Trouver un équilibre entre la réduction des coûts et l’amélioration de l’expérience des membres
Toute entreprise intelligente sait une chose : pour créer une véritable valeur ajoutée, il ne suffit pas de bien faire une chose, il faut faire en sorte que plusieurs priorités aillent dans la même direction. Les payeurs de soins de santé sont aujourd’hui confrontés à ce défi. Vous devez réduire les coûts, mais vous ne pouvez pas éroder la confiance ou détériorer l’expérience des membres dans le même temps. Si vous voulez vraiment assurer votre viabilité à long terme, les deux doivent s’améliorer, ensemble.
Forrester l’a clairement indiqué dans son dernier rapport. Il exhorte les payeurs à adopter une approche intentionnelle sur trois fronts. Concentrez-vous sur l’amélioration de l’expérience des membres, le renforcement de la confiance des consommateurs et la réduction des coûts des soins de santé. C’est votre moteur de croissance. Ignorez l’un de ces trois éléments, et vous volerez avec une aile manquante.
Vous devez investir, en particulier dans les capacités numériques, les structures de soins fondées sur la valeur et la refonte des prestations au service des personnes. Effectués correctement, ces investissements compensent les coûts et génèrent des gains à long terme.
Améliorer l’expérience des membres grâce à la personnalisation et à la rationalisation des processus
Si les clients ne vous font pas confiance ou n’aiment pas utiliser votre plateforme, ils la quittent. C’est aussi simple que cela. Dans le secteur de la santé, les enjeux sont plus importants et les systèmes plus complexes. L’amélioration de l’expérience des membres n’est pas une question de fluidité, c’est une question opérationnelle. C’est la conception de l’interface. Il s’agit de la rapidité avec laquelle une personne obtient de l’aide et de la compréhension de cette aide.
Selon Forrester, l’expérience des membres commence par la confiance et la pertinence. Et vous gagnez les deux en devenant personnel. Ne vous contentez pas de cibler des données démographiques, mais utilisez des histoires vraies de vrais membres pour montrer que vous comprenez leur vie. Cette approche est plus percutante que les publicités polies.
La technologie joue un rôle important à cet égard. Les grands centres d’appels ne s’adaptent pas bien à l’augmentation de la complexité des requêtes. L’intelligence artificielle, elle, est capable de le faire. Une IA intelligente et bien formée peut résumer instantanément les interactions précédentes et maintenir le contexte. Cela améliore directement la résolution du premier contact, ce qui est le plus important pour les membres lorsqu’ils contactent leur assureur. Plus rapide, plus intelligent, plus simple.
77 % des prestataires affirment que les assureurs créent des obstacles inutiles aux soins. Seuls 20 % d’entre eux affirment que les politiques s’alignent réellement sur les soins centrés sur le patient.
Il est essentiel de rationaliser les lourdeurs administratives, comme les autorisations excessives, et d’investir dans des outils qui rendent les flux de travail plus fluides pour les patients et les médecins. Réduisez les frictions. Facilitez l’accès aux soins. C’est le chemin le plus rapide vers une meilleure expérience et une plus grande confiance.
Le défi des dirigeants ? L’expérience n’est pas une couche supplémentaire, elle est intégrée à vos activités. Ne la rafistolez pas. Réparez les fondations.
Renforcer la cybersécurité pour préserver la confiance et les initiatives numériques
La sécurité n’est pas facultative. Si vous construisez quelque chose de numérique dans le domaine de la santé et que vous n’intégrez pas la cybersécurité dans chaque décision clé, vous faites fausse route. Le secteur de la santé le sait mieux que quiconque, surtout depuis la cyberattaque de Change Healthcare en 2024. Il ne s’agissait pas d’un simple problème technique. Elle a sapé la confiance à un niveau critique.
En numérisant davantage de services et en élargissant les points d’accès des membres, nous élargissons également notre surface d’attaque. Le message de Forrester est clair : le risque cybernétique augmente avec la croissance numérique. Si vous n’en tenez pas compte, vous mettez en péril l’ensemble de l’entreprise. La bonne approche ? Faire de la cybersécurité dans le système dès le premier jour. Il ne s’agit pas d’une fonction distincte, ni d’une réflexion après coup. Adoptez l’architecture eXtended Zero Trust. Ce modèle part du principe que rien n’est sûr par défaut, pas même les utilisateurs internes. Il est discipliné et fonctionne.
