Les entreprises du secteur des services financiers doivent revoir leurs systèmes existants pour atteindre un niveau d’efficacité supérieur
Chaque institution financière, qu’il s’agisse d’un assureur-vie, d’un prestataire de services de retraite, d’un gestionnaire d’actifs ou d’une banque, est assise sur des couches de systèmes anciens. systèmes existants et de vieilles habitudes. Vous ne pouvez pas continuer à réduire les coûts et vous attendre à des résultats exponentiels. À un moment donné, vous avez besoin d’une remise à zéro fondamentale. Le modèle actuel, qui consiste à apporter des modifications sur les bords, à restructurer les équipes et à ajouter des automatismes ad hoc, revient à pousser plus fort sur une machine en panne en espérant qu’elle se remette à fonctionner. Ce n’est pas le cas.
Nous parlons ici de décennies de processus manuels non évolutifs, de contrôles des risques qui créent des retards au lieu de la sécurité, et d’une culture interne qui croit que le changement passera s’ils attendent suffisamment longtemps. Tels sont les obstacles qui empêchent les opérations allégées et axées sur la technologie de devenir une réalité.
Vous voulez des gains réels ? Alors recâblez vos systèmes et vos flux de travail. Commencez par éliminer les étapes à faible valeur ajoutée, modernisez votre infrastructure, réduisez votre dépendance à l’égard des interventions manuelles et, surtout, changez la façon dont vos équipes pensent et agissent. Trop d’entreprises automatisent les mauvais processus. Cela permet de réaliser des économies pendant environ six mois, puis cela devient un handicap.
La plupart des programmes de réduction des coûts échouent parce qu’ils sont exécutés de manière incrémentielle. Les responsables des services financiers doivent cesser de penser comme des bricoleurs et commencer à penser comme des bâtisseurs.
Les délais asynchrones des projets empêchent une transformation efficace
L’un des principaux obstacles qui empêchent les entreprises de s’engager dans la modernisation est le calendrier. Les projets pilotes d’amélioration des processus donnent généralement des résultats en 24 mois environ. En revanche, le remplacement des systèmes centraux prend souvent plus du double de ce délai, soit près de cinq ans. Les dirigeants finissent donc par repousser les décisions. Vous entendez dire : « Attendons que le système complet soit prêt avant d’automatiser ceci ». Ce retard tue l’élan.
Le problème le plus important est la psychologie organisationnelle. Les cadres intermédiaires, qui prennent souvent les décisions au jour le jour, craignent que le changement ne soit pas durable s’ils s’engagent trop fortement dans cette voie. Ils attendent donc. Et cette hésitation, qui se répète au sein des équipes, ralentit tout. Dans les grandes entreprises, c’est ainsi que la transformation meurt discrètement.
Si vous menez une transformation, ne laissez pas les délais devenir votre excuse. Vous n’avez pas besoin d’attendre que votre nouveau système central soit prêt pour commencer à agir. Vous pouvez moderniser les processus au-dessus des systèmes existants en utilisant des outils modulaires et l’IA. Vous faites suer les actifs que vous avez tout en construisant ce qui suivra.
Les organisations qui progressent rapidement sont celles qui cessent de laisser la synchronisation devenir un goulot d’étranglement. Au lieu de cela, elles lancent des améliorations en parallèle là où la valeur est évidente et réalisable. Si une partie de vos opérations est prête à bénéficier de l’IA ou de l’automatisation aujourd’hui, faites-le. Le remplacement d’un système n’est pas un événement de lancement, c’est un déploiement continu. Avancez morceau par morceau.
Les initiatives numériques isolées sont insuffisantes
L’exécution stratégique l’emporte sur les victoires ponctuelles. De nombreuses institutions financières traitent encore l’automatisation et l’IA comme des mises à niveau isolées, des changements tactiques, cloisonnés dans des départements uniques. Cette approche n’est pas suffisante. Vous ne pouvez pas numériser quelques poches de l’entreprise et vous attendre à une réduction significative des coûts ou à une meilleure prise de décision. Sans une intégration complète, ces outils ne sont que cosmétiques.
Lorsque vous n’automatisez que les opérations ou que vous n’appliquez l’IA qu’aux demandes des clients, vous ne résolvez pas les inefficacités systémiques. Vous appliquez une technologie limitée sans changer les fondations. L’entreprise reste fragmentée. Les processus continuent de s’effondrer dans les transferts entre les départements. Les données restent confinées à des fonctions spécifiques.
