La croissance du secteur des services technologiques s’est ralentie
Il se passe quelque chose d’important dans les services technologiques. Avant COVID, le secteur affichait une croissance annuelle de 4 à 5 %. Aujourd’hui, il a ralenti à 2 %-3 %. Les marges ont diminué de plus de 200 points de base. Les valorisations sont retombées à leur niveau d’avant la pandémie. Il ne s’agit pas seulement d’une correction post-crise, mais d’un changement structurel. La dynamique du marché évolue et les règles qui ont fonctionné au cours de la dernière décennie ne s’appliquent plus nécessairement.
De nombreuses forces s’opposent au modèle de croissance traditionnel : l’automatisation, l’incertitude géopolitique, l’évolution démographique. Une grande partie des services technologiques courants est en train de se banaliser ou d’être éliminée par l’automatisation. Si les entreprises continuent de fonctionner comme si nous étions encore en 2019, elles risquent de perdre jusqu’à 30 % de leur chiffre d’affaires et de voir leur valeur d’entreprise divisée par deux au cours des cinq prochaines années. La réduction des marges EBIT due aux remises et à la pression sur les prix ne fera qu’accélérer cette chute.
Ce n’est pas de la sinistrose, c’est de la clarté. Chaque entreprise est confrontée à ces points d’inflexion, où ce qui l’a amenée ici ne l’amènera pas là où elle est. La bonne décision à prendre aujourd’hui n’est pas d’optimiser le passé. Il s’agit de s’aligner sur les axes de croissance et d’avancer plus rapidement et avec moins de frictions.
L’IA, principal perturbateur et catalyseur d’opportunités
L’intelligence artificielle n’est pas un outil que l’on ajoute aux systèmes existants. Elle est en train de franchir le seuil de l’infrastructure de base pour le fonctionnement des entreprises. Qu’il s’agisse de grands modèles linguistiques, d’inférences de pointe ou de développement de logiciels pilotés par l’IA, il s’agit de l’un des changements les plus importants que nous ayons connus depuis l’avènement de l’internet.
Ce qui est intéressant aujourd’hui, c’est que l’application réelle de l’IA s’étend rapidement. Nous constatons qu’elle accélère la modernisation des applications qui prenait autrefois des années. Les industries qui utilisent des systèmes existants construits sur un code vieux de plusieurs décennies, comme certaines parties du secteur bancaire et du gouvernement, ont maintenant la possibilité de traduire cette logique en programmation moderne avec moins d’efforts. Nous parlons de 200 à 800 milliards de lignes de Cobol qui peuvent être modernisées grâce à l’IA. Ce n’est pas une mince affaire.
Alors que l’IA passe du cloud à la périphérie, la demande de modèles à faible latence et de matériel intelligent augmente. Cela alimente une croissance massive des centres de données, avec de gros investissements dans le calcul, le refroidissement et la conception des microprocesseurs. Les entreprises qui fournissent des services autour de ces domaines, les pipelines de données, les couches de validation, l’architecture des puces, peuvent construire d’importantes lignes de revenus si elles agissent tôt.
C’est ce que chaque équipe de direction doit regarder. L’IA ne se contente pas de modifier certaines parties de ce que nous vendons, elle est sur le point de définir la manière dont nous construisons, fournissons et mettons à l’échelle chaque solution à l’avenir. Parier sur ce changement n’est pas risqué. Attendre l’est.
Rôle croissant des services techniques dans la transformation de bout en bout des entreprises
Les services technologiques s’intègrent de plus en plus dans l’ensemble des activités de l’entreprise. Les entreprises ne considèrent plus la technologie comme un simple support, elle fait désormais partie intégrante de la manière dont elles repensent l’ensemble de leurs flux de travail. Du front office au back end, chaque processus est évalué en vue d’une refonte à travers une lentille basée sur l’IA.
