L’adoption généralisée de l’IA contraste avec une intégration quotidienne minimale
La plupart des grandes entreprises affirment aujourd’hui utiliser l’intelligence artificielle, mais seules quelques-unes l’ont intégrée à leurs activités quotidiennes. Selon l’enquête menée par IDC auprès de 500 décideurs informatiques et numériques aux États-Unis, au Royaume-Uni, en Allemagne et dans la région Asie-Pacifique, près de 90 % des entreprises ont adopté des outils d’intelligence artificielle. Pourtant, seules 12 % d’entre elles ont réalisé ce que l’on appelle des opérations informatiques continues, pilotées par l’IA. Cela montre que si l’appétit pour l’IA est massif, la digestion réelle de l’IA, transformant le potentiel en performance, est encore limitée.
Cette lacune est due au fait que les organisations considèrent l’IA comme un outil et non comme un nouveau mode de fonctionnement. De nombreuses entreprises achètent ou intègrent des logiciels d’IA mais continuent à gérer leurs équipes et leurs flux de travail comme elles l’ont toujours fait. Les systèmes existants restent aux commandes. Les interventions manuelles, les cycles de modernisation lents et les pratiques fragmentées en matière de données empêchent l’IA de fonctionner à pleine capacité. L’adoption de l’IA, sans intégration des processus et de la gouvernance, ne se traduit pas par une transformation.
Pour les chefs d’entreprise, c’est le signe d’un changement d’état d’esprit crucial. Investir dans les nouvelles technologies ne signifie pas grand-chose si l’on ne développe pas les capacités internes pour les utiliser en permanence. Cela signifie qu’il faut donner aux équipes les moyens de faire confiance aux informations issues de l’IA, repenser la gouvernance pour permettre à l’automatisation d’effectuer le travail quotidien, et mettre à niveau les structures de données pour soutenir l’apprentissage continu. En termes clairs, l’intégration de l’IA n’est pas une question de propriété d’une technologie ; il s’agit de s’assurer que le système nerveux de l’organisation utilise réellement cette technologie pour détecter, décider et agir, tous les jours.
La modernisation continue favorise la maturité opérationnelle et la compétitivité
Les organisations qui traitent la modernisation comme un travail continu, et non comme des projets ponctuels, atteignent systématiquement une plus grande maturité opérationnelle. La modernisation continue permet aux équipes de mettre à jour, de tester et de déployer des améliorations en temps réel, avec l’appui de systèmes d’IA qui détectent les inefficacités et automatisent les réponses. Au lieu d’attendre des révisions programmées, ces entreprises évoluent quotidiennement. C’est plus rapide, plus adaptable et beaucoup moins risqué.
La modernisation par projet, en revanche, crée des frictions. Elle s’appuie fortement sur le travail manuel, une intégration limitée et une résolution réactive des problèmes. Au fil du temps, ces approches créent une dette technique, les systèmes deviennent coûteux à maintenir et difficiles à faire évoluer. Josh Burks, SVP et Global Leader of Managed Services chez Thoughtworks, l’a dit directement : une approche réactive, basée sur des projets, conduit à des coûts plus élevés, à plus de vulnérabilités et à un impact inutile sur les personnes. La modernisation continue n’est pas seulement une décision technique, c’est une décision stratégique.
Les dirigeants devraient considérer ce changement comme une opportunité. La modernisation continue permet d’aligner la technologie sur l’agilité de l’entreprise. Elle permet de maintenir l’élan et la résilience lorsque les conditions changent. Elle garantit que les améliorations opérationnelles, telles que des cycles de publication plus rapides ou une meilleure sécurité, ne sont pas temporaires mais persistantes. Pour les dirigeants, le défi n’est pas de savoir s’il faut moderniser en continu, mais de savoir à quelle vitesse ils peuvent en faire la norme. Plus vite cela se produira, plus vite l’organisation bénéficiera d’une IA qui tient réellement ses promesses.
La maturité de l’IA accélère la rapidité et l’efficacité de la mise en production des logiciels
Lorsque les entreprises intègrent l’IA dans leurs opérations, leur capacité à fournir des produits s’améliore considérablement. L’étude montre que les entreprises dont la maturité en matière d’IA est élevée lancent des fonctionnalités et des mises à jour 45 % plus rapidement que celles qui en sont encore aux premiers stades d’adoption. Cette rapidité n’est pas due à la chance, mais à l’IA qui automatise les étapes répétitives, identifie les inefficacités et améliore la coordination entre les équipes de développement, de test et de déploiement.
