Les mesures traditionnelles du marketing ne tiennent pas compte des informations sur les clients qui stimulent la croissance
Les mesures telles que le ROAS, le taux de conversion et les revenus attribués font partie de la boîte à outils, mais elles sont insuffisantes lorsqu’il s’agit de piloter la croissance à long terme. Ils vous indiquent l’efficacité de vos dépenses, mais pas si vous dépensez pour les bonnes personnes. Il s’agit d’indicateurs hérités qui permettent de quantifier les performances une fois que les campagnes ont été lancées. Ils sont rétrospectifs et souvent détachés des véritables moteurs de profit : vos clients.
Si vous voulez vous développer durablement, vous devez savoir non seulement ce qui a fonctionné, mais aussi qui l’a fait fonctionner. Qui a apporté de la valeur ? Qui est sur le point de se désabonner ? Qui est susceptible d’acheter à nouveau, mais ne l’a pas encore fait ? Le ROAS ne vous le dira pas. La modélisation d’attribution est floue là où c’est important : le comportement du client. C’est là que les mesures traditionnelles s’essoufflent.
Les responsables marketing ont besoin de savoir comment les segments de clientèle, par exemple les nouveaux acheteurs, les utilisateurs à fort taux de pénétration ou les acheteurs occasionnels sensibles au prix, influent sur la trajectoire des recettes. Cette connaissance est plus importante que l’efficacité de la campagne. Si vous continuez à optimiser les dépenses sans savoir qui est à l’origine de ces dépenses, vous ignorez un potentiel de croissance considérable. L’avenir réside dans la compréhension des clients.
L’analyse de la clientèle fait passer la mesure des canaux aux clients
Le changement le plus important à l’heure actuelle est le suivant : arrêtez de mesurer les canaux, commencez à comprendre les personnes.
Avec l’analyse de la clientèle, vous ne vous contentez plus de savoir d’où vient un clic. Vous voyez qui a cliqué, à quelle fréquence ils achètent, quelle est leur valeur au fil du temps et ce que vous devriez faire à ce sujet. Des structures telles que la segmentation par valeur prédite permettent de fonder les décisions sur des bases solides. Au lieu d’optimiser les médias, vous optimisez les relations avec les clients. C’est plus puissant. C’est durable.
Les dirigeants doivent élaborer des modèles autour du comportement des clients qui sont directement liés aux performances. Cela signifie que le ciblage n’est pas seulement appliqué aux campagnes, mais qu’il est intégré à chaque choix stratégique, aux marchés que vous pénétrez, aux produits que vous proposez, aux tactiques de fidélisation que vous déployez. Et lorsqu’il est bien fait, le fossé entre la connaissance et l’exécution disparaît. La mesure devient en temps réel, fluide et liée à l’impact commercial. En bref, les clients deviennent votre indicateur de performance.
Les modèles MMM et d’attribution manquent de profondeur au niveau du client
La modélisation du mix média (MMM) et les modèles d’attribution sont des outils standard depuis un certain temps. Ils vous aident à déterminer les performances des différents canaux et vous donnent des indications sur la manière d’ajuster les budgets. C’est utile. Mais seulement jusqu’à un certain point. Ces modèles sont centrés sur les canaux, ce qui signifie qu’ils donnent un aperçu de ce qui s’est passé, mais très peu sur le pourquoi et le pour qui.
Le MMM regroupe les données pour montrer l’impact des dépenses à travers le temps et les plateformes. L’attribution, quant à elle, répartit les crédits entre les différents points de contact. Mais ni l’un ni l’autre n’approfondit suffisamment le comportement du client pour savoir qui cibler ensuite, ou comment générer de la valeur future. Elles suivent les intrants et les retours immédiats.
C’est un problème si vous souhaitez prendre des décisions stratégiques, et pas seulement tactiques. Vous pourriez réaffecter parfaitement les dépenses entre les canaux sans pour autant atteindre les bons segments de clientèle. C’est là que réside la limite. Ces modèles ne sont pas inexacts, ils sont incomplets. Ils traitent les campagnes comme des systèmes fermés, isolés des personnes qu’ils sont censés influencer.
La croissance ne vient pas de l’optimisation de ce qui s’est passé. Elle vient de la compréhension de qui est susceptible de répondre ensuite, et de quelle manière. C’est là que les modèles MMM et d’attribution ne sont pas à la hauteur. Les dirigeants qui veulent évoluer intelligemment ont besoin d’outils qui permettent de suivre les performances des clients futurs.
Les clients de niveau intermédiaire sont souvent à l’origine d’une croissance incrémentale
Les clients fidèles sont importants, ils génèrent des revenus prévisibles et vous devez les fidéliser. Mais ce ne sont pas toujours eux qui sont à l’origine de la croissance incrémentale. Des tests ont montré à maintes reprises que les clients de niveau intermédiaire, ceux qui ne sont pas au sommet et qui ne sont pas tout à fait nouveaux, ont tendance à être plus rentables lorsque vous les engagez correctement. Ils sont réactifs, accessibles et souvent négligés.
