Les entreprises fonctionnent sur la base de prévisions implicites, même lorsqu’elles pensent éviter les prévisions.
La plupart des entreprises pensent qu’elles ne sont pas dans le domaine de la prédiction. C’est pourtant le cas. Chaque décision, qu’il s’agisse du prochain marché à pénétrer ou de la manière dont vous fixez le prix de votre produit, témoigne d’une vision de l’avenir. Vous faites des paris tous les jours, que vous en soyez conscient ou non. Vous refusez de vous couvrir contre les fluctuations du prix du pétrole ? Vous pariez que les coûts du carburant n’augmenteront pas. Vous choisissez de vous développer en Asie ? C’est un pari sur la stabilité et la croissance de la région. Allouer des ressources à un segment de clientèle plutôt qu’à un autre ? C’est un choix de portefeuille, tout simplement.
Le problème est le suivant : trop d’équipes dirigeantes font ces paris sans le savoir. Les dirigeants pensent souvent qu’ils adoptent une position neutre, alors qu’en réalité, ils font des choix d’orientation fondés sur des hypothèses non exprimées concernant l’avenir. Ces hypothèses peuvent être justes. Ou non. Mais si elles ne sont pas structurées et n’ont pas été testées, vous ne pouvez pas vous y fier. Vous ne pouvez pas gérer des risques que vous n’avez pas identifiés.
Il est temps d’arrêter de prétendre que l’inaction est une sorte de position neutre. Ne rien faire, c’est doubler ses paris actuels. Cela peut être intelligent. Cela peut aussi être aveugle. Mieux vaut le savoir.
En tant que dirigeants, votre tâche consiste à vous préoccuper de vos risques, les plus importants qui affectent la croissance, les coûts, les marges et la pertinence future. Cela commence par les reconnaître, les définir et les soumettre à des tests de pression. Si vous pensez avoir renoncé à la prédiction, ce n’est pas le cas. Vous avez simplement cessé de les gérer.
Les changements macroéconomiques structurels rendent les données traditionnelles sur les tendances de moins en moins fiables.
Nous sommes au cœur d’un vaste changement structurel. Au cours des dernières décennies, les chefs d’entreprise ont pu parier sur certaines forces macroéconomiques, la mondialisation, la main-d’œuvre bon marché, l’abondance des capitaux, l’urbanisation incessante. Ces paris ont été payants. Mais aujourd’hui, ces forces s’inversent. La mondialisation se fragmente. La démographie vieillit. Les capitaux se resserrent. Les marchés du travail s’amenuisent. Les gens se déplacent de plus en plus loin, au lieu de s’entasser dans les villes.
Nous appelons ce changement la « grande transformation ». Il ne s’agit pas de chocs soudains. Il s’agit d’un recâblage du système économique qui façonnera les prochaines décennies. Cela signifie que les modèles de stratégie et les données des 20 ou 30 dernières années ? Ils sont aujourd’hui, au mieux, discutables. Les données historiques ne fonctionnent pas si les fondamentaux qui les sous-tendent ne sont plus valables. Utiliser ces données aujourd’hui, c’est comme naviguer sur une nouvelle planète avec une vieille carte : vous vous retrouverez rapidement au mauvais endroit.
Certaines entreprises partent encore du principe que le centre se maintiendra. C’est dangereux. Vous devez accepter que les règles changent. Parier que les marchés reviendront aux normes d’avant la pandémie ou que les chaînes d’approvisionnement se mondialiseront à nouveau complètement ? Il s’agit là d’un vœu pieux, et non d’une stratégie fondée sur la connaissance.
Vous pouvez vous adapter. Mais vous devez vous préparer à la volatilité, et non à la stabilité. Ne considérez pas ces changements structurels comme des menaces, mais comme des signaux indiquant l’arrivée d’un nouvel environnement. Les hypothèses de base doivent être remises à plat et testées sous pression. Et toute stratégie fondée sur des attentes par défaut doit être réexaminée immédiatement. Ce type de clarté vous donne de la vitesse. Et c’est la vitesse, la vraie vitesse, et non l’affairisme, qui l’emporte.
La prévision et la planification de scénarios devraient se compléter plutôt que de se substituer l’une à l’autre.
Certains cadres considèrent les scénarios comme un moyen d’éviter l’inconfort de s’engager sur un résultat spécifique. Ils élaborent une hypothèse de base, une hypothèse haute et une hypothèse basse, puis s’assoient au milieu pour se sentir en sécurité. Ce n’est pas de la stratégie. C’est de l’indécision déguisée en préparation.
Les scénarios sont utiles, mais seulement si vous commencez par des prédictions claires. Si vous n’avez pas défini ce que vous pensez réellement qu’il va se passer, si vous ne le dites pas à haute voix, le travail de scénario ne remettra rien en question de manière significative. Vous ne ferez que renforcer les préjugés existants.