Vous devez également faire en sorte que les gens se mettent au diapason. Ce n’est pas seulement une question de pare-feu, c’est une question de culture. Investissez dans une vaste culture technologique au sein de votre organisation. Formez régulièrement vos équipes. Maintenez les protocoles à jour. Si ce n’est pas une seconde nature, c’est un point faible.
Et il y a une autre considération à prendre en compte. Tout le monde s’empresse d’utiliser l’IA, mais très peu réfléchissent clairement à ce que cela implique en termes de risques. Que vous la construisiez en interne ou que vous l’achetiez à quelqu’un d’autre, l’IA présente les mêmes vulnérabilités : entrées biaisées, exposition des données, sorties hallucinées. Vous avez besoin d’un cadre cohérent pour évaluer l’IA avant qu’elle ne s’approche de vos opérations. Ce n’est pas facultatif, c’est une question de leadership.
Partenariat avec des entreprises de santé numérique pour obtenir des résultats ciblés
La santé numérique n’est plus marginale, elle comble des lacunes essentielles. Les payeurs les plus avisés savent qu’il est temps d’arrêter de traiter les entreprises de santé numérique comme des projets secondaires. La nouvelle réalité est la suivante : les partenariats stratégiques peuvent débloquer une valeur importante, si vous donnez la priorité à ce qui compte.
Selon Forrester, deux catégories se distinguent : les affections musculo-squelettiques et cardiovasculaires. Il s’agit de populations dont les coûts sont élevés. Il s’agit également de domaines dans lesquels les outils numériques ont déjà démontré leur capacité à améliorer les résultats et à réduire les coûts. Alors pourquoi n’y a-t-il pas plus de plans d’extension de ces solutions ? Les limitations de la couverture, l’intégration floue et les stratégies d’achat conservatrices sont autant de facteurs qui ont ralenti les progrès.
Cela ouvre une fenêtre. En 2025, les plans de santé devraient se concentrer sur l’identification des entreprises de santé numérique qui ont déjà un impact validé, axé sur les données et les résultats. Ne vous contentez pas de déployer des applications au nom de la transformation numérique. Ciblez les conditions de forte utilisation et déployez des outils avec un soutien clinique.
Une évolution démographique mérite également d’être soulignée : les seniors férus de technologie constituent un segment de marché en constante augmentation. Ces membres sont plus enclins à utiliser des outils numériques si l’expérience est fluide et si la valeur est claire. Engagez-les dès le début. Encouragez l’adoption par des résultats, et pas seulement par des efforts promotionnels.
Le mouvement des cadres ? La santé numérique n’est pas seulement une fonctionnalité, c’est une capacité. C’est la portée. Elle se mesure en termes de réduction des visites aux urgences, de diminution des coûts à long terme et d’amélioration de l’adhésion des patients. Choisissez des partenaires solides. Définissez des indicateurs de performance clairs. Rendez-les responsables. Et passez rapidement à l’échelle supérieure.
Tirer parti des soins fondés sur la valeur pour améliorer les résultats pour les membres et la rentabilité
Cela fait plus de dix ans que le secteur de la santé parle de soins fondés sur la valeur, mais la majeure partie de l’industrie est encore bloquée en mode pilote. Le potentiel est énorme, mais cela n’est vrai que si les payeurs cessent d’hésiter et se lancent à fond. Selon Forrester, il ne s’agit pas seulement de réduire les coûts, mais aussi d’améliorer les résultats cliniques et d’offrir une meilleure expérience aux patients.
À l’heure actuelle, les soins fondés sur la valeur semblent dans l’impasse. De nombreux prestataires n’y adhèrent pas pleinement, principalement parce que le partage des données est limité et que les incitations ne sont pas clairement définies. Les payeurs doivent remédier à cette situation. Faites en sorte que la collaboration ne soit pas seulement possible, mais qu’elle se fasse sans heurts. Lorsque les prestataires savent comment ils sont mesurés et rémunérés, et qu’ils ont accès à des données actualisées, l’ensemble du système est plus performant.