La rapidité de mise en production n’est pas seulement un gain technique, c’est aussi un gain concurrentiel. Sur les marchés dynamiques, les entreprises qui peuvent livrer plus rapidement tout en maintenant la qualité seront toujours en tête. L’automatisation pilotée par l’IA réduit les manipulations et les erreurs, ce qui diminue les coûts et les délais liés aux retouches. En rationalisant les processus, l’IA permet aux équipes d’ingénieurs et de produits de consacrer plus d’énergie à l’innovation qu’à la lutte contre les incendies.
Les dirigeants d’entreprise devraient considérer cette accélération comme une mesure de l’agilité organisationnelle. Une itération plus rapide signifie une meilleure réactivité aux demandes changeantes des clients et aux nouvelles technologies. L’idée clé est que l’automatisation ne doit pas remplacer les personnes, mais qu’elle doit améliorer leur capacité à créer, tester et fournir de la valeur plus rapidement. Pour les dirigeants, il est essentiel d’investir dans l’intégration de l’IA de bout en bout dans leurs pipelines de livraison pour maintenir le rythme, la performance et la compétitivité.
L’intégration de l’IA renforce les résultats en matière de sécurité et la gestion des risques
L’étude révèle également que l’intégration de l’IA dans les opérations de sécurité entraîne des améliorations mesurables dans la gestion des risques. Les organisations qui utilisent l’IA pour la gestion des vulnérabilités ont constaté une baisse de 48 % de l’exposition aux risques. Cette réduction est due à l’automatisation des tâches répétitives basées sur des règles, telles que l’analyse, l’application de correctifs et le triage des alertes. Cette surveillance continue raccourcit les temps de réponse et empêche l’accumulation de menaces de sécurité non traitées, qui résultent souvent de ralentissements manuels ou de lacunes en matière de surveillance.
Alors que les systèmes et les environnements de données deviennent de plus en plus complexes, les analystes humains ne peuvent pas suivre le rythme du volume constant d’alertes et de vulnérabilités. L’IA aide à absorber cette charge de travail, en veillant à ce que les problèmes potentiels soient identifiés et classés par ordre de priorité sans délai. Les humains se concentrent alors sur ce qui leur apporte le plus de valeur ajoutée, en enquêtant sur les anomalies, en concevant des architectures résilientes et en prenant des décisions stratégiques sur la réponse aux menaces et la gouvernance.
Jennifer Thomson, AVP Global Services Insights chez IDC, explique que la sécurité et les opérations des entreprises deviennent rapidement pilotées par l’IA. Elle souligne une évolution vers des cadres « human-in-the-loop », où l’automatisation fonctionne en continu tandis que les experts interviennent lorsque le jugement et la vision stratégique sont nécessaires. Ce modèle offre aux dirigeants un équilibre pratique entre l’automatisation et la supervision humaine, un moyen d’accroître l’efficacité de la sécurité sans perdre le contrôle.
Pour les décideurs, cette approche transforme la sécurité d’un centre de coûts réactif en une force proactive. Elle réduit l’exposition tout en libérant les équipes pour qu’elles se concentrent sur l’innovation plutôt que sur une lutte constante contre les incendies. La vigilance continue, basée sur l’IA, apporte ce dont toute entreprise a besoin : cohérence, fiabilité et confiance dans la protection de ses actifs et de sa réputation.
Amélioration de l’architecture et de l’alignement des activités grâce à la maturité de l’IA
Les organisations qui atteignent des niveaux élevés de maturité en matière d’IA constatent des améliorations majeures dans la manière dont leurs systèmes techniques fonctionnent et s’alignent sur les priorités de l’entreprise. L’étude montre une augmentation de 36 % de la maintenabilité et de l’évolutivité des systèmes, ainsi qu’une amélioration de 34 % de l’alignement entre l’informatique et les objectifs de l’entreprise. C’est un signal clair que la modernisation continue, soutenue par l’IA, établit des systèmes plus stables et adaptatifs, capables d’évoluer efficacement sans perturbation constante.
Ces améliorations sont le fruit de pratiques d’ingénierie cohérentes, de flux de travail normalisés et d’une forte appropriation par les équipes. L’IA aide à faire respecter ces disciplines en détectant rapidement les problèmes de performance, en guidant les mesures correctives et en améliorant la collaboration entre le développement, les opérations et la direction. Il en résulte une réduction de la complexité et un environnement de livraison plus prévisible. Cela permet également aux équipes informatiques de soutenir la stratégie de l’entreprise d’une manière plus mesurable et plus directe.
