Les responsables CX s’appuient largement sur la recherche en ligne et les rapports d’analystes pour découvrir de nouvelles solutions en matière de retour d’information sur les clients.
Les meilleurs responsables de l’expérience client s’affranchissent du bruit et se tournent directement vers les sources auxquelles ils font le plus confiance, à savoir les études en ligne et les rapports d’analystes. Il ne s’agit pas seulement de canaux d’information. Ce sont des rampes de lancement pour des décisions plus intelligentes. Les leaders CX ne naviguent pas de manière décontractée. Ils recherchent des contenus clairs, équilibrés et fiables. Cela signifie qu’ils s’appuient sur des sources indépendantes, fondées sur des données et tirant des conclusions basées sur le comportement réel des clients, des sources qui évitent le superflu et gagnent la confiance.
Ce n’est pas pour rien que la recherche en ligne mène ici. Elle est accessible et souvent mise à jour en temps réel. Les équipes stratégiques du marché actuel veulent des réponses immédiates, et les articles de recherche, les comparaisons de produits, les agrégateurs d’avis et les évaluations indépendantes bien réalisés fournissent exactement cela. Les rapports d’analystes, bien que parfois plus structurés et formels, sont appréciés pour leur perspective à long terme. Ensemble, ces deux formats donnent aux dirigeants ce dont ils ont besoin : un instantané du marché actuel et un aperçu de son évolution.
Lorsque 32 % des responsables CX déclarent que la recherche en ligne et les rapports d’analystes sont très instructifs, et que 24 % supplémentaires jugent la recherche en ligne modérément utile (contre seulement 12 % pour les rapports), il devient évident qu’ils deviennent plus autonomes. Ils n’attendent pas qu’on leur parle. Ils prennent des décisions proactives basées sur des signaux qu’ils choisissent d’utiliser. C’est grâce à ce niveau d’autonomie que l’agilité se développe dans les organisations.
Le rapport DCX 2025 de CMSWire confirme ce comportement stratégique. Il révèle que 67 % des grandes entreprises ont adopté les outils de la voix du client, contre seulement 39 % des petites entreprises. En définitive, les outils de feedback client ne sont pas seulement utiles. Ils sont guidés par la maturité de l’organisation et soutenus par un processus de découverte mené par des décideurs informés.
La découverte n’est plus l’apanage des vendeurs. Les décideurs de la suite exigent une visibilité dès le premier jour. Par conséquent, si votre produit ou service ne peut pas être facilement trouvé, compris et validé par des canaux indépendants crédibles, il a déjà été rejeté. Les entreprises qui gagnent ce jeu sont celles qui maîtrisent leur présence numérique et qui façonnent leur histoire sur des plateformes auxquelles les leaders CX font confiance.
La fiabilité de l’assistance à la clientèle est le facteur le plus influent dans le renouvellement des contrats avec les fournisseurs actuels de services d’assistance à la clientèle.
Le logiciel seul n’est pas un facteur de fidélisation. C’est l’assistance qui l’est. Lorsqu’un système tombe en panne, ralentit ou produit des données inexactes, les leaders CX ne se souviennent pas de votre liste de fonctionnalités, ils se souviennent de ce qu’il leur a fallu faire pour obtenir de l’aide. C’est pourquoi 50 % d’entre eux considèrent que la fiabilité de l’assistance est un facteur clé lorsqu’ils décident de continuer à payer pour une plateforme. Ce n’est pas une tendance mineure, c’est une déclaration sur ce qui compte le plus pendant le cycle de renouvellement.
Pensez-y de la manière suivante : les outils vieillissent. Les fonctionnalités s’estompent. Mais pas la réactivité. Les équipes qui conservent leurs clients sont celles qui clôturent rapidement les tickets, proposent de vraies solutions (et non des solutions toutes faites) et font en sorte que l’accès à une assistance humaine semble intégré, et non pas ajouté. Il ne s’agit pas seulement d’un avantage fonctionnel, mais d’une assurance stratégique. Il permet de maintenir la continuité de l’activité en cas de revers, grands ou petits, et signale un potentiel de partenariat à long terme auquel les dirigeants de la C.S.U. accordent de l’importance.