Un bon scénario vous oblige à explorer les limites. Que faudrait-il qu’il se passe pour que vos hypothèses de base s’effondrent ? Quelle est la résilience de votre stratégie si l’avenir n’est pas conforme à vos attentes ? Ces questions n’ont de valeur que si vous identifiez d’abord les prévisions sur lesquelles vous vous appuyez.
Soyons clairs : les scénarios sont des outils. Ils vous aident à tester vos convictions et à détecter les risques. Mais ils ne remplacent pas la prise de décision. Les équipes dirigeantes ne se contentent pas de cartographier différents avenirs, elles commencent par être honnêtes sur la façon dont elles voient le monde aujourd’hui. Ensuite, elles se demandent ce qu’il faudrait faire pour changer cette vision.
Ce processus apporte une discipline stratégique. Il vous pousse à faire la distinction entre ce que vous savez, ce que vous croyez et ce que vous supposez. Et c’est là que les bonnes décisions sont prises, non pas dans des présentations PowerPoint superposées, mais dans la clarté d’une conviction partagée et d’hypothèses vérifiées.
La clarté stratégique commence par une cartographie explicite des risques commerciaux sous forme de prévisions.
Votre entreprise fait déjà des prévisions, par le biais de budgets, de stratégies de tarification, de sélections d’itinéraires, de plans d’embauche et d’allocation de capital. Vous devez faire remonter ces prévisions à la surface. Cartographiez-les. Mettez-les par écrit. Soyez simple, mais rigoureux.
Commencez par les principaux risques : marchés, intrants, tendances de la clientèle, devises, environnements réglementaires, tout élément fondamental qui affecte matériellement votre activité. Ensuite, posez-vous la question suivante : quelle est l’hypothèse que nous faisons ici ? Si vous n’avez pas couvert le carburant au cours du dernier trimestre, pourquoi ? Si vous avez réduit vos dépenses sur un marché, à quel avenir vous attendiez-vous ?
Il ne s’agit pas d’un simple exercice d’analyse. C’est un outil de leadership. S’il est bien fait, il permet de savoir clairement quels sont les paris qui sont faits et si votre équipe est d’accord sur ce qu’ils sont. Si ces hypothèses ne sont pas alignées, vos actions et vos risques le seront également.
Lorsque nous travaillons avec des clients, nous n’insistons pas sur des cadres ou des rapports interminables. Deux ou trois pages de prévisions et d’expositions visibles et claires sont plus efficaces qu’une centaine de diapositives. C’est votre carte commune. Une fois qu’elle est visible, les équipes peuvent débattre des points sur lesquels elles sont convaincues, des points sur lesquels l’incertitude est trop élevée pour parier gros et des points sur lesquels une surexposition stratégique est en train de se développer sans surveillance.
Vous n’avez pas besoin de tout faire correctement. Mais vous devez savoir quels appels vous lancez. Cette clarté permet d’affiner l’exécution, de réduire les surprises et de jeter les bases de la rapidité lorsque c’est important.
Pour prendre des décisions efficaces en période de turbulences, il faut faire la distinction entre la conviction et la confiance statistique.
Dans les environnements incertains, en particulier les environnements macroéconomiques, il est rare d’obtenir des données ou des probabilités claires. Il n’existe pas de taille d’échantillon fiable. Les événements sont souvent binaires : quelque chose se produit ou ne se produit pas. C’est pourquoi il peut être malavisé d’axer votre stratégie sur la confiance statistique. Vous attendez une précision qui ne viendra pas.
Ce dont vous avez besoin, c’est d’une conviction. Conviction ne signifie pas certitude. Elle signifie que vous avez examiné toutes les informations disponibles, débattu du contexte avec votre équipe et atteint un point où vous êtes prêt à agir, même sans garantie. Il ne s’agit pas d’avoir toujours raison. Il s’agit de savoir pourquoi vous croyez ce que vous croyez et ce qui devrait changer pour que vous modifiiez votre point de vue.
Deux dirigeants peuvent voir les mêmes faits et atteindre des niveaux de conviction différents. Ce n’est pas un échec, c’est une caractéristique du leadership. Ce qui compte, c’est que vous compreniez où la conviction est forte et où les décisions peuvent être exécutées à grande échelle, et où elle est faible et nécessite des tests ou un rythme. Cette clarté permet aux équipes d’avancer plus rapidement en se concentrant.
Stanley Druckenmiller l’a bien compris : les investisseurs qui réussissent ne choisissent pas toujours les gagnants, ils agissent de manière décisive lorsque leur conviction est forte. Il en va de même dans le monde des affaires. Il est plus utile de savoir où l’on en est que de couvrir chaque décision par peur de se tromper.
La résilience et l’adaptabilité sont des compléments essentiels à toute stratégie prédictive.
Vous n’obtiendrez pas tous les bons résultats. C’est inévitable. Ce qui compte, c’est la façon dont vous vous préparez à cette éventualité. Faites preuve d’adaptabilité là où vous le pouvez. Veillez à ce que les éléments clés de votre entreprise restent souples : votre chaîne d’approvisionnement, votre pile technologique, votre modèle d’exploitation. Ces éléments vous permettent de réagir rapidement lorsque les conditions changent.