De nombreux spécialistes du marketing concentrent leurs tactiques les plus coûteuses, les SMS, le publipostage, le numérique à haute fréquence, sur les segments les plus importants. C’est une solution sûre. On part du principe que les personnes qui dépensent le plus méritent le plus d’attention. Mais du point de vue de la croissance, cela peut s’avérer inefficace. Vous surinvestissez là où les rendements sont déjà maximisés, tout en ignorant des segments qui ont plus de potentiel pour faire avancer les choses.
L’analyse de la clientèle change la donne. Elle permet de tester et de suivre la réaction de chaque segment à différents niveaux et types d’engagement. Vous constaterez souvent que les acheteurs de niveau intermédiaire génèrent de nouveaux volumes lorsqu’ils sont ciblés par le bon message, à la bonne fréquence et par le biais des bons canaux. Ils sont réactifs mais additifs.
Pour les dirigeants qui se concentrent sur la croissance et l’expansion, il s’agit là d’un point de vue essentiel. Maximisez les gains des segments dont le potentiel n’est pas réalisé. Ne vous contentez pas de surservir les fidèles. Un ciblage équilibré, étayé par des analyses éprouvées, permet d’obtenir de meilleurs résultats commerciaux sur l’ensemble de la base de clientèle.
La création de segments de clientèle efficaces nécessite l’enrichissement des données et l’apprentissage automatique.
Les données transactionnelles ne suffisent pas à elles seules à réaliser une segmentation efficace. Savoir ce que les gens ont acheté une ou deux fois est un début, mais ce n’est pas suffisant pour faire des prédictions précises ou mettre en place une personnalisation évolutive. Pour dégager une véritable valeur ajoutée, vous avez besoin d’une visibilité complète sur chaque client, du contexte de son comportement, de ses préférences, du moment où il achète et des déclencheurs d’achat.
Cela signifie qu’il faut enrichir les profils de vos clients. Intégrez des données syndiquées, des modèles d’engagement antérieurs, des informations sur les produits. Ensuite, exécutez des modèles prédictifs, des systèmes d’apprentissage automatique conçus pour prévoir des comportements tels que le moment du prochain achat, l’intérêt pour le produit ou la valeur totale future. Ces modèles ne se contentent pas de produire des scores ; ils vous indiquent où donner la priorité et comment influencer les résultats.
L’objectif est de rendre chaque interaction avec le client plus pertinente et plus efficace, et pas seulement plus fréquente. Lorsque vous connaissez la valeur prédite d’un segment, vous ne gaspillez pas vos dépenses dans de vastes campagnes. Vous investissez dans des points de contact précis, adaptés pour maximiser la contribution à long terme, et pas seulement le rendement à court terme.
Si vous occupez un poste de direction, il s’agit d’informations de niveau stratégique. Elles vous permettent de diriger des équipes entières (marketing, produits, ventes) sur la base de signaux clairs provenant de clients réels. Elles sont également évolutives. Une fois que les segments sont construits sur des données enrichies et prédictives, ils peuvent ancrer l’ensemble de votre stratégie de mise sur le marché, de l’acquisition à la fidélisation.
Le suivi des performances doit être guidé par les indicateurs clés de performance (KPI) du client
Les performances ne peuvent plus être uniquement liées aux mesures des canaux. Impressions, clics, ROAS, tout cela n’est que du bruit si vous ne suivez pas également les résultats significatifs pour le client. Ce qui compte davantage, c’est le taux de rétention, la fréquence d’engagement et la valeur globale de la durée de vie. Ce sont ces indicateurs qui reflètent la véritable contribution du client à l’entreprise.
L’analyse de la clientèle permet de personnaliser ces indicateurs clés de performance en fonction de l’identité du client. Les fidèles de grande valeur ne doivent pas être évalués de la même manière que les acheteurs sensibles au prix. Les uns ont besoin d’incitations pour renforcer leur fidélité ; les autres peuvent avoir besoin de coups de pouce intelligents et opportuns pour augmenter leur fréquence d’achat ou le montant de leur panier. Lorsque vous suivez les performances au niveau du segment, l’entreprise peut déployer ses ressources de manière plus intelligente.
Pour les dirigeants, cela présente deux avantages majeurs. Tout d’abord, l’accent n’est plus mis sur l’efficacité à court terme et spécifique à un canal, mais sur l’impact à long terme et orienté vers le client. Deuxièmement, elle crée des cadres évolutifs pour mesurer les progrès au fil du temps, sur la base du comportement réel des clients, et pas seulement des résultats de la campagne.