Les données dans ce domaine ne sont pas légères non plus. Alors que seulement 5 % des personnes interrogées considèrent que le soutien n’est pas pertinent, d’autres facteurs tels que la conception UX et l’innovation permanente sont loin derrière. La conception conviviale a été considérée comme un facteur important par seulement 3 % des répondants, tandis que 16 % d’entre eux l’ont qualifiée de possible. L’innovation permanente n’a pas non plus convaincu : 1 % seulement la considère comme un facteur important, tandis que 19 % la jugent plutôt influente. Cela vous indique ce qui motive réellement la fidélité : l’accès, et non l’esthétique.
L’étude State of Customer Service de HubSpot le confirme. Elle établit des liens clairs entre un support solide, rapide et personnalisé et des niveaux de satisfaction plus élevés, une meilleure fidélisation et, dans certains cas, une augmentation des taux d’acquisition de clients. En bref : une assistance solide n’est pas seulement une fonction réactive ; c’est un avantage concurrentiel essentiel.
Au niveau de la direction, l’expérience du support est souvent considérée à tort comme une préoccupation de back-office, jusqu’à ce qu’elle ne le soit plus. Pour les dirigeants qui pilotent la transformation numérique, négliger la qualité de l’assistance après-vente est un angle mort. Si les dirigeants ne demandent pas comment leurs fournisseurs prennent en charge les défaillances en période de pointe, les escalades ou les problèmes d’intégration, ils n’évaluent pas l’ensemble des risques pour l’entreprise.
La qualité de l’assistance à la clientèle est la principale priorité lors de la sélection d’une nouvelle plateforme de retour d’information sur les clients.
Lorsque les entreprises changent de plateforme, ce n’est généralement pas parce qu’elles veulent plus de fonctionnalités. Elles changent parce qu’elles veulent une meilleure expérience en cas de problème. C’est pourquoi le support client est, une fois de plus, en tête de liste lorsqu’il s’agit de choisir une nouvelle solution de feedback client. 50 % des responsables CX affirment que l’assistance est une considération majeure. Seulement 1 % d’entre eux déclarent qu’il s’agit d’une faible priorité. C’est un signal sans ambiguïté.
Les dirigeants ne se contentent pas de réfléchir à ce que fait un produit lors d’une démonstration. Ils pensent à la manière dont il fonctionne en production, sous la pression de la bande passante, en cas de défaillance de l’API ou lorsqu’il traite des données anormales provenant des clients. L’assistance devient le filet de sécurité. Et dans les organisations complexes, les temps d’arrêt liés à des tickets non résolus deviennent rapidement coûteux. Les dirigeants savent qu’un contrat de service assorti d’options d’escalade médiocres affecte directement la livraison, l’image de marque et la confiance des clients.
Il est surprenant de constater que la plupart des dirigeants ne sont pas influencés par des fonctionnalités impressionnantes ou des ajouts brillants. L’enquête montre que si 27 % d’entre eux considèrent la gamme de fonctionnalités comme une priorité possible, 5 % la classent en bas de l’échelle. La facilité d’utilisation obtient un score encore plus bas : seuls 11 % la considèrent comme importante. La réputation du fournisseur, souvent utilisée comme raccourci de crédibilité, ne reçoit pratiquement aucune attention : seuls 2 % la considèrent comme un facteur potentiel. La performance, dans ce cas, est plus importante que la perception.
Pour la mise en œuvre pratique, un soutien de haut niveau est le signe que l’entreprise est prête. Il s’agit d’une discipline opérationnelle et non d’une valeur ajoutée. C’est là que les fournisseurs de plateformes se distinguent, ou s’effacent. S’ils n’offrent pas une assistance 24 heures sur 24, 7 jours sur 7, une réponse rapide aux tickets et des agents expérimentés à la demande, ils ne sont pas des concurrents sérieux. Les responsables CX qui investissent dans de nouveaux systèmes ne considèrent plus cela comme une simple exigence. Ils en font une condition d’entrée.