Pour avoir un impact réel, ces outils doivent faire partie d’une stratégie d’entreprise. Déployez l’IA et l’automatisation dans des flux de travail interconnectés. Intégrez-les à la souscription, à la conformité, au reporting, au service après-vente, le tout en même temps. Cela crée une voie plus claire pour l’amélioration opérationnelle et les avantages stratégiques dans l’ensemble de l’entreprise. La numérisation ne porte ses fruits que si elle est utilisée dans l’ensemble de la chaîne de travail.
Si la main gauche n’est pas au courant des décisions d’automatisation prises par la main droite, vous vous retrouvez avec des frictions, et non avec une accélération. Il y a plus de valeur sur la table, mais elle ne se débloque que lorsque la technologie est appliquée dans le cadre d’un alignement stratégique et d’une coordination claire. C’est ainsi que les grandes entreprises remettent à plat leur structure de coûts et leur modèle d’exploitation à l’unisson.
L’IA et l’automatisation réduisent les coûts de main-d’œuvre tout en améliorant la qualité du service et la gestion des risques.
L’automatisation correctement déployée ne se contente pas de réduire les coûts, elle améliore également l’activité de l’entreprise. Lorsque les entreprises associent l’automatisation à une refonte minutieuse des processus, les résultats sont mesurables : moins de main-d’œuvre, moins d’erreurs, de meilleurs contrôles et une plus grande précision. Si l’automatisation est bien menée, elle permet de fournir un meilleur service à moindre coût et avec moins de risques.
Nous l’avons constaté dans la pratique. Dans le secteur des retraites, une étude de Bain portant sur près de 100 entreprises a révélé une réduction moyenne de 22 % du temps de travail pour des processus tels que la conception des plans et les rapports. À mesure que ces entreprises acquièrent de l’expérience en matière d’automatisation, elles s’attendent à une réduction supplémentaire de 36 %. Il s’agit là d’une preuve évidente de la valeur de l’automatisation, et elle est évolutive.
Les utilisateurs de l’automatisation à fort impact font également état d’une plus grande précision et d’un meilleur contrôle financier. C’est essentiel dans un secteur fortement réglementé. Il ne s’agit pas seulement de changements administratifs, ils influencent la façon dont les clients perçoivent la marque et dont les autorités de réglementation mesurent la conformité. Des processus rapides et précis réduisent l’exposition et renforcent la confiance dans le service.
La clé est l’exécution. Par le passé, de nombreuses entreprises ont adopté l’automatisation des processus robotisés dans des sous-processus isolés sans améliorer les flux de travail. C « était une erreur. L’automatisation ne fonctionne que lorsqu’elle est associée à des processus plus intelligents, en supprimant les frictions, en réduisant les étapes et en intégrant l’intelligence dans l’ensemble du système. L’IA et les outils numériques d’aujourd’hui sont plus mûrs. Ils sont conçus pour la flexibilité, l » évolutivité et la précision, si vous êtes intentionnel avec l’architecture.
Utilisez l’automatisation pour réduire les coûts et développer les capacités. De meilleurs flux de travail, des entrées accélérées et des sorties améliorées se traduisent tous par une plus grande efficacité et de meilleures performances.
L’utilisation de l’IA pour stimuler la productivité des développeurs peut entraîner des économies de coûts et des opportunités de réinvestissement.
L’IA redéfinit la manière dont le code est écrit, testé et déployé. Pour les institutions financières ayant des opérations informatiques à grande échelle, il s’agit d’une voie directe vers une exécution plus rapide, des coûts réduits et une résilience accrue. Lorsqu’elle est bien mise en œuvre, l’IA peut prendre en charge les tâches de codage de routine, accélérer le débogage et permettre une résolution plus rapide des problèmes de production. Les développeurs retrouvent du temps, ce qui se traduit par des résultats en termes de rapidité et de qualité.
Une société de gestion de patrimoine et d’actifs a pris cette question au sérieux. Elle a examiné l’ensemble de son cycle de développement logiciel, et pas seulement des correctifs isolés. En combinant l’IA générative avec des processus automatisés et des flux de travail repensés, elle a amélioré le débit du développement et du soutien à la production. Elle n’a pas résolu d’emblée toutes les contraintes techniques héritées, mais elle a fait de réels progrès sans attendre des conditions parfaites.
Les résultats ont été clairs. Avec un budget informatique annuel de 600 millions de dollars, l’entreprise est désormais en passe d’économiser environ 15 %. Les développeurs résolvent les erreurs plus rapidement, écrivent un code plus propre et améliorent les tests unitaires, ce qui accélère encore l’exécution en aval. Plus important encore, ils n’empochent pas les économies réalisées. Ils les réinvestissent dans un développement plus intelligent, de meilleurs outils et des délais plus serrés.