L’alignement des membres est tout aussi essentiel. L’un des principaux problèmes est que les consommateurs ne comprennent pas vraiment ce que signifient les soins fondés sur la valeur. C’est un problème de communication. Les plans de santé doivent définir clairement comment ces modèles profitent directement aux membres, non pas en théorie, mais par des résultats qu’ils peuvent constater : de meilleurs soins préventifs, moins de rendez-vous inutiles, des parcours de soins plus clairs.
Encore une fois, la concurrence ne reste pas inactive. Les prestataires de soins primaires directs et les autres entités sous contrat avec l’employeur évoluent rapidement. Si vous gérez un régime de santé traditionnel et que vous n’innovez pas, vous invitez les employeurs à vous exclure de l’équation.
Innover en matière de prestations pour faire face à l’accessibilité financière des soins de santé
L’accessibilité financière n’est plus seulement une question de politique, c’est un risque commercial. Les affiliés sont de plus en plus conscients du coût de leurs soins de santé et ils attendent de leurs régimes qu’ils fassent quelque chose pour y remédier. Les primes, les franchises, les frais de prescription sont autant d’éléments qui déterminent si les adhérents restent dans votre régime ou s’ils vont voir ailleurs. Si vous voulez vraiment fidéliser vos adhérents et améliorer vos performances, l’innovation en matière d’avantages sociaux n’est pas facultative.
La recommandation de Forrester est simple : créez de la flexibilité. Donnez plus de contrôle aux membres. Proposez des compléments tels qu’une couverture élargie des médicaments, des soins primaires sans participation aux coûts ou l’accès à des outils de santé numériques intégrés au plan. Il ne s’agit pas de cadeaux, mais d’investissements intelligents. Ils apportent une réelle satisfaction et réduisent les coûts imprévus qui peuvent faire dérailler les résultats.
L’éducation joue un rôle plus important que ne le pensent la plupart des dirigeants. De nombreux affiliés ne savent pas comment tirer parti des HSA ou des FSA. Ils ne comprennent pas comment naviguer dans leurs options ou comparer efficacement les choix de régimes. Ce n’est pas leur faute, c’est la vôtre si vous n’y remédiez pas. Investissez dans des outils de transparence, des comparaisons de coûts en temps réel et des connaissances financières de base sur la gestion des frais à la charge du patient. Aidez les gens à prendre des décisions plus judicieuses et ils feront davantage confiance à votre marque.
Une stratégie efficace nécessite également une meilleure aide à la navigation, ce que la plupart des régimes n’offrent pas encore. Lorsque les affiliés ont besoin d’aide, ils ne doivent pas se retrouver dans des impasses. Ils doivent pouvoir entrer en contact avec quelqu’un, ou quelque chose, qui les oriente rapidement vers les bons soins, au bon prix.
Arrêtez de proposer des plans génériques. Les affiliés veulent de la personnalisation, de la prévisibilité et du contrôle. Offrez-leur ces éléments et votre structure de coûts s’améliorera en même temps que les résultats des affiliés.
Intégrer stratégiquement les services de soins primaires
Les conditions du marché évoluent. Si les environnements réglementaires s’assouplissent, en particulier sous une deuxième administration Trump, vous assisterez à une augmentation des opportunités d’intégration verticale. Les plans de santé peuvent acquérir des réseaux de soins primaires ou s’associer avec eux à une échelle qui n’était pas envisageable auparavant. Cette expansion est intelligente d’un point de vue opérationnel, mais elle n’a de valeur que si elle est exécutée correctement.
Le rapport de Forrester formule une recommandation claire : avant de vous lancer dans des transactions, mettez en place un véritable cadre d’intégration. Il s’agit notamment d’aligner les modèles d’entreprise et les systèmes opérationnels afin de fournir des soins coordonnés. Commencez par dresser l’inventaire de vos flux de travail internes et de vos piles technologiques. Fusionnez sans clarté et vous créerez des redondances coûteuses. Intégrez-les délibérément et vous obtiendrez des opérations rationalisées qui amélioreront les résultats pour les membres et contrôleront la croissance des coûts.
L’accessibilité financière reste importante. Les consommateurs sont déjà très sollicités, et le fait d’ajouter la propriété du prestataire à la complexité administrative crée un risque, et non une valeur. Si vous ajoutez des cliniques de soins primaires à votre écosystème, veillez à ce que cela se traduise par une baisse des coûts, et non par une inflation des prix. L’exonération du partage des coûts pour les services de première ligne est un moyen concret d’y parvenir. Bien menée, cette mesure permet de lever les obstacles à l’accès et d’orienter l’utilisation des services dans la bonne direction.