Les décideurs sous-estiment souvent le poids de l’assistance opérationnelle lors de l’achat d’une plateforme. Il est courant de se laisser distraire par les listes de contrôle des appels d’offres ou les spécifications techniques, mais si l’écosystème des services après-vente n’évolue pas en fonction de vos besoins, le coût total de possession change radicalement. Les acheteurs de la suite C doivent considérer l’infrastructure de support comme un élément central de la viabilité de la plateforme, et non comme une réflexion après coup.
La validation du concept est la méthode privilégiée pour évaluer les outils de retour d’information des clients avant leur adoption.
Personne ne veut de la théorie lorsqu’il s’agit de choisir un nouvel outil. Les responsables CX veulent des preuves. C’est pourquoi 69 % des personnes interrogées ont exprimé leur préférence pour la la preuve de concept (PoC) plutôt que les études de cas ou les essais gratuits. Il ne s’agit pas de narration marketing. Il s’agit de voir les résultats réels sur vos propres systèmes et dans les flux de travail de votre équipe. Les dirigeants veulent une validation directe : cet outil fonctionne-t-il réellement, fournit-il des résultats et s’adapte-t-il à notre environnement ?
La dépendance à l’égard des PoC reflète également une perspective plus précise des promesses des fournisseurs. Les décideurs CX comprennent que la plupart des outils actuels peuvent cocher les cases des capacités de base. La vraie question est de savoir si l’outil s’intègre bien aux opérations en cours, aux pipelines de données, aux autorisations des utilisateurs, à l’automatisation des flux de travail et à la logique prédictive. Une démonstration de faisabilité permet aux équipes de valider cela dans des conditions contrôlées, à l’échelle locale mais en profondeur.
Les études de cas réalisées par des pairs n’arrivent qu’à 21 %, ce qui suggère que les gens font davantage confiance aux validations internes de première main qu’aux histoires racontées par des tiers. Les essais gratuits sont encore moins pertinents : seuls 10 % les jugent utiles. Ces résultats sont conformes aux récentes conclusions de la Harvard Business Review, qui note que les essais gratuits sont souvent utilisés pour acquérir des utilisateurs plutôt que pour obtenir des résultats concrets. Ils peuvent stimuler les inscriptions initiales, mais influencent rarement les décisions à long terme au niveau de l’entreprise.
De plus en plus d’entreprises considèrent les PoC non pas comme de petites tâches, mais comme des investissements stratégiques. C’est ainsi que les entreprises réduisent les risques d’achat et évitent les frictions d’intégration qui ralentissent la transformation numérique. Pour les dirigeants qui prennent des décisions de plus d’un million de dollars, le temps consacré à un PoC bien exécuté se traduit directement par des taux de réussite plus élevés après l’adoption. Aucun livre de jeu ne remplace les résultats réels de votre système.
Pour les dirigeants, la conclusion est simple : les environnements de démonstration standard ne sont pas assez révélateurs. Vous avez besoin que vos équipes utilisent la plateforme dans votre pile, avec vos données et vos cas limites opérationnels. C’est là que les faiblesses apparaissent le plus tôt, avant que l’échelle ne les amplifie. Les dirigeants qui encouragent les PoC dès le début minimisent les risques de manière à protéger directement la continuité de l’activité et la satisfaction des utilisateurs.
L’identification des besoins des clients est la principale raison pour laquelle les entreprises recueillent le retour d’information des clients
Les dirigeants comprennent que la clarté est le moteur de la croissance. À l’heure actuelle, 47 % des responsables CX déclarent que la principale raison pour laquelle ils recueillent les commentaires des clients est l’identification de leurs besoins. Ce n’est pas surprenant. Si vous ne savez pas précisément ce que les clients attendent, il est difficile de déployer des ressources en toute confiance. Les entreprises qui sont à la pointe dans ce domaine recueillent un retour d’information structuré, non pas pour des mesures de vanité, mais pour informer directement sur les améliorations à apporter aux produits, aux services et à l’expérience.