Ce type de transformation ne se produit pas en externalisant une seule tâche. Il nécessite des capacités multiservices fonctionnant en synchronisation, des plates-formes techniques, des connaissances en matière de processus d’entreprise, une réflexion sur la conception, une expertise sectorielle. Prenez par exemple le changement qui s’opère dans la manière dont les banques traitent les demandes de prêts hypothécaires ou dont les assureurs gèrent les demandes d’indemnisation. Il ne s’agit pas de gains rapides. Ils nécessitent une intégration complète de l’IA, de l’automatisation, de l’architecture de la plateforme et des opérations intelligentes liées à des résultats commerciaux clairs.
Les clients recherchent plus que l’automatisation. Ils veulent des processus simplifiés, de meilleures performances et de la rapidité. Pour y parvenir, les fournisseurs de services doivent contrôler de bout en bout le cycle de vie de la solution. Cela signifie qu’il faut mettre les données au centre, des données modernes, spécifiques aux cas d’utilisation et prêtes pour l’IA. Sans cela, l’IA n’évolue pas et la transformation s’arrête rapidement.
La mise en œuvre n’est pas l’objectif final. Les entreprises veulent une valeur mesurable, une réduction du temps de cycle, une amélioration de la précision des décisions et une réactivité à l’échelle du système. Si vous n’obtenez pas ces résultats, quelqu’un d’autre le fera.
Impact du nationalisme économique et de l’évolution des réglementations mondiales
L’environnement géopolitique a changé. Les chaînes d’approvisionnement mondiales sont soumises à la pression des tensions commerciales, des droits de douane et du durcissement des politiques de visa. Les pays donnent la priorité au renforcement des capacités nationales et à l’autonomie régionale. Si cela a perturbé les modèles de livraison traditionnels qui dépendent de la main-d’œuvre transfrontalière et des avantages en termes de coûts de la délocalisation, cela a également ouvert de nouvelles opportunités.
Nous voyons les flux d’investissement se déplacer, vers le Japon, le Moyen-Orient et l’Asie du Sud-Est, alors que les gouvernements poussent à l’infrastructure numérique, à l’adoption du cloud et à des écosystèmes technologiques sécurisés. Dans le même temps, l’adoption de la blockchain gagne du terrain à mesure que les États formalisent leurs politiques en matière de stablecoins et d’actifs numériques. Cela rend l’environnement réglementaire plus prévisible, ce qui est exactement ce que les entreprises clientes recherchent.
L’effort de résilience nationale signifie également que les prestataires de services doivent localiser les talents de manière plus agressive. L’augmentation du coût et de la complexité des procédures de visa H-1B et d’autres visas internationaux a rendu ce changement urgent. Les entreprises qui anticipent ces changements et structurent leurs modèles de prestation en conséquence bénéficieront d’un meilleur accès aux contrats locaux, de partenariats basés sur la proximité et de l’adhésion des autorités réglementaires.
Il ne s’agit pas de rejeter la mondialisation. Il s’agit de s’adapter à la nouvelle structure de celle-ci. Les sociétés de services qui restent agiles et s’alignent sur ces réalités réglementaires protégeront leurs marges et attireront les clients qui recherchent une concentration régionale et une fiabilité d’exécution.
Les changements démographiques et le vieillissement de la main-d’œuvre modifient le paysage des talents
Dans de nombreuses économies développées, en particulier au Japon et en Europe, la main-d’œuvre disponible diminue en raison du vieillissement de la population. Cette situation crée un déséquilibre à long terme entre l’offre de main-d’œuvre et la demande des entreprises. Il en résulte une augmentation des frictions opérationnelles. Les entreprises sont contraintes de faire plus avec moins de personnel.
Pour les fournisseurs de services technologiques, cela change la façon dont les prestations sont effectuées. Avec moins de travailleurs qualifiés disponibles et une demande qui continue d’augmenter, la seule voie viable est de pousser plus loin l’automatisation, les agents d’IA et la robotique. Ces technologies ne sont plus une question d’optimisation, mais une infrastructure nécessaire pour combler les lacunes en matière de main-d’œuvre à grande échelle.
On assiste également à un changement dans le type de talent qui l’emporte. Il s’agit moins d’une question d’échelle que de capacité. Les sociétés de services auront besoin d’ingénieurs et de consultants qui allient connaissances techniques et conscience du contexte, des personnes capables de résoudre de vrais problèmes d’entreprise à l’aide d’outils modernes, plutôt que de se contenter de traiter des transactions.