Du côté des prestataires, l’épuisement professionnel et la pénurie restent des défis majeurs. Les régimes de santé doivent réduire la charge, et non l’augmenter. Cela signifie qu’il faut utiliser des outils comme l’IA générative pour minimiser les tâches administratives répétitives. l’IA générative pour minimiser les tâches administratives répétitiveset libérer les médecins pour qu’ils se concentrent sur leurs responsabilités cliniques. Mais même la technologie ne résoudra pas la culture. Vous avez besoin d’un partenariat continu avec les organisations de fournisseurs pour créer des environnements plus inclusifs et moins bureaucratiques. Pas d’alignement, pas de rétention.
Ce qu’en retirent les dirigeants : La croissance par l’intégration ne fonctionne que si elle réduit les frictions, simplifie l’accès et crée une culture qui retient les talents.
Réformer les systèmes de gestion des médicaments pour plus de transparence et d’accessibilité financière
Les médicaments délivrés sur ordonnance restent l’un des facteurs de coût les plus visibles et les plus douloureux dans le secteur des soins de santé. Si les membres ne peuvent pas payer leurs médicaments, tout le reste du système s’effondre. C’est pourquoi les Pharmacy Benefit Managers (PBM) doivent passer du statut d’organismes de tarification opaques à celui de moteurs de la transparence et de l’accès. Ce n’est pas seulement une bonne politique, c’est un impératif commercial.
Selon Forrester, les PBM les plus efficaces à l’avenir fourniront des données en temps réel sur le coût des médicaments, clarifieront la conception des formulaires et dévoileront les liens financiers avec les fabricants. Il ne s’agit pas là de simples cases à cocher en matière de transparence, mais d’un moyen d’instaurer la confiance. Elles permettent également aux membres de prendre des décisions éclairées au moment des soins, ce qui améliore l’observance et réduit les coûts à long terme.
Les pharmacies doivent également être repositionnées. Les adhérents s’adressent plus fréquemment aux pharmaciens qu’aux médecins de premier recours. Cela crée une énorme opportunité d’utiliser les points de contact des pharmacies pour l’éducation, la navigation dans les prestations et le soutien. Si les PBM sont intelligents, ils renforceront ce rôle en proposant des outils qui vont au-delà de la simple tarification, des outils qui guident le comportement, améliorent les résultats et renforcent les relations avec les régimes.
Les nouveaux acteurs de l’espace accélèrent cette évolution. Amazon Pharmacy, Cost Plus Drug Company de Mark Cuban et Hims & Hers sont déjà en train de remodeler le paysage des médicaments de prescription avec des structures de prix plus simples et une commodité directe au consommateur. Vous devriez vous associer à ces perturbateurs, ou au moins élaborer des plans qui correspondent à leur clarté.
Le bilan
Si vous gérez un plan de santé, les attentes sur votre bureau ne s’assouplissent pas. Les coûts doivent baisser. L’expérience des membres doit être améliorée. Et la pile technologique doit évoluer sans exposer vos systèmes à des risques inutiles. Rien de tout cela n’est le fruit du hasard. Cela se produit lorsque les dirigeants prennent au sérieux l’intégration des résultats, de la confiance et des données dans une philosophie opérationnelle unique.
Ce que Forrester décrit n’est pas une stratégie abstraite, c’est un plan d’action. Investissez dans ce qui fonctionne. Supprimez ce qui ne fonctionne pas. Donnez la priorité aux outils qui réduisent les frictions pour les membres et les prestataires. Et faites de la transparence, en matière de prestations, de tarification, de sécurité et de performance, une valeur fondamentale, et non un communiqué de presse.
Le marché se comprime. Les consommateurs veulent de la précision. Les employeurs veulent de la valeur. Et les concurrents n’attendent pas. Vous avez la possibilité de prendre la tête en resserrant vos opérations autour de l’expérience, de l’accessibilité financière et de l’évolutivité des soins. La seule question est de savoir si vous agissez tôt ou si vous rattrapez le temps perdu.