Ce type de retour d’information proactif devient un élément fondamental pour façonner le développement des produits, optimiser les points de contact avec les utilisateurs et guider l’alignement du marketing. Lorsque les équipes savent ce que les clients apprécient, elles peuvent éliminer les conjectures. Cela se traduit par des cycles d’itération plus rapides et un meilleur retour sur les initiatives des clients. Les dirigeants devraient considérer qu’une boucle de retour d’information fondée sur la priorisation des besoins réels permet non seulement d’éviter les désabonnements, mais aussi de renforcer l’image de marque à long terme.
Il est intéressant de noter que d’autres motifs sont en retrait. L’amélioration du développement des produits retient l’attention de 25 % des dirigeants qui utilisent le retour d’information proactif, mais l’incohérence reste un problème, 9 % déclarent que leur collecte d’informations est irrégulière et 5 % admettent qu’ils la négligent complètement. Seuls 7 % recueillent un retour d’information principalement dans le but de fidéliser les clients, et 2 % seulement se concentrent sur le retour d’information concernant la perception de la marque. Cela montre que l’accent est mis sur l’immédiateté tactique, la résolution des besoins actuels plutôt que sur un positionnement abstrait.
Cette tendance s’aligne sur des données plus générales en matière de rentabilité. Selon Deloitte, les entreprises centrées sur le client génèrent des bénéfices supérieurs de 60 % à ceux de leurs concurrents. C’est le résultat direct du fait que l’identification des besoins des clients est devenue une discipline stratégique plutôt qu’une fonction secondaire de l’entreprise. Les équipes qui s’appuient sur l’écoute active obtiennent de meilleurs résultats que leurs homologues qui s’appuient sur des hypothèses ou des personas obsolètes.
Les dirigeants doivent veiller à ce que les processus de retour d’information ne soient pas fragmentés entre les équipes. Si un groupe possède des informations sur les clients mais n’est pas étroitement aligné avec ceux qui exécutent les changements, les équipes de produits, les opérations de service, le marketing, la valeur est perdue. La supervision du niveau C devrait se concentrer sur l’intégration du retour d’information dans la prise de décision stratégique, et pas seulement sur le reporting des métriques. Cela implique d’investir dans des plateformes qui transforment les données brutes en modèles sur lesquels les dirigeants peuvent agir rapidement.
Le principal avantage d’un système solide de retour d’information sur les clients est l’amélioration de la prise de décision
Les responsables CX ne sont pas nécessairement submergés par la promesse de « plus de données ». Ils veulent des résultats clairs, des décisions plus précises, des changements plus rapides et une meilleure hiérarchisation des priorités. En théorie, un système solide de feedback client devrait offrir tout cela. Mais dans la pratique, les résultats sont mitigés. Seuls 4 % affirment que ces systèmes ont eu un impact clairement positif sur la prise de décision. La majorité, soit 55 %, considère que l’impact est neutre.
C’est le signe d’une lacune. Des données sont collectées, mais elles ne sont pas toujours structurées, visualisées ou contextualisées de manière à ce que les dirigeants puissent agir rapidement. Les informations plus approfondies sur les clients s’en sortent un peu mieux : 15 % les citent comme le principal avantage, et 12 % indiquent une amélioration de la satisfaction des clients. Ces chiffres révèlent des progrès, mais ne sont pas uniformes. Les cadres supérieurs ont besoin de systèmes qui vont au-delà des tableaux de bord, ils ont besoin d’informations traitées et fournies dans un format conçu pour l’action.
L’IA générative est déjà en train de combler ce fossé. Selon le rapport DCX 2025 de CMSWire, l’analyse des commentaires des clients est l’un des principaux cas d’utilisation de l’IA générative au niveau de l’entreprise. L’IA fait désormais apparaître des groupes de sentiments, interprète le ton et extrait les motivations sous-jacentes des clients à grande échelle. Associée à une taxonomie solide, cette capacité transforme les commentaires ambigus en signaux opérationnels clairs. L’automatisation n’est pas seulement une question de rapidité, c’est une question de clarté sous pression.