Cette approche n’est pas compliquée, mais elle exige de la concentration et de la persévérance. L’IA seule ne produira pas de résultats, vous devez repenser l’ensemble de l « écosystème de développement. Vous devez repenser l’ensemble de l » écosystème de développement, ce qui implique une refonte des processus, une gouvernance appropriée et une intégration avec les systèmes existants. Si vous le faites correctement, le résultat ne sera pas seulement au niveau des coûts, mais aussi au niveau des capacités.
De nombreux efforts de modernisation ne donnent pas les résultats escomptés en raison d’une mauvaise planification, d’une complexité excessive et d’une gouvernance déficiente.
Les grandes transformations informatiques promettent souvent de grandes retombées. Trop souvent, elles ne sont pas à la hauteur. Cela est généralement dû au fait que les entreprises se lancent dans l’exécution avant d’avoir répondu aux bonnes questions stratégiques. En l’absence d’une vision audacieuse de l’avenir, la plupart des efforts se limitent à des mises à niveau progressives. Celles-ci ne permettront pas d’améliorer les performances ou la structure des coûts.
Une personnalisation excessive, des règles internes fragmentées et des ensembles de produits mal harmonisés créent une complexité inutile. Cette complexité ralentit le développement, gonfle les coûts et rend les mises à niveau futures plus difficiles. Ajoutez à cela une gouvernance défaillante, une prise de décision lente, des structures d’escalade médiocres, et vous obtenez des programmes qui ne respectent pas les délais, dépassent les budgets et voient leur champ d’application se réduire au fil du temps.
Pour éviter cela, les organisations ont besoin de discipline au niveau de l’architecture et du programme. Chaque décision de conception doit refléter une compréhension claire des processus qui doivent être transformés et des domaines technologiques qui doivent être normalisés ou personnalisés. L’exécution doit ensuite suivre cette logique avec rapidité et responsabilité.
Une grande partie de la valeur est perdue lorsque les entreprises poursuivent la modernisation sans faire de compromis. Si votre refonte reflète trop fidèlement ce qui existe déjà, ne vous attendez pas à des résultats transformateurs. Les dirigeants doivent inciter leurs équipes à aller au-delà de l’incrémentation. Pour cela, il faut adopter une approche tournée vers l’avenir, déterminer les capacités dont l’entreprise aura besoin pour être leader sur son marché, puis mettre en place des technologies et des processus pour y parvenir, et pas seulement pour maintenir le statu quo.
Une feuille de route stratégique qui fixe des objectifs clairs pour l’avenir et accélère les premières réalisations est essentielle pour maximiser le retour sur investissement de la modernisation.
La plupart des programmes de transformation numérique échouent parce qu’ils essaient de tout faire sans savoir ce qu’ils résolvent. Créer une vision solide de l’état futur signifie identifier les domaines dans lesquels votre entreprise doit exceller au cours des prochaines années et développer les capacités nécessaires pour être leader dans ces domaines. Cela commence par des priorités claires et une feuille de route axée à la fois sur la compétitivité à long terme et sur la dynamique à court terme.
Une compagnie d’assurance de la région Asie-Pacifique a bien fait les choses. Elle a redéfini la manière dont la souscription fonctionnerait à l’avenir et a resserré le lien entre les résultats commerciaux et l’exécution technologique. Au lieu de lancer un programme de 3 à 5 ans sur des objectifs numériques abstraits, elle a commencé à apporter des améliorations à court terme : des renouvellements plus rapides, des références plus efficaces et une meilleure productivité pour les souscripteurs. Ces améliorations étaient mesurables et utiles.
Cette stratégie a permis de remporter des victoires plus rapides qui ont financé les étapes suivantes, tout en alignant le leadership sur un résultat commun. Ces premiers succès ont permis d’asseoir la crédibilité de la transformation, ce qui a facilité son passage à l’échelle.
Vous devez également faire preuve de rigueur en ce qui concerne l’utilisation d’outils prêts à l’emploi et l’investissement dans des solutions personnalisées. Si les contraintes internes réduisent votre investissement de moitié demain, votre architecture doit s’adapter sans pour autant sacrifier les priorités essentielles. L’utilisation intelligente de l’IA, par exemple, peut réduire le coût de l’ingestion des données et de l’automatisation des décisions, ce qui offre une plus grande flexibilité pour les innovations qui comptent pour votre avantage principal.
Les dirigeants doivent rester concentrés sur la manière dont les changements affectent les performances. Traduire rapidement et visiblement les investissements technologiques en avantages commerciaux permet à l’entreprise de rester engagée et réactive.
Une transformation réussie repose sur un changement de comportement
La technologie ne transformera pas une entreprise si les gens n’adaptent pas leur façon de travailler. L’obstacle n’est généralement pas le matériel ou le logiciel, mais le comportement. Le changement peut perturber l’organisation, surtout lorsqu’il est rapide et généralisé. Si vous surchargez les équipes avec des initiatives simultanées et sans structure de récompense claire, la fatigue et la résistance s’installent rapidement.