Il ne s’agit pas d’une phase temporaire. Alors que les taux de natalité restent faibles dans de nombreuses économies et que les protections de l’emploi augmentent, les prestataires de services doivent repenser la formation, l’embauche et les parcours de carrière. L’utilisation de la technologie pour remplacer ou augmenter le travail doit devenir une stratégie de première ligne, et non un plan d’urgence. Les entreprises qui hésitent prendront simplement du retard à mesure que les prestations deviendront moins efficaces et plus difficiles à mettre à l’échelle.
La transition énergétique mondiale stimule la demande de services technologiques
Le passage à une énergie propre et à une infrastructure plus intelligente réécrit les priorités financières des industries à forte consommation d’énergie. Les entreprises pétrolières et gazières, les services publics et les entreprises manufacturières réorientent leurs capitaux vers la modernisation des réseaux, les technologies à faibles émissions et les nouvelles sources d’énergie, y compris un nouvel élan autour du nucléaire.
Les fournisseurs de services technologiques ont un rôle majeur à jouer à cet égard. L’alimentation des centres de données pilotés par l’IA, des plateformes de véhicules électriques et de l’automatisation industrielle nécessite d’importantes mises à niveau de l’approvisionnement en énergie, de la résilience et de l’intelligence à l’échelle du système. Ces investissements dans l’infrastructure exigent de nouveaux systèmes numériques en coulisses, des logiciels de contrôle des processus, une surveillance intelligente, des prévisions de la demande et des plateformes d’intégration.
Il ne s’agit pas d’une niche. À eux seuls, les centres de données sont à l’origine de centaines de mégawatts de nouvelle demande d’énergie dans le monde. Les systèmes qui soutiennent cette croissance doivent être plus intelligents, plus automatisés et plus efficaces. Dans le même temps, les projets d’infrastructures vertes, comme le stockage dans des batteries de nouvelle génération ou les systèmes énergétiques décentralisés, créent une demande soutenue de logiciels et de services capables de tout relier.
Les chefs d’entreprise des services technologiques devraient considérer cette transition non seulement comme un défi en matière de coûts et de réglementation, mais aussi comme un nouveau moteur de croissance à long terme. Les entreprises auront besoin d’aide pour concevoir, construire et optimiser des systèmes numériques adaptés à l’évolution de l’économie de l’énergie. Si vous êtes positionné du côté numérique de cette transition, la demande est là. Elle est réelle.
Intensification de la concurrence des entreprises natives de l’IA et des entreprises de grande taille
L’environnement concurrentiel des services technologiques évolue rapidement. Les plateformes natives de l’IA comme OpenAI et Palantir, ainsi que les hyperscalers comme AWS, Microsoft et Google Cloud, proposent désormais des services qui se superposent directement aux modèles de services informatiques traditionnels. Ces acteurs agissent rapidement, fournissent des services à grande échelle et apportent des solutions de plateforme profondément intégrées.
Le véritable changement réside dans la manière dont les services sont fournis. Au lieu de missions personnalisées basées sur des projets, ces entreprises proposent des solutions reproductibles, alimentées par l’IA, que les clients peuvent déployer plus rapidement, avec des résultats plus prévisibles. Cela comprime l’espace de marge pour les fournisseurs de services traditionnels et augmente les attentes des clients.
Il ne s’agit pas seulement d’une concurrence accrue, mais d’une nouvelle catégorie de concurrents. Ces entreprises opèrent avec une intégration verticale profonde, contrôlent leurs produits et disposent de vastes écosystèmes. Cela permet d’accélérer les livraisons et de réduire les coûts. Si vous êtes une entreprise de services technologiques traditionnelle et que vous ne vous orientez pas vers des offres plus évolutives et imprégnées d’IA, vous êtes à la traîne.
Pour gagner dans cet environnement, il faut redéfinir les portefeuilles de services. Vous devez rationaliser les prestations, modulariser les solutions et investir dans des plates-formes de base évolutives. S’accrocher à des modèles hérités sur mesure ne fera que réduire votre compétitivité sur un marché qui évolue vers la rapidité, l’efficacité et l’intelligence automatisée.