Pourtant, les réponses mitigées montrent que de nombreuses entreprises mettent en place des systèmes de retour d’information mais ne parviennent pas à les intégrer complètement. Les données sont stockées dans des outils qui ne sont pas reliés à la planification, aux feuilles de route ou aux indicateurs clés de performance. En l’absence de mandat de la direction pour intégrer l’avis des clients dans la stratégie de base, la valeur reste à la traîne. Les effets positifs, tels qu’une plus grande fidélité (10 %) ou une meilleure satisfaction, ne sont obtenus que lorsque les systèmes sont conçus avec des processus cohérents et en boucle fermée.
Les systèmes de retour d’information ne génèrent pas de valeur lorsqu’ils sont utilisés de manière isolée. Ils doivent être configurés pour produire des données qui éclairent les décisions de haut niveau. Les dirigeants devraient élaborer des architectures de retour d’information qui s’alignent sur les questions fondamentales de l’entreprise : Où perdons-nous l’attention ? Qu’est-ce qui ralentit les taux de conversion ? Quels sont les moments de l’utilisateur qui permettent de prédire la fidélisation ? En l’absence de questions ciblées, même les meilleurs systèmes génèrent du bruit au lieu de donner des orientations.
Les fonctionnalités limitées sont considérées comme le plus grand défi posé par les outils actuels de retour d’information des clients.
Les limitations des fonctionnalités ralentissent les équipes. Lorsqu’on a demandé aux responsables de l’expérience client quel était leur plus grand défi avec les outils de feedback existants, 23% ont indiqué que les fonctionnalités limitées nuisaient directement à la performance. Par ailleurs, 42 % ont indiqué qu’il s’agissait d’un problème neutre, mais persistant. Les outils qui manquent de profondeur, d’adaptabilité ou d’extensibilité ne répondent plus aux besoins de base des entreprises.
Le problème va au-delà des options manquantes dans l’interface utilisateur. Les dirigeants recherchent des outils qui intègrent le retour d’information directement dans les flux de travail, qui prennent en charge le marquage et le filtrage avancés, qui gèrent les données cross-canal et qui permettent de dégager des tendances exploitables sans délai. Les systèmes qui ne répondent pas à ces exigences empêchent les équipes de bénéficier d’une clarté opérationnelle, d’un alignement des produits et d’une connaissance du client.
Parmi les autres écueils courants, citons la lenteur de l’assistance (16 % des réponses négatives) et la faible intégration avec les systèmes internes (9 % des réponses négatives). Les responsables CX veulent des plateformes qui se connectent directement aux CRM, aux feuilles de route des produits et aux piles de rapports. Lorsque cette intégration est absente ou difficile, le retour d’information se transforme en données cloisonnées, difficiles à quantifier et plus faciles à ignorer. Les performances analytiques font également l’objet de critiques, 6% affirment que les plateformes actuelles ne sont pas à la hauteur dans ce domaine, en particulier lorsque les données ne permettent pas d’obtenir des modèles utilisables.
Le guide du marché des plateformes d’expérience numérique 2025 de CMSWire confirme ces préoccupations. Il souligne le rôle croissant des API de retour d’information intégrées dans la centralisation des données relatives à la voix du client, et désigne l’intégration comme une priorité pour les stratégies d’expérience numérique matures. En d’autres termes, le retour d’information n’est pas utile s’il ne circule pas de manière fluide entre les systèmes.
Les dirigeants devraient évaluer les plateformes de retour d’information actuelles non seulement en fonction de ce qui est disponible au moment du lancement, mais aussi en fonction de l’extensibilité de ces capacités au fil du temps. Les fonctionnalités statiques deviennent rapidement obsolètes. Ce qu’il faut, ce sont des plateformes avec des feuilles de route claires, des mises à jour fréquentes et une architecture ouverte. Si l’outil de retour d’information n’évolue pas avec l’entreprise, il devient un handicap plus rapidement qu’il ne devient un facteur de différenciation.