C’est là qu’un leadership fort et un rythme délibéré font la différence. La transformation doit être structurée de manière à générer de l’énergie et non de la confusion. Les dirigeants doivent identifier les personnes et les équipes qui apportent des changements positifs et leur donner une reconnaissance visible. Cela fait une différence mesurable. Selon une étude de Bain, la reconnaissance et les récompenses ont quatre fois plus d’impact que les actions punitives sur le comportement des employés.
Les récompenses ne doivent pas nécessairement être financières. Tout le monde ne réagit pas à l’argent. Dans de nombreuses équipes très performantes, la reconnaissance, la croissance et l’influence comptent davantage. Une reconnaissance publique de l’impact ou une opportunité de développement de carrière peut renforcer le comportement souhaité de manière plus efficace que les seules primes.
Au niveau de la direction, votre rôle est de créer un environnement propice à l’amélioration des performances. Planifiez vos efforts de changement critique en plusieurs phases. Veillez à ce que les premières étapes soient couronnées de succès, puis faites la promotion de ces succès de manière visible. Vous montrerez ainsi à l’ensemble de l’organisation que le changement est réel, qu’il est reconnu et qu’il mène à quelque chose de précis.
La bonne structure de récompense, intégrée dans un déploiement opérationnel solide, est l’une des mesures les moins coûteuses et les plus efficaces de toute transformation. Lorsque vous réussissez à changer les comportements, tout le reste suit plus rapidement.
La transformation continue renforce la flexibilité financière et l’avantage concurrentiel
Les initiatives ponctuelles ne suffisent pas. Pour être compétitif sur des marchés en constante évolution, vous devez intégrer la transformation au cœur du fonctionnement de l’entreprise. Cela signifie des mises à jour continues de la technologie, une simplification permanente des processus et un changement de culture en faveur de l’adaptabilité. Les entreprises qui en font une discipline à long terme plutôt qu’une réponse à court terme obtiennent de meilleurs résultats.
L’impact financier est important. Les organisations qui traitent la transformation comme un cycle, et non comme un projet unique, bénéficient d’avantages structurels en termes de coûts. Elles réduisent les gaspillages, avancent plus rapidement et créent de nouvelles capacités. Cette capacité supplémentaire n’est pas un avantage secondaire, elle devient un atout stratégique. Elle vous permet de réinvestir dans des domaines importants, qu’il s’agisse de technologie, de talents ou de nouvelles offres.
Ce type de modèle opérationnel crée une dynamique. Une plus grande efficacité permet d’améliorer les marges. De meilleures marges créent une capacité d’investissement. Cela permet de renforcer l’exécution, ce qui accroît l’efficacité. Au fil du temps, cela permet d’acquérir une position difficile à rattraper pour les concurrents qui évoluent plus lentement.
Pour y parvenir, les dirigeants doivent faire preuve de discipline. Vous devez résister à l’idée que la transformation est terminée simplement parce que les premiers programmes ont permis de réaliser des économies. Vous devez également maintenir la pression sur la refonte des processus, la modernisation de la pile technologique et la rapidité des décisions. Ces éléments ne s’améliorent pas au même rythme si vous n’en avez pas l’intention.
Constituez des équipes et des systèmes capables d’évoluer par eux-mêmes. Donnez aux gens les moyens d’améliorer les flux de travail. Supprimez continuellement les points de friction. Lorsque la transformation devient structurelle, vous cessez de réagir et vous commencez à donner le rythme.
Le bilan
À ce niveau, la transformation signifie que votre organisation devient plus pointue, plus rapide et plus résiliente dans son mode de fonctionnement. Les outils sont là, l’IA, l’automatisation, l’architecture plus intelligente, mais sans une poussée coordonnée pour repenser les processus, modifier les comportements et moderniser les systèmes existants, les résultats resteront marginaux.
Rien de tout cela ne fonctionne sans une forte volonté des dirigeants. Vous ne pouvez pas déléguer une transformation durable. Les dirigeants doivent remettre en question les calendriers conventionnels, éliminer les obstacles et suivre les progrès sur la base de l’impact, et pas seulement de la livraison. Les premières victoires renforcent la crédibilité. Les changements structurels créent une dynamique. Les entreprises qui s’engagent dans les deux voies sont celles qui prennent de l’avance.
Il s’agit d’une nouvelle façon de gérer votre entreprise. Recâblez dès maintenant afin d’avancer plus vite, d’investir plus intelligemment et de diriger avec plus de contrôle. C’est là que réside le véritable avantage.