Les indicateurs de performance client permettent de s’aligner. Ils permettent aux équipes internes de se concentrer sur ce qui fonctionne, et pas seulement sur les dépenses. Et ils protègent contre les décisions à court terme susceptibles de diluer le capital de la marque ou de réduire la rentabilité à long terme. Le résultat est un système de mesure qui stimule la stratégie, et pas seulement les rapports.
L’analyse de la clientèle doit influencer les décisions transversales
L’analyse de la clientèle ne doit pas être isolée, enfermée dans des tableaux de bord marketing ou détenue uniquement par une équipe chargée des données. Les applications les plus efficaces se produisent lorsque les informations circulent entre les différentes fonctions. Les ventes, les produits, le commerce électronique et le service clientèle sont tous gagnants lorsqu’ils comprennent qui est le client, ce qu’il apprécie et ce qu’il est susceptible de faire ensuite.
Les équipes de service à la clientèle peuvent utiliser les comportements prédits pour personnaliser l’assistance. Les équipes de vente peuvent adapter les stratégies d’approche pour refléter les préférences des segments ou le calendrier des cycles d’achat. Les équipes chargées du commerce électronique et des produits peuvent adapter les interfaces, le merchandising ou les recommandations en fonction des affinités de chaque segment. L’analyse de la clientèle passe ainsi du statut d’outil de connaissance à celui de moteur d’action coordonnée.
Au niveau de la direction, il s’agit de créer un effet de levier dans l’ensemble de l’organisation. Au lieu que les équipes individuelles optimisent en silos, tout le monde opère à partir d’une vision unifiée du client. Cette cohérence se traduit par de meilleures expériences pour les utilisateurs et des modèles opérationnels plus précis en interne. Elle accélère également la prise de décision, puisque les équipes n’ont pas besoin de réexécuter les données ou de s’appuyer sur des indicateurs déconnectés les uns des autres.
Pour toute équipe dirigeante qui souhaite évoluer durablement, l’intégration de la compréhension du client dans tous les domaines fonctionnels n’est pas facultative, elle est fondamentale. Lorsque les connaissances sont rendues opérationnelles à tous les points d’interaction avec le client, l’entreprise progresse plus rapidement, offre plus de valeur et réduit le désalignement entre les initiatives.
Commencez par de petites initiatives d’analyse de la clientèle et passez à l’échelle supérieure
L’analyse de la clientèle ne nécessite pas une refonte totale du système dès le premier jour. Les programmes les plus efficaces commencent de manière sélective, en appliquant des modèles à une poignée de cas d’utilisation, en mesurant l’impact et en développant à partir de là. Cette approche réduit la complexité et donne aux équipes la possibilité d’apprendre rapidement et d’affiner sur la base de résultats réels.
Par exemple, vous pouvez commencer par un test au niveau du segment pour les campagnes de réactivation. Ou appliquer la modélisation de la valeur prédictive pour affiner le ciblage du publipostage. Ce qui compte, c’est de prouver rapidement le retour sur investissement grâce à des boucles de rétroaction claires. Une fois que c’est le cas, la voie vers la mise à l’échelle devient claire et vous obtenez plus rapidement l’adhésion interne.
Les dirigeants doivent reconnaître que cette approche progressive minimise les perturbations tout en permettant des gains immédiats. Elle s’aligne sur la discipline en matière de ressources et permet aux équipes de rester concentrées. Elle crée également un modèle de performance qui évolue en fonction de vos données et de votre infrastructure, sans pour autant aller trop loin.
Si l’organisation veut vraiment être orientée vers le client, l’analyse ne doit pas être une initiative ponctuelle. Il s’agit d’une capacité. En commençant petit et en planifiant l’évolution, vous vous assurez de construire quelque chose de durable. Au fil du temps, vous obtiendrez des décisions plus rapides, des priorités plus claires et un marketing qui aura un impact sur l’entreprise.
Réflexions finales
Si vous êtes à la tête d’une entreprise aujourd’hui, mesurer les performances en se basant uniquement sur des mesures d’efficacité n’est pas suffisant. Vous devez savoir ce que font les clients, ce qu’ils sont susceptibles de faire ensuite et comment agir rapidement et précisément sur la base de ces informations. C’est là que l’analyse de la clientèle offre un véritable effet de levier.
Il ne s’agit pas de remplacer tout ce que vous faites déjà. Il s’agit de l’améliorer, en reliant la stratégie, l’exécution et la mesure aux personnes qui sont les véritables moteurs de la croissance. Lorsque vous intégrez l’intelligence client à vos opérations de base, chaque équipe devient plus performante, vos investissements vont plus loin et vos décisions sont plus rapides.
Les entreprises qui gagnent du terrain ne se contentent pas d’optimiser les médias. Elles alignent l’ensemble de leur modèle opérationnel sur le comportement des clients à forte valeur ajoutée. Ce n’est plus une option. C’est la base d’un avantage durable.