Les commentaires sur les médias sociaux et les avis sur les produits sont considérés comme les types de commentaires les plus précieux de la part des clients
Les décideurs se concentrent de plus en plus sur les canaux en temps réel. Parmi les différentes sources de retour d’information, les messages sur les médias sociaux et les évaluations de produits sont considérés comme les types de données les plus utiles pour la prise de décision, du moins par 57 % des responsables CX qui les considèrent comme potentiellement ou hautement utiles. Ces sources offrent un accès immédiat et non filtré à ce que pensent et ressentent les clients, tout en proposant des modèles récurrents qui peuvent informer une stratégie plus large.
Le retour d’information social a un poids émotionnel, 29% l’estiment potentiellement utile, 8% le considèrent comme très précieux. Les dirigeants s’y fient pour repérer rapidement les problèmes, comprendre le sentiment de leur propre marque et surveiller la perception de leurs concurrents. Les évaluations de produits ont une efficacité similaire : 29 % les considèrent également comme potentiellement utiles, et 4 % comme très utiles. Les évaluations offrent des références structurées sur l’expérience à long terme avec le produit ou le service, et mettent souvent en évidence les cas particuliers, les points de friction persistants et le comportement après l’achat.
Les enquêtes auprès des clients sont moins bien notées, 12% seulement les considérant comme potentiellement utiles et 3% comme très utiles. Ces outils sont toujours utiles, ils normalisent les formats de réponse et fournissent un soutien quantitatif, mais ils ont tendance à être à la traîne en ce qui concerne le contexte émotionnel et la franchise spontanée. Le feedback in-app a reçu une réponse négligeable, ce qui suggère qu’il manque d’adoption ou de visibilité parmi les leaders CX interrogés.
Le signal sous-jacent est celui de l’immédiateté. Les responsables CX privilégient les sources de feedback qui correspondent à la manière dont les clients s’engagent dans la vie réelle et à l’endroit où ils le font. Les plateformes d’évaluation sociales et publiques sont plus rapides, peuvent être consultées et génèrent souvent des sentiments qui n’ont pas été aseptisés par des champs de formulaire structurés.
Les dirigeants devraient considérer le feedback social et le feedback d’évaluation non pas comme des initiatives distinctes, mais comme des signaux intégrés dans des écosystèmes de feedback plus larges. Ces données peuvent compléter les données d’enquête traditionnelles et mettre en évidence les angles morts dans les hypothèses fonctionnelles ou UX. Le défi consiste à les traiter à grande échelle et à contextualiser efficacement les données à fort volume et à forte variance. C’est là qu’interviennent l’analyse des sentiments et l’apprentissage automatique. Sans cette couche, les dirigeants courent le risque de rechercher des anecdotes au lieu d’identifier des tendances.
Les équipes chargées de l’expérience client (CX) sont les principaux moteurs de la décision d’achat des outils de feedback client.
Le pouvoir d’achat évolue. Dans la plupart des entreprises, les équipes chargées de l’expérience client prennent désormais les décisions concernant les investissements dans les outils de retour d’information. Parmi les responsables CX interrogés, 28 % ont noté un soutien possible pour conduire la décision d’achat, et 11 % ont confirmé un soutien fort. Il s’agit là d’un signal clair que l’expérience client a dépassé le stade de l’exécution pour devenir une stratégie. Il ne s’agit plus seulement de recueillir des commentaires, mais de posséder les systèmes qui les alimentent.
Cette tendance reflète la nouvelle réalité des entreprises. Les équipes CX travaillent au plus près des points de contact où les données clients sont générées. Elles suivent les niveaux de satisfaction, les échecs de service, les demandes de fonctionnalités et les sentiments, le tout en temps réel. Lorsque les données exigent un changement, les équipes chargées des relations avec les clients sont souvent les premières à le savoir. En leur donnant un rôle de premier plan dans la sélection des fournisseurs, vous vous assurez que la solution s’aligne sur la façon dont le parcours client fonctionne réellement, et non sur la façon dont il apparaît sur le papier.
