Quand les équipes full stack montrent leurs limites

Les équipes « full stack » ne sont pas universellement optimales

Soyons clairs, ce n’est pas parce qu’une équipe peut tout faire qu’elle doit le faire. Les équipes « full stack » ont leur place. Elles sont efficaces lorsqu’un produit s’étend ou lorsque vous apportez des améliorations incrémentales. Mais si vous attendez d’elles qu’elles dirigent la découverte du produit, vous leur demandez de jouer un rôle qui n’est pas à la hauteur de la tâche.

La découverte est une question de rapidité et de précision. Elle nécessite des itérations rapides et un penchant pour l’expérimentation à petite échelle. Les équipes à pile complète, par défaut, apportent de la profondeur dans de nombreux domaines, ce qui semble être une force. Mais cela ralentit généralement les choses alors que vous avez besoin d’agilité et d’un signal rapide de la part des utilisateurs. Vous finissez par attendre d’avoir la bonne combinaison de compétences avant que quiconque ne commence à construire. C’est un poids mort pendant la phase de découverte.

Les équipes « full stack » ont également tendance à trop s’attacher à un seul problème. Au lieu de changer d’orientation lorsque les progrès sont bloqués, elles peuvent continuer à creuser même lorsque les besoins de l’entreprise ont changé. Il ne s’agit pas d’un problème de personnes. Il s’agit d’un problème structurel. Vous placez une équipe au mauvais endroit et elle fonctionne à la mauvaise fréquence. C’est la faute du leadership.

Ce ne sont pas les équipes qui peuvent « tout faire » qui sont les moteurs de la réussite. Il s’agit de faire en sorte que les bonnes personnes résolvent le bon problème au bon moment. Il peut s’agir d’une équipe de découverte de produits allégée ou d’un groupe temporaire qui se concentre sur la migration d’un système critique. Une fois qu’un produit arrive à maturité et qu’il a besoin d’être étendu, le modèle de la pile complète devient plus viable.

Si vous gérez un secteur d’activité qui évolue rapidement, en particulier dans le domaine de la technologie, résistez à l’envie de copier-coller les structures d’équipe. Évaluez la mission et déterminez ensuite la forme de l’équipe qui convient. Les équipes « full stack » sont une bonne solution par défaut, mais seulement au bon moment. Les forcer à participer à la découverte d’un produit crée du gaspillage et retarde l’innovation.

Les équipes devraient être constituées autour des problèmes commerciaux et de l’architecture technique avant de définir les rôles.

Commencez par le problème. Comprenez ensuite les contraintes techniques. Ce n’est qu’ensuite que vous devez réfléchir à la forme de l’équipe. Trop souvent, les organisations inversent l’ordre, attribuant des rôles prédéfinis avant même d’avoir renforcé l’architecture ou de savoir à quoi ressemble le succès. C’est une erreur. Et c’est coûteux.

Les rôles sont des modèles. Ils aident les recruteurs à pourvoir les postes. Mais ils ne peuvent pas prédire les besoins de l’entreprise au cours du prochain trimestre ou l’évolution de votre architecture au cours des six prochains mois. C’est pourquoi vous commencez par identifier le problème central et par aligner l’équipe pour le résoudre. La structure suit l’objectif, et non l’inverse.

Si vous en êtes aux premiers stades du développement, gardez une équipe réduite, ciblée et capable d’effectuer des itérations rapides. Plus tard, lorsque le produit est stable et qu’il a de l’attrait, intégrez des équipes de produits plus structurées avec des rôles plus clairs. Ne lancez les équipes chargées des plates-formes et des outils que lorsque vous constatez une demande partagée suffisante entre plusieurs équipes de produits. C’est à ce moment-là que l’effet de levier est important.

La structure de votre équipe doit évoluer en fonction des besoins de votre produit. Le projet est bloqué ? Les objectifs ne sont pas clairs ? Examinez la façon dont l’équipe est constituée. Souvent, la structure vous indique exactement pourquoi quelque chose ne fonctionne pas.

