Le grand ménage des managers dans la tech a commencé

Les entreprises technologiques réduisent de manière agressive les rôles des cadres intermédiaires

Un changement structurel est en train de s’opérer au sein des grandes entreprises technologiques. Il n’est pas subtil. Meta, Shopify, Amazon et Google ont tous évolué rapidement, en supprimant des couches de gestion qui, franchement, ralentissent les choses. La logique est simple : aller à l’essentiel. Lorsqu’il y a trop de managers qui gèrent des managers, les décisions ne circulent pas. L’exécution en pâtit. La vitesse s’effondre. Ce n’est pas ainsi que l’on construit quelque chose de valable.

Mark Zuckerberg a officiellement baptisé Meta 2023 « Année de l’efficacité ». Il a clairement fait comprendre à son équipe que trop de managers créent une distance entre les idées et l’exécution. Tobias Lütke, de Shopify, a souligné que le rapport entre les contributeurs individuels et les managers était devenu, selon ses propres termes, « malsain ». Il ne s’agit pas seulement de frais généraux, mais aussi de production. Andy Jassy, d’Amazon, a annoncé son intention de modifier ce ratio de 15 % d’ici le début de l’année 2025. Sundar Pichai, de Google, a suivi en visant une réduction de 10 % des postes de direction. Il ne s’agit pas d’ajustements mineurs. Il s’agit d’une orientation.

Ces dirigeants accordent une nouvelle attention au personnel qui construit et expédie les produits. Il s’agit d’un retour vers ce que certains appellent le « mode fondateur », où les PDG et les cadres s’impliquent à tous les niveaux et mettent la main à la pâte. Paul Graham, de Y Combinator, l’a résumé ainsi : le mode fondateur consiste à être proche de l’action. Il ne s’agit pas de s’éloigner de l’action.

Mais il ne s’agit pas seulement pour les PDG de vouloir plus de contrôle. Il s’agit de supprimer les frictions. Moins de managers signifie moins de nœuds dans la chaîne où la communication peut être interrompue ou bloquée. L’avantage ? Des cycles de produits plus rapides. Des corrections plus rapides. Un retour d’information plus rapide de la part des clients. La réduction des coûts va de pair, bien sûr, mais pour la plupart de ces entreprises, le coût est secondaire par rapport à la vitesse et au contrôle.

Pour les chefs d’entreprise, voici le signal : il ne s’agit pas d’une correction à court terme. Il s’agit d’un recalibrage de la façon dont les entreprises évoluent. Les équipes sont plus légères. Les personnes les plus proches de la technologie ont plus de contrôle. Le management n’est plus un parcours de carrière fondé sur la seule coordination, c’est un rôle qui doit apporter une valeur ajoutée spécifique et mesurable. Les titres ne vous sauveront pas si votre présence ralentit l’élan.

Selon les données de 2023 sur l’emploi aux États-Unis, près d’un tiers des licenciements totaux concernaient des postes d’encadrement, contre 20 % en 2018. Cette évolution est en soi éloquente. Elle reflète une évolution de ce qui est considéré comme essentiel. Nous entrons dans une phase où la rapidité d’exécution et la clarté de la prise de décision l’emportent sur la structure hiérarchique formelle.

Si vous dirigez une entreprise aujourd’hui, en particulier dans le secteur de la technologie, il convient de se poser la question suivante : dans quelle mesure la gestion permet-elle d’obtenir des résultats et dans quelle mesure ne fait-elle que transmettre des informations de manière indirecte ? Soyez honnête à ce sujet, car les meilleurs sont déjà en train de faire des coupes.

L’aplatissement des structures organisationnelles est une tendance à long terme

L’idée n’est pas nouvelle. Depuis des décennies, les niveaux de gestion se réduisent. Ce qui a changé, c’est le rythme. Nous voyons les entreprises technologiques agir plus rapidement que jamais pour supprimer les couches intermédiaires qui ne servent plus le produit ou le client.

Entre 1986 et 1998, la recherche a montré que les entreprises ont réduit de plus de 25 % le nombre de niveaux entre les PDG et les chefs de division. Dans le même temps, le nombre de personnes directement rattachées au PDG a triplé. Cette évolution a permis aux dirigeants de superviser directement une plus grande partie de l’activité, en supprimant l’espace où se trouvaient les garde-fous inutiles. Pendant longtemps, cependant, de nombreuses entreprises se sont arrêtées à ce stade, s’accommodant d’une forme allégée de la hiérarchie traditionnelle.

Mais le confort a un coût. Google l’a appris à ses dépens en 2002 en essayant de fonctionner sans responsables techniques. Cela n’a pas fonctionné. Les fondateurs Larry Page et Sergey Brin ont rapidement été débordés par les questions opérationnelles. Il n’y avait personne pour hiérarchiser les projets ou communiquer la stratégie en aval. Ils ont rétabli la gestion, mais avec un objectif plus clair : ne pas contrôler, mais relier, guider et débloquer.

Cependant, l’espace de travail post-pandémique, combiné à la fin de l’ère des taux d’intérêt nuls, a changé l’équation. Le capital est devenu plus cher et les effectifs ont commencé à peser plus lourd dans le bilan. En 2023, les entreprises ont donc changé de cap, supprimant des dizaines de milliers de postes d’encadrement intermédiaire dans l’économie de la connaissance. Il ne s’agissait pas d’une réaction excessive. Il s’agissait d’une optimisation qui s’imposait depuis longtemps.

Pour les dirigeants de C-suite, la leçon est claire : la réduction des couches intermédiaires ne doit jamais signifier l’abandon de la stratégie, de la communication ou du développement. Ces fonctions restent essentielles. L’objectif est l’agilité, la suppression des frictions tout en conservant l’alignement. Si vous aplatissez la structure et perdez la visibilité, vous venez de créer un autre problème.

Le regretté David Garvin, professeur à la Harvard Business School, l’a souligné en 2013. Il a décrit les fonctions essentielles des managers : traduire la vision d’ensemble en actions ciblées, aligner les opérations sur les objectifs, donner la priorité aux efforts qui comptent et soutenir la croissance des employés. Si vous supprimez ces contributions, les systèmes commencent à manquer leurs objectifs, non pas en raison d’une mauvaise exécution, mais parce que personne ne dirige clairement.

Nous voyons aujourd’hui des entreprises supprimer ce qu’elles considéraient autrefois comme essentiel, les couches de rapports, et les remplacer par ce qui est réellement utile : la responsabilité directe, l’alignement rapide et une contribution claire. Pour les dirigeants, ce changement exige de la discipline. L’aplatissement n’élimine pas