L’ère de la ruée vers l’or de l’IA s’achève
Au cours des deux dernières années, les entreprises se sont lancées à la poursuite des outils d’IA sans grande discipline. Il s’agissait de faire les gros titres, de présenter des démonstrations tape-à-l’œil et de collectionner des outils juste pour dire qu’on les avait. Il ne s’agissait pas d’une stratégie, mais d’un achat impulsif motivé par le battage médiatique et la peur de manquer.
Aujourd’hui, les équipes dirigeantes se réveillent. Elles posent des questions plus difficiles : Cette solution d’IA augmente-t-elle réellement les revenus ? S’intègre-t-elle à nos systèmes ? Les résultats peuvent-ils être fiables et étendus à l’ensemble de l’entreprise ? Si la réponse n’est pas clairement positive, l’outil est mis de côté.
L’ajustement récent par Microsoft de ses objectifs de vente en matière d’IA n’était pas un échec, c’était du réalisme. La pression du marché évolue. Les cycles d’engouement s’achèvent et les acheteurs d’entreprise ne sont pas à la recherche de gadgets, mais d’un retour sur investissement. Ils recherchent le retour sur investissement. Ils veulent des applications d’IA qui fonctionnent dans leur contexte, et pas seulement dans des démonstrations.
Il s’agit du passage de l’expérimentation à l’exécution. Les conseils d’administration attendent désormais des stratégies claires en matière d’IA, liées aux résultats commerciaux et non à la nouveauté. Les entreprises qui ne parviennent pas à rendre l’IA opérationnelle perdront face à celles qui y parviennent.
La réussite de la mise en œuvre de l’IA repose désormais sur l’orchestration
À l’heure actuelle, la plupart des entreprises croulent sous les outils. Le marketing a des piles. Les ventes ont des piles. Les équipes d’exploitation ont leurs propres plateformes. Le problème, c’est qu’aucun de ces outils ne communique entre eux. Ils génèrent des données isolées, prennent des décisions en vase clos et ponctionnent les budgets sans grand impact sur les performances.
Ce n’est pas en achetant plus d’outils que vous y parviendrez.
Ce qui manque, c’est la coordination. L’orchestration consiste à relier vos outils de manière intelligente afin qu’ils réagissent les uns aux autres. Cela signifie que vos systèmes peuvent identifier un signal commercial, comme une hausse de la demande ou une baisse de l’engagement, et ajuster la prochaine action instantanément, à travers la pile, sans attendre une réunion ou un transfert manuel.
Cela nécessite plus qu’une intégration. Il faut de l’intention. Chaque flux de travail, chaque flux de données, doit être conçu en fonction des résultats. Les bons systèmes orchestrés relient les départements, comblent les lacunes de la logique d’entreprise et évoluent aussi vite que le marché.
Les entreprises qui maîtrisent l’orchestration tireront toute la valeur de la technologie dont elles disposent déjà. Celles qui ne le font pas continueront à perdre du temps à gérer des outils au lieu de se développer.
Volatilité des marchés et instabilité de l’utilisation des plateformes d’IA
L’espace de l’IA générative évolue rapidement, mais le comportement des consommateurs est encore incertain. Environ 40 % des consommateurs américains ont testé des outils d’IA générative, mais seulement la moitié d’entre eux les conservent. Le marché connaît des changements constants : le trafic mondial de ChatGPT est passé de près de 87 % à un peu plus de 72 % en un an. Pendant ce temps, Google Gemini a triplé sa part de trafic pour atteindre 13,7 %. Ce n’est pas de la stabilité, c’est de la fragmentation.
Cette fluidité ne s’arrête pas aux consommateurs. Au sein des entreprises, les équipes passent elles aussi d’une plateforme à l’autre, testent, font des pauses, passent à autre chose. Les fournisseurs verrouillent les écosystèmes ou restructurent les modèles de tarification. La situation est imprévisible.
Pour les dirigeants, cela signifie une chose : vous ne pouvez pas miser l’avenir de votre entreprise sur un seul fournisseur d’IA. Vous avez plutôt besoin d’une orchestration, d’une couche adaptative qui rend vos systèmes agiles, quelle que soit la tendance à la hausse ou à la baisse des plateformes individuelles.
Une approche axée sur l’orchestration signifie que vous gardez le contrôle. Vous acheminez la valeur à travers votre pile, et non à travers des dépendances externes. Vous restez résilient.