Dans les domaines où vous ne pouvez pas agir rapidement, concentrez-vous sur la résilience. Il s’agit de réaliser des investissements initiaux qui ne seront peut-être jamais « rentables » au sens classique du terme, mais qui protègent l’entreprise en cas de dérapage. Il peut s’agir de mettre en place une chaîne d’approvisionnement secondaire, d’augmenter les stocks tampons ou de développer des capacités en interne plutôt que de recourir à l’externalisation.
La contrepartie est le coût. La résilience n’est pas gratuite. Les dirigeants doivent décider où la rapidité est possible et où la protection est nécessaire. Vous ne pouvez pas tout sécuriser pour l’avenir, et vous n’avez pas besoin de le faire. Mais vous pouvez être prêt à pivoter ou à absorber l’impact là où cela compte.
Ce qui fait échouer la plupart des entreprises en cas de perturbation, ce ne sont pas seulement les mauvais paris. C’est le fait de ne pas être préparé à changer de direction lorsque les conditions s’avèrent défavorables. Identifiez les parties de votre entreprise qui peuvent s’adapter et celles qui ont besoin d’être isolées. Planifiez dès maintenant en fonction de ces éléments. N’attendez pas le moment idéal. Il n’existe pas.
Une clarté partagée sur les prévisions internes est essentielle pour une stratégie et une gestion des risques saines.
Si votre équipe de direction ne s’aligne pas sur ce qu’elle pense de l’avenir, les décisions ne seront pas adaptées. Le manque d’alignement n’est pas seulement inefficace, il est aussi dangereux lorsque vous naviguez dans la volatilité. Chaque action stratégique entreprise sans vision commune augmente le risque de risques fragmentés que personne ne surveille correctement.
Pour y remédier, commencez par définir les prévisions sur lesquelles votre entreprise agit déjà. Rendez-les explicites. Soyez bref, deux ou trois pages suffisent amplement. Dressez la liste des principales expositions au marché, des hypothèses opérationnelles et des conditions macroéconomiques qui comptent. Vous n’essayez pas de tout prévoir. Vous vous concentrez sur ce qui est important.
Posez ensuite la question : Sommes-nous d’accord sur ce point ? Et si ce n’est pas le cas, pourquoi faisons-nous le pari d’orienter l’entreprise dans une direction particulière ? Le désalignement interne entraîne des retards dans les décisions, une mauvaise affectation des ressources et, à grande échelle, une dérive stratégique. Ce n’est pas ce que vous voulez.
La véritable valeur ajoutée réside dans la mise à l’épreuve de ces prédictions partagées. Que faudrait-il changer pour que vous les repensiez ? Jusqu’à quel point vos hypothèses devraient-elles être erronées pour que votre stratégie s’effondre ? Ce sont des questions difficiles, mais essentielles.
Stanley Druckenmiller, l’un des rares investisseurs à avoir toujours su tirer son épingle du jeu lors de transitions majeures, a déclaré que les plus performants n’étaient pas ceux qui évitaient les erreurs, mais ceux qui agissaient rapidement lorsque la réalité changeait. Warren Buffett, Carl Icahn, George Soros, tous ont fonctionné selon le même principe : faites vos gros paris lorsque la conviction est forte, et soyez prêts à vous retirer rapidement lorsqu’elle ne l’est plus.
Cela s’applique directement à la direction d’entreprise. Le but n’est pas d’avoir toujours raison. Il s’agit d’agir à partir d’un ensemble d’hypothèses partagées et examinées, et de connaître les signaux qui vous indiquent qu’il est temps de changer de cap. Sans cette clarté, vous réagissez, vous ne dirigez pas.
Réflexions finales
Vous n’êtes pas censé avoir une vision parfaite de l’avenir. Personne ne le peut. Mais si vous dirigez une entreprise aujourd’hui, vous n’avez pas le luxe de prétendre que vous ne faites pas de prévisions. Chaque décision que vous approuvez, chaque marché que vous pénétrez, chaque coût que vous réduisez, ce sont des paris. Ce qui compte, c’est de savoir si vous les comprenez, si votre équipe partage cette compréhension et si vous êtes prêt à changer lorsque les conditions évoluent.
Le rythme du changement ne ralentit pas. Les forces macroéconomiques ne reviendront pas en arrière. La clarté sur ce sur quoi vous pariez, sur ce que vous croyez et sur vos convictions, c’est votre avantage. Cela vous donne de la vitesse. Elle vous donne le contrôle en cas d’imprévu.
Ne vous contentez pas d’un confort par défaut. Soyez précis. Passez les appels qui correspondent à vos convictions. Et veillez à ce que votre organisation soit en mesure de s’adapter lorsque l’appel dérape.
Les entreprises qui gagnent en période de volatilité ne sont pas celles qui devinent toujours juste. Ce sont celles qui restent claires sur leurs positions, qui agissent de manière décisive et qui agissent rapidement lorsque les données changent. Il ne s’agit pas de prédire pour prédire. C’est de la stratégie avec intention.