Les départements produits et marketing continuent de jouer un rôle. Les équipes de produits ont montré 15% de soutien possible et 9% de soutien fort, avec également quelques réponses neutres ou opposées. Le marketing a montré un soutien possible de 25 %, mais une influence moins forte. Les opérations sont les moins impliquées, avec seulement 3 % de soutien, ce qui renforce la tendance selon laquelle les outils de retour d’information sont davantage guidés par la vision stratégique que par les opérations ou la logistique.
Ce constat est également corroboré par des données plus générales : PwC a constaté que pour 73 % des acheteurs, l’expérience a désormais autant de poids que le prix ou la qualité du produit. Cela explique pourquoi les équipes chargées de façonner cette expérience jouent un rôle central dans la prise de décision concernant l’achat de technologies. L’alignement est pratique, les équipes CX comprennent quels outils auront un impact réel.
Les cadres supérieurs doivent s’assurer que ce changement de pouvoir de décision s’accompagne d’une gouvernance. Permettre aux équipes CX de diriger les achats fonctionne lorsqu’il y a des directives concernant la confidentialité des données, la compatibilité de l’architecture et l’évolutivité à long terme de la plateforme. Sans surveillance, les gains rapides peuvent conduire à des systèmes fragmentés. Mais avec la bonne visibilité, l’habilitation des responsables CX soutient directement les objectifs à long terme de la marque et du chiffre d’affaires.
La cartographie du parcours client est considérée comme le type de visualisation de données le plus utile par les responsables CX
La clarté visuelle est importante. Parmi les types de visualisation de données, la cartographie des parcours est considérée comme la plus utile par une large marge. 28% des responsables CX l’ont jugée très utile, tandis que 51% ont déclaré qu’elle était potentiellement utile. La cartographie des parcours met en évidence les parcours réels, les frictions et les lacunes qui ne sont pas toujours visibles dans les rapports ou les tableaux de bord. Pour la stratégie à long terme et la conception des services, elle donne une vue plus connectée avec laquelle les décideurs peuvent travailler.
Les tableaux de bord, même s’ils restent pertinents, accusent un retard important par rapport à ces derniers. Seuls 21% les ont trouvés potentiellement utiles. Aucun ne les a jugés très utiles. Cela ne veut pas dire que les tableaux de bord n’ont aucune valeur, ils sont utiles pour les mesures, en particulier au niveau opérationnel, mais ils ne remplacent pas ou ne reproduisent pas les informations plus larges qu’une feuille de route peut mettre en évidence. Les tableaux de bord montrent l’état de la situation ; les cartes d’itinéraires montrent le flux.
Selon Deloitte, les visualisations de données les plus efficaces révèlent les valeurs, les relations et les points de friction essentiels. Les cartes de parcours sont plus performantes que les autres formats dans cette catégorie car elles incluent les étapes séquentielles, les objectifs des clients, les états émotionnels et les canaux d’interaction en une seule vue. Cette dimensionnalité ne peut pas être obtenue par le biais de rapports statiques.
Pour les chefs d’entreprise, il s’agit d’une directive claire. Si vous n’utilisez pas la cartographie des parcours, vous manquez des modèles et ne parvenez pas à repérer les problèmes récurrents entre les départements ou les étapes du cycle de vie. Plus important encore, il se peut que vous ne fassiez pas ressortir les points de douleur spécifiques qui conduisent à l’abandon ou à l’insatisfaction générale.
Les dirigeants devraient encourager l’utilisation d’outils de visualisation qui relient directement les données de retour d’information aux étapes du parcours. Trop de parcours sont tracés sur la base d’hypothèses ou de manuels de jeu obsolètes. Lorsqu’elles sont directement liées aux commentaires des clients et aux analyses comportementales, les cartes de parcours passent du statut d’artefacts d’atelier à celui d’outils opérationnels réels. C’est ce changement qui permet de clarifier la situation des parties prenantes et d’établir des priorités au niveau de la direction.
Les informations pilotées par l’IA et les options de personnalisation sont les facteurs clés qui motiveraient les responsables CX.