Le phénomène du « Pilot theater » met en évidence les inefficacités
De nombreuses entreprises ont mené des projets pilotes d’IA qui semblent innovants : tableaux de bord impressionnants, génération automatisée de textes, visuels à rotation rapide. En interne, ces projets sont souvent célébrés. Mais lorsque vous regardez le compte de résultat, les résultats sont négligeables.
C’est parce que ces pilotes existent en silos. Ils n’alimentent pas les systèmes en amont ou en aval. Ils ne modifient pas les budgets ou les messages de manière dynamique. Les signaux et les idées peuvent exister, mais sans orchestration, ils meurent dans l’isolement.
Les conséquences sont réelles. Une équipe mène une campagne CTV réussie, augmentant le trafic de recherche de marque de 40 %. Mais l’équipe de recherche n’est pas connectée et n’ajuste pas les offres à temps. Les concurrents s’emparent de cette demande. Une autre équipe voit les contrats en fin de tunnel s’effondrer en raison de problèmes de conformité. L’équipe chargée du contenu, inconsciente, continue à créer des actifs pour le top-funnel au lieu de calculer le retour sur investissement ou d’élaborer des documents sur la sécurité. C’est de la valeur perdue.
Vous ne pouvez pas continuer à combler ces lacunes avec davantage d’outils ou de réunions. Vous avez besoin de systèmes qui observent, répondent et s’ajustent automatiquement. L’orchestration résout ce que le théâtre pilote crée : des résultats brillants qui échouent sur le plan opérationnel.
L’orchestration adaptative, qui transcende l’automatisation traditionnelle, définit l’avenir de l’IA d’entreprise.
La plupart des entreprises assimilent encore les progrès de l’IA à l’automatisation. C’est un malentendu. L’automatisation suit une logique fixe : si X se produit, faites Y. Elle ne raisonne pas, n’évalue pas les compromis et ne s’adapte pas en fonction de l’évolution des priorités ou d’informations incomplètes.
Ce qui compte désormais, c’est l’intelligence orchestrée. L’orchestration va au-delà de la réaction à des événements déclencheurs. Elle s’appuie sur des systèmes multiples, interprète le contexte et conduit à l’action pour obtenir des résultats. Ce flux est continu. Il apprend et se réoriente en fonction des signaux en direct, des clients, de vos données et de l’activité du marché.
Dans une stratégie d’IA fonctionnelle, les systèmes orchestrés écoutent ce que le marketing voit, ce que les ventes entendent et ce que les finances bloquent. Ils relient ensuite ces points en temps réel et résolvent les problèmes sans attendre. Cela élimine les retards de décision, et les retards de décision coûtent cher.
L’orchestration ne consiste pas à ajouter de nouveaux tableaux de bord ou de nouvelles règles. Il s’agit de systèmes fonctionnant comme un seul, avec un objectif unifié à travers la pile. C’est l’exécution à l’échelle.
Les cas d’utilisation de l’orchestration dans le monde réel démontrent une valeur commerciale évidente
Ce n’est plus de la théorie. Les entreprises mettent déjà en œuvre des stratégies d’orchestration, non seulement dans des prototypes, mais aussi dans des environnements générateurs de revenus.
Voici un exemple : lorsque l’exposition des clients aux campagnes de télévision connectée entraîne une augmentation de 3 fois le CTR des recherches de marque, un système orchestré déplace le budget et met à jour les offres instantanément. Cela signifie qu’il faut capter la demande lorsqu’elle existe réellement, et non pas la semaine suivante.
Dans un autre cas, le système détecte plusieurs parties prenantes de la même entreprise qui utilisent des contenus différents sur les différentes plateformes. Il change automatiquement de stratégie, passant d’un contenu de formation initiale à un contenu de vérification de l’acheteur, comme des études de cas et des documents de conformité. Résultat ? Les ventes s’alignent sur le comportement réel de l’acheteur.
Et lorsque les équipes chargées du contenu se concentrent encore sur la narration de la marque alors que les ventes perdent des contrats à cause de la sécurité et de la documentation sur le retour sur investissement, une boucle de retour d’information orchestrée pousse ces informations directement dans le pipeline de contenu. Les priorités changent. Les ressources sont modifiées en temps réel en fonction des obstacles à la conclusion d’un marché.
Ces exemples ne sont pas d’une grande complexité pour le plaisir de l’apparence. Il s’agit de cadres structurés qui relient des systèmes et des données cloisonnés afin de produire une réelle évolution de l’entreprise.
Les leaders du marketing deviennent de plus en plus des « constructeurs » en développant des systèmes d’orchestration propriétaires.