Adopter huit impératifs fondamentaux pour la transformation
Il y a huit choses que les entreprises de services technologiques doivent faire dès maintenant si elles veulent être leaders sur ce marché. Premièrement, réorienter la stratégie vers des opportunités de niche à fort impact, ce que nous appelons les micro-batailles. Ces opportunités se situent à l’intersection d’industries spécifiques, de zones géographiques et de dynamiques de dépenses. Pour réussir dans ces domaines, il faut posséder à la fois la technologie et la connaissance du domaine.
Deuxièmement, il faut passer de capacités isolées à des solutions intégrées et multiservices. Il ne s’agit pas de vendre un outil, mais de fournir un résultat. Cela signifie qu’il faut combiner la conception de services, le développement de logiciels, les opérations basées sur l’IA et l’expertise dans le domaine en un seul service packagé et orienté vers les résultats.
Troisièmement, réinitialisez votre mouvement de mise sur le marché. Les équipes de vente doivent devenir des conseillers stratégiques, et non des promoteurs de produits. Cela nécessite de nouvelles compétences, une intégration plus étroite avec les partenaires et des boucles d’apprentissage continu entre les équipes chargées des produits, des livraisons et des contacts avec les clients.
Quatrièmement, la fourniture d’une plateforme doit devenir le modèle opérationnel de base. Les services doivent être cohérents, évolutifs et axés sur les mesures. Cela favorise la transition vers une tarification basée sur la valeur, où vous êtes rémunéré pour les résultats obtenus par les clients, et pas seulement pour les heures que vous vendez.
Cinquièmement, la stratégie en matière de talents doit changer. L’ancien modèle pyramidal de prestations à forte intensité de main-d’œuvre n’est plus adapté. Vous avez besoin d’équipes rationalisées, dirigées par des experts, qui travaillent à travers les cultures et les zones géographiques. Les parcours de carrière doivent évoluer et les propositions de valeur des employeurs doivent s’adapter aux attentes de la génération Z en matière de flexibilité et d’objectifs.
Sixièmement, la culture a besoin d’être réinitialisée. Abandonnez les hiérarchies héritées du passé et les structures cloisonnées. Adoptez des équipes plus plates et plus rapides, soutenues par une prise de décision en première ligne. Il ne s’agit pas seulement de productivité, mais aussi de réactivité.
Septièmement, améliorez vos partenariats. Les clients attendent des écosystèmes intégrés. Cela signifie que vous devez former des alliances stratégiques dans le cadre desquelles vous co-créerez des offres, co-investirez dans la propriété intellectuelle et irez sur le marché ensemble de manière coordonnée.
Huitièmement, faites des fusions et acquisitions une discipline opérationnelle de base. Les acquisitions, en particulier dans les plateformes d’IA et les services de données, peuvent être le moyen le plus rapide d’augmenter les capacités. Mais cela ne fonctionne que si votre playbook d’intégration est solide.
Les entreprises qui s’attaquent dès maintenant à ces impératifs se démarqueront des autres. L’étude de Bain montre qu’elles peuvent croître de 8 à 10 % par an, maintenir ou augmenter leurs marges et multiplier leur chiffre d’affaires par 3 à 3,5. Le retour sur investissement est significatif, mais seulement pour ceux qui sont prêts à agir tôt et à rester engagés.
Nécessité d’une efficacité interne et d’une allocation disciplinée des capitaux
Pour être compétitif dans l’environnement actuel des services technologiques, il ne suffit pas de proposer de nouvelles offres. Il faut un alignement interne et une exécution disciplinée. Si vous voulez vraiment vous transformer, vous avez besoin de capital, et vous l’obtiendrez en réduisant vos dépenses, en accélérant le rythme et en améliorant votre contrôle financier.