Les leaders de l’expérience ne changent pas de plateforme pour des frustrations mineures. Ils changent lorsqu’il y a une opportunité claire d’améliorer l’intelligence, la flexibilité ou la vitesse. À l’heure actuelle, les informations pilotées par l’IA et les options de personnalisation sont en tête de liste. Ce sont les facteurs de différenciation qui déclenchent un véritable mouvement sur le marché. Si un outil de feedback ne prend pas en charge ces capacités ou ne peut pas évoluer avec elles, il risque d’être remplacé.
D’après les données, 9 % des responsables CX ont déclaré qu’ils étaient tout à fait positifs à l’idée de changer de fournisseur en raison des informations fournies par l’IA, et 27 % sont modérément positifs. La personnalisation suit de près : 9 % sont très positifs, 26 % modérément positifs. Ces caractéristiques vont au-delà de la commodité ; elles sont à l’origine d’un avantage stratégique. L’IA permet de regrouper plus intelligemment les sentiments des clients, de détecter les tendances en temps réel et de reconnaître des schémas que les humains ne peuvent pas réaliser seuls, surtout pas à grande échelle. La personnalisation permet à chaque organisation d’aligner la plateforme sur sa structure, ses canaux, sa marque et son parcours client.
Les rapports en temps réel et les analyses avancées sont également pris en compte, mais avec un impact bien moindre. Seuls 3 % ont déclaré que le reporting en temps réel les influencerait fortement, et seulement 2 % pour l’analyse avancée. Cela suggère que la plupart des équipes disposent déjà d’un certain niveau de reporting et d’analyse dans leur stack. Ce qui rend le changement de fournisseur vraiment convaincant, c’est le degré d’automatisation, de contextualisation et d’exploitabilité des informations, ainsi que la capacité d’adaptation de la plateforme aux exigences spécifiques de l’entreprise.
Cette évolution des préférences est plus nette lorsqu’elle est mise en relation avec les grandes tendances du marché. Le rapport DCX 2025 de CMSWire renforce la montée en puissance de l’IA dans l’architecture des systèmes de feedback. Les équipes CX des entreprises utilisent déjà l’IA pour classer automatiquement les commentaires, détecter le ton et signaler les problèmes émergents. Sans cette automatisation, les équipes doivent passer au peigne fin les réponses brutes manuellement, ce qui est lent, inefficace et souvent incomplet.
Pour les dirigeants qui évaluent les plateformes aujourd’hui, l’IA et la personnalisation ne sont pas seulement des fonctionnalités, ce sont des filtres d’investissement. Un outil qui ne peut pas apprendre de vos données ou s’adapter à votre flux de travail limite la productivité future. Les dirigeants devraient examiner la manière dont l’IA est mise en œuvre, et pas seulement sa présence. Peut-on l’expliquer, la former et l’améliorer au fil du temps ? La personnalisation est-elle protégée par des frais de service onéreux ou fait-elle partie des fonctionnalités de base ? Ces détails déterminent la longévité de la plateforme, les cycles d’innovation et l’impact sur les résultats.
Dernières réflexions
Les outils de feedback client ne sont plus de simples choix logiciels, ce sont des leviers stratégiques. Les équipes CX les plus proches de vos clients exigent des plateformes qui leur donnent des informations plus approfondies, des décisions plus rapides et un soutien réel auquel ils peuvent faire confiance. Si les outils ne s’adaptent pas, les équipes le feront. Et elles le font rapidement.
Les dirigeants doivent revoir la façon dont ces systèmes sont évalués. Vous n’achetez pas des tableaux de bord. Vous investissez dans la visibilité, la précision et l’échelle. L’IA n’est plus optionnelle. La personnalisation n’est plus un luxe. Et la performance, en particulier grâce à une assistance fiable, n’est plus négociable.
La conclusion est simple : les outils qui permettent d’obtenir des informations exploitables, qui s’intègrent à tous les systèmes et qui sont conçus en fonction des besoins des clients définiront la prochaine vague d’avantages concurrentiels. Les autres seront filtrés. Choisissez avec cette optique, car l’expérience ne fait pas que fidéliser. Elle est le moteur de la croissance.