Les dirigeants qui cherchent à s’adapter efficacement doivent penser de manière modulaire et concevoir des équipes en fonction des besoins spécifiques à chaque phase. Verrouiller les rôles avant que la mission ne soit définie, c’est se lier les mains. Cela décourage également les nouveaux talents de s’adapter aux besoins urgents de l’entreprise. Les entreprises agiles ne se contentent pas de modifier les feuilles de route ; elles modifient également la forme des équipes.

La composition de l’équipe doit évoluer avec le cycle de vie du produit.

Les équipes sont dynamiques. Ce qui fonctionne à un stade du cycle de vie d’un produit ne fonctionnera pas nécessairement au stade suivant. Au début, vous avez besoin de quelques personnes capables de comprendre rapidement les choses. Ce sont des généralistes qui peuvent contourner les obstacles avec un minimum de processus. Ils n’attendent pas que les spécifications soient complètes, ils testent, cassent les choses et apprennent. Ces équipes progressent rapidement parce qu’elles se concentrent davantage sur la résolution des problèmes que sur l’attribution de rôles prédéfinis.

Au fur et à mesure que le produit gagne en popularité, cette structure perd de son efficacité. La vitesse est toujours importante, mais la prévisibilité, l’échelle et la durabilité technique le sont davantage. C’est à ce moment-là que vous devez faire appel à un ingénieur expérimenté, capable de penser trois fois plus loin et de concevoir des produits stables. En s’appuyant sur ce point d’ancrage avec des ingénieurs, des concepteurs et des experts opérationnels soucieux du produit, l’équipe peut faire évoluer le produit en toute confiance sans compromettre la flexibilité.

Une fois que plusieurs équipes alignées sur les flux ou sur la pile complète sont en place, les besoins communs deviennent évidents. C’est à ce moment-là qu’il convient d’ajouter des équipes de plate-forme. Ces équipes peuvent centraliser les outils, l’infrastructure et l’expérience des développeurs. À ce stade, vous ne vous contentez pas de résoudre les problèmes des utilisateurs, vous optimisez la manière dont les équipes internes résolvent les leurs.

Les cadres supérieurs doivent surveiller la formation des équipes aussi activement qu’ils surveillent les marchés. Structurez vos équipes en fonction de la trajectoire du produit. Ajuster les effectifs ou les compétences sans d’abord comprendre où se situe le produit dans sa courbe de maturité entraînera un désalignement. Une mauvaise équipe au mauvais stade ne fait pas que ralentir les progrès, elle les fait dérailler.

Les managers doivent évaluer les points forts des membres de l’équipe au-delà de leurs fonctions traditionnelles.

Trop d’organisations attribuent des rôles au lieu de constituer des équipes. Elles recrutent pour un titre, pas pour une personne. Cela crée des organisations fragiles où les forces individuelles, les parcours de croissance et la motivation intrinsèque sont négligés. Lorsque vous traitez les membres d’une équipe comme des titulaires de fonctions, vous perdez en créativité, en résilience et en engagement à long terme.

Pour constituer des équipes efficacesPour constituer des équipes efficaces, il faut comprendre ce que les gens savent faire et ce qui les motive. Cela signifie qu’il faut passer du temps en tête-à-tête, élaborer des plans de développement personnel et cartographier les compétences réelles plutôt que les mots-clés du CV. Vous découvrirez ainsi les points forts cachés de votre équipe. Vous repérerez également les lacunes avant qu’elles ne deviennent des obstacles.

Cette approche vous protège également contre les mauvaises décisions en matière de recrutement. Par exemple, mettre deux ingénieurs logiciels aux profils similaires sur une tâche du chemin critique peut sembler bien sur le papier, mais dans la pratique, vous n’obtiendrez qu’une profondeur limitée dans la résolution des problèmes. Les connaissances se chevauchent, mais des zones d’ombre subsistent. Lorsque vous construisez sur la base de forces complémentaires, vous augmentez l’efficacité de l’équipe et la qualité des décisions.

Pour les dirigeants qui gèrent des portefeuilles de produits complexes, la pression pour recruter rapidement du personnel peut entrer en conflit avec la nécessité de bien recruter. Résistez à cette pression. Former des équipes performantes nécessite un effort délibéré. Le véritable facteur de différenciation n’est pas le nombre d’ingénieurs que vous recrutez, mais la façon dont chaque personne s’aligne sur le travail qui compte et la façon dont l’équipe fonctionne sous pression.