Pour les dirigeants, la conclusion est claire : l’intégration de l’IA fait plus qu’automatiser, elle crée un avantage structurel. Lorsque la maintenabilité et l’évolutivité augmentent, la réactivité de l’entreprise suit. Cela signifie que les dirigeants peuvent donner la priorité à l’innovation et à la qualité des services plutôt qu’à la maintenance constante des systèmes. Pour parvenir à cet équilibre, il faut un engagement à long terme en faveur de normes architecturales modernes, de la maturité des données et d’une boucle de rétroaction persistante axée sur l’IA qui relie l’exécution technique aux résultats de l’entreprise.
Passage à des modèles de marchés publics et de contrats axés sur les résultats
Les achats des entreprises sont en train de changer, et l’accent n’est plus mis sur les niveaux de personnel mais sur des résultats mesurables en termes de performance. L’étude Thoughtworks-IDC a révélé que 56 % des organisations souhaitent désormais que les contrats soient liés à des mesures d’amélioration continue, tandis que 43 % sont favorables à des modèles de partage des risques et des récompenses pour les efforts de modernisation. Cela reflète une demande plus large de responsabilité et de transparence, les organisations veulent que leurs partenaires partagent à la fois les risques et les récompenses liés aux résultats de la transformation.
Les contrats basés sur les résultats poussent les fournisseurs à offrir une valeur constante. Au lieu de mesurer le succès en fonction de la capacité des ressources, les accords sont structurés en fonction de la vitesse de livraison, de la résilience et de l’amélioration de l’expérience client. Ce changement permet d’aligner les objectifs des fournisseurs sur les priorités de l’entreprise, garantissant ainsi que les deux parties travaillent pour atteindre les mêmes objectifs. Il encourage également les fournisseurs à innover en permanence plutôt que de s’engager sur des services étroits et à portée fixe.
Pour les dirigeants, cette tendance est le signe d’un changement culturel autant que financier. Passer d’une externalisation basée sur les coûts à des modèles de performances partagées renforce la résilience à long terme. Il crée des incitations durables à l’excellence opérationnelle, et pas seulement à l’achèvement d’un projet. Les organisations qui adoptent ces modèles tendent également à bénéficier d’une plus grande collaboration, d’une meilleure transparence et de cycles d’innovation plus rapides, car chaque contrat est fondé sur des résultats réels qui comptent pour l’entreprise.
Thoughtworks préconise un plan d’action de 180 jours axé sur la fourniture d’une valeur mesurable grâce à l’intelligence du pipeline, à la remédiation guidée par l’IA et à la montée en compétences de la main-d’œuvre en matière d’apprentissage automatique. Pour les dirigeants, le développement de ces capacités en interne garantit que leurs organisations restent agiles et capables d’exécuter ces accords axés sur la performance avec confiance et rapidité.
Faits marquants
- Une forte adoption de l’IA, une faible intégration opérationnelle : Près de 90 % des entreprises utilisent l’IA, mais seulement 12 % l’exploitent en continu dans les opérations. Les dirigeants devraient se concentrer sur l’intégration de l’IA dans les flux de travail quotidiens pour débloquer une efficacité et une adaptabilité réelles.
- La modernisation continue alimente la compétitivité : Traitez la modernisation comme une discipline permanente et non comme un projet occasionnel. Les dirigeants devraient investir dans des mises à jour continues afin de réduire les coûts liés à l’héritage et de maintenir l’agilité.
- La maturité de l’IA permet une livraison plus rapide : Les entreprises dotées de capacités d’IA matures commercialisent leurs produits 45 % plus rapidement. Les dirigeants devraient intégrer l’automatisation dans l’ensemble de leurs processus de livraison afin d’accélérer l’innovation et de réduire les retouches.
- La sécurité pilotée par l’IA réduit les risques et améliore la concentration : La gestion des vulnérabilités pilotée par l’IA réduit l’exposition aux risques de 48 %. Les dirigeants devraient mettre en œuvre des modèles « humains dans la boucle » pour combiner l’efficacité de l’automatisation avec la supervision d’un expert.
- Un alignement plus fort grâce à une architecture basée sur l’IA : Les entreprises ayant atteint la maturité en matière d’IA signalent un gain de 36 % en termes d’évolutivité et une amélioration de 34 % de l’alignement entre l’informatique et l’entreprise. Les décideurs devraient donner la priorité aux pratiques d’ingénierie normalisées et soutenues par l’IA pour assurer une croissance durable.
- L’approvisionnement s’oriente vers des modèles basés sur les résultats : 56 % des organisations exigent désormais des contrats liés à l’amélioration continue et 43 % préfèrent le partage des risques et des bénéfices. Les dirigeants devraient aligner les partenariats avec les fournisseurs sur des performances mesurables et une responsabilité partagée.