La plupart des entreprises conservent le poids opérationnel des structures antérieures à l’IA. Il s’agit notamment de processus lents et manuels dans les domaines des ressources humaines, de la finance, de l’approvisionnement et de la livraison de produits. Il ne s’agit pas seulement d’inefficacités, mais aussi d’obstacles à l’évolutivité. L’application de l’IA en interne, dans les fonctions qui ne sont pas en contact avec les clients, est désormais essentielle. Cela va au-delà de la productivité, cela libère directement la marge, dégageant 200 à 300 points de base qui peuvent être réinvestis dans les talents, les produits ou les fusions-acquisitions.
Les prestations à prix fixe doivent également être améliorées. Cela signifie moins de variabilité, une meilleure définition du champ d’application et un contrôle plus granulaire des résultats. Les modèles de prestation doivent s’éloigner des structures cloisonnées des lignes de service, lourdes en personnel, et passer à un engagement soutenu par une plateforme. L’efficacité au cœur de l’entreprise permet des investissements stratégiques à la périphérie.
Les dirigeants doivent se demander si leur modèle opérationnel favorise la vélocité ou la ralentit. L’élimination de la complexité à faible valeur ajoutée et la réaffectation des dépenses de base permettent aux entreprises de financer l’innovation au lieu de financer la maintenance. C’est la différence entre rester à flot et réaliser une croissance fulgurante au cours des cinq prochaines années.
Il est essentiel d’agir immédiatement pour éviter l’érosion de la valeur.
La fenêtre d’action est courte. L’IA, les bouleversements énergétiques, l’inversion démographique et les changements réglementaires convergent tous en même temps. Les entreprises qui restent les bras croisés s’exposent à une grave érosion de leur valeur, pouvant aller jusqu’à une perte de 50 % de la valeur de l’entreprise, selon les dernières recherches de Bain. Il ne s’agit pas d’une projection pour dans 10 ans, mais d’une évolution dans ce cycle de cinq ans.
Mais les perspectives d’avenir sont tout aussi claires. Les entreprises qui s’engagent rapidement, les leaders qui font des paris stratégiques concentrés et qui exécutent avec concentration, peuvent s’approprier une croissance surdimensionnée. Les données de Bain montrent que les entreprises tournées vers l’avenir dans ce domaine devraient croître deux fois plus vite que le marché, tout en augmentant à la fois les marges et les multiples de revenus.
Ce qui fait la différence aujourd’hui, c’est l’exécution dans l’incertitude. Les conditions macroéconomiques continueront de changer, ce qui compte c’est la détermination avec laquelle une entreprise s’adapte. Cela s’applique à tout : redéfinir les priorités des marchés, numériser les prestations, renforcer les équipes et faire évoluer le modèle d’entreprise de base. C’est en prenant des mesures audacieuses, alors que d’autres hésitent, que l’on obtient l’avantage.
Pour les dirigeants de la suite, cela signifie qu’il faut considérer ce moment de transformation comme non optionnel. L’hésitation ne préserve plus la valeur. Elle la brûle. Agir rapidement et avec clarté est la seule voie à suivre.
En conclusion
Les services technologiques ne sont pas en panne, ils sont désynchronisés par rapport à l’évolution de la valeur. La croissance n’a pas disparu ; elle se déplace simplement vers d’autres parties de la carte. L’IA n’est pas facultative. Les dynamiques régionales ne sont pas temporaires. L’évolution de la main-d’œuvre n’est pas un accident de parcours. Il s’agit de changements structurels. C’est en les traitant comme tels que l’on fait la différence entre l’évanouissement et l’éclatement.
Pour les décideurs, ce n’est pas le moment de se couvrir. C’est le moment d’allouer des capitaux avec précision, d’aligner les équipes sur l’exécution et de prendre rapidement des paris qui accélèrent l’apprentissage et la mise à l’échelle. La stratégie, les talents, la livraison et la tarification ont tous besoin d’une remise à zéro, et si elle est bien faite, cette remise à zéro débloque une croissance bien supérieure à celle du marché.
Les prochaines années vont créer un fossé entre ceux qui s’adaptent rapidement et ceux qui ne le font pas. Les gagnants ne se contenteront pas de réagir, ils redéfiniront ce que les services technologiques peuvent offrir. Si la marge, la pertinence et l’évaluation sont importantes, c’est maintenant qu’il faut construire l’avenir.