Une composition déséquilibrée de l’équipe peut conduire à des produits inefficaces et à des retards de livraison.

Lorsque la répartition des compétences au sein d’une équipe est déséquilibrée, même les meilleures intentions ne permettent pas d’obtenir de bons résultats. Il ne s’agit pas seulement de savoir qui fait partie de l’équipe, mais aussi comment leurs compétences se complètent. Lorsque ces compétences sont trop concentrées dans une direction, il en résulte des risques d’exécution qui ne deviennent souvent visibles qu’après que les ressources ont déjà été dépensées.

Dans un cas, une équipe chargée des produits de données disposait d’une grande expertise en matière d’interface utilisateur, mais ne disposait pas de capacités solides en matière d’interface utilisateur et d’ingénierie des données. Le résultat était visuellement soigné mais fonctionnellement faible. Les données étaient incomplètes et inexactes. Il ne s’agissait pas d’un problème esthétique, mais d’une atteinte à l’intégrité du produit. L’ajout de quelques ingénieurs en données expérimentés a permis de corriger le tir, mais le retard a coûté du temps et la confiance des parties prenantes.

Autre exemple : Une équipe de plate-forme dirigée par un responsable très technique a embauché des ingénieurs possédant de solides compétences en matière de mise en réseau. Au départ, les progrès ont été rapides. Mais au fil du temps, l’équipe s’est heurtée à des limites. Des défis plus larges comme l’expérience des développeurs, l’outillage interne et la documentation ont été ignorés. Les premiers succès de l’équipe l’ont détournée de la réalité : son champ d’action était étroit et elle ne pouvait pas s’adapter en dehors de son domaine technique de base.

Ce type d’erreur de recrutement se produit lorsque les profils d’équipe sont établis sur la base de la commodité et de la similitude plutôt que sur la complémentarité stratégique. Les dirigeants doivent être très attentifs à cette question. Vous n’avez pas seulement besoin de contributeurs individuels forts, vous avez besoin de différents types de contributeurs forts.

Les dirigeants qui approuvent les effectifs et la structure des équipes devraient exiger une visibilité sur la composition de l’équipe au-delà des rôles et des titres. Demandez si l’équipe comprend des perspectives variées, des compétences dans des domaines pertinents et une résilience interfonctionnelle. La diversité des compétences réduit les risques en préparant les équipes à répondre à l’ensemble des exigences techniques et commerciales.

Principaux faits marquants

• Les équipes « full stack » ne sont pas une solution universelle : Les dirigeants doivent structurer les équipes en fonction de la phase et de la mission à accomplir, et non en fonction de l’attrait des modèles globaux. Les équipes « full stack » sont efficaces pour faire évoluer les produits matures, mais elles freinent souvent l’innovation et l’agilité stratégique à un stade précoce.
• Commencez par le problème, pas par les rôles : La composition de l’équipe doit reposer sur une compréhension claire de l’objectif de l’entreprise et de l’architecture technique. Une dotation en personnel prescriptive basée sur des titres prédéfinis risque d’entraîner un désalignement et un gaspillage d’efforts.
• Faites évoluer les équipes au fur et à mesure que le produit mûrit : Les produits en phase de démarrage nécessitent des équipes flexibles et généralistes axées sur la rapidité. Au fur et à mesure que la complexité augmente, l’ajout d’ingénieurs d’ancrage et l’évolution vers des équipes alignées sur les flux et les plates-formes garantissent des progrès durables.
• Donnez la priorité aux forces individuelles plutôt qu’aux titres de poste : Les dirigeants doivent prendre le temps de comprendre les compétences et les motivations de chaque membre de l’équipe afin de constituer des équipes équilibrées et performantes. La profondeur de l’organisation vient de l’adéquation entre les personnes et les problèmes, et pas seulement entre les rôles et les CV.
• Le déséquilibre des compétences nuit aux résultats du produit : Évitez de constituer des équipes dont les compétences sont regroupées et qui négligent des fonctions essentielles. Des talents divers et complémentaires garantissent une plus grande capacité de résolution des problèmes et minimisent les risques de livraison.