Les plateformes prêtes à l’emploi ne sont plus adaptées à la façon dont le marketing moderne doit fonctionner. La plupart des piles d’entreprise ont été conçues pour les campagnes et les rapports, et non pour la synchronisation en temps réel de la génération de la demande, du contenu, de l’activation des ventes et des signaux des clients. En conséquence, les responsables marketing passent du statut d’utilisateurs d’outils à celui de concepteurs de systèmes internes.
Cette évolution est réelle et s’accélère. Au cours de la seule année écoulée, le pourcentage d’entreprises utilisant des plateformes internes personnalisées est passé de 2 % à 10 %. Il s’agit d’une évolution de 5 fois en 12 mois. L’utilisation des outils de gestion des produits a également augmenté, passant de 23 % à 42 %. Il ne s’agit pas de changements mineurs, mais d’une transformation fondamentale de la façon dont les organisations de marketing perçoivent leur rôle.
Quel en est le moteur ? La réponse est la coordination. Les outils qui ne se connectent pas ou ne s’adaptent pas assez rapidement sont remplacés ou reconstruits. Les dirigeants ne recherchent plus seulement le « meilleur logiciel » – ils construisent des systèmes autour de leur propre logique, de leurs flux de données et de leurs processus de prise de décision.
Les obstacles qui étaient autrefois gérés par des correctifs manuels sont désormais résolus par une réflexion axée sur le produit. Cela signifie une meilleure intégration, une itération plus rapide et, en fin de compte, une appropriation totale de la couche d’orchestration.
L’avantage concurrentiel en matière d’IA appartiendra à ceux qui maîtrisent l’orchestration
Il ne s’agit plus d’expérimentation. Il s’agit d’exécution et de responsabilisation. Les solutions ponctuelles tape-à-l’œil ne feront plus avancer les choses. Les entreprises qui gagneront construiront des couches d’orchestration qui serviront d’intelligence de connexion entre les systèmes, les canaux et les signaux des acheteurs.
Il ne s’agit pas seulement de vitesse. C’est une question de précision. Un signal provenant d’une campagne ne peut être exploité en temps réel que si votre technologie écoute, interprète et agit rapidement. L’orchestration rend votre pile de données marketing, commerciales et clients réactive, de sorte que vous ne gaspillez pas de ressources et que vous ne manquez pas d’opportunités au sein de l’entonnoir.
La pression exercée par les dirigeants est également de plus en plus forte. Les PDG exigent des résultats, et non des pilotes. Selon eMarketer, 86 % des PDG s’attendent à ce que l’IA génère un retour sur investissement d’ici trois ans. Cette pression est ressentie par les CMO, les CTO et les chefs de produit. Et le seul moyen d’y répondre est une orchestration complète qui traduit les signaux en mouvements à chaque étape du parcours de l’utilisateur.
Au-delà de l’entonnoir, les plateformes d’IA elles-mêmes s’orientent résolument vers la monétisation, via la publicité, le contenu sponsorisé et les écosystèmes hébergés. Sans orchestration, les entreprises ne peuvent pas mesurer le retour sur investissement ou comparer efficacement les résultats entre les plateformes. Vous vous enfermerez dans de mauvaises mesures ou agirez trop lentement pour vous adapter.
Le bilan
Il ne s’agit pas de rechercher la prochaine tendance en matière d’IA. Ce cycle est terminé. Ce qui compte maintenant, c’est de savoir si votre organisation est capable d’exécuter à la vitesse, avec clarté et avec des systèmes qui fonctionnent ensemble. L’IA seule ne vous permettra pas d’y parvenir. C’est l’orchestration qui y parviendra.
Les gagnants ne seront pas les entreprises qui auront acheté le plus d’outils. Ce seront celles qui auront fait en sorte que leur pile technologique agisse avec précision, exploite leurs données en temps réel et supprime les frictions entre les équipes, les systèmes et les signaux.
Si votre stratégie d’IA se limite encore à des projets pilotes isolés ou à des flux de travail déconnectés, il est temps de la reconsidérer. La pression sur les marges, les objectifs de chiffre d’affaires et l’inefficacité opérationnelle ne laissent aucune place aux poids morts. Et les chefs d’entreprise ont fini d’attendre : 86 % d’entre eux attendent un retour sur investissement de l’IA d’ici trois ans.
Un changement clair est en cours. Des outils à l’orchestration. Des intrants aux résultats. Du volume à la vitesse. Assurez-vous que vous construisez en conséquence.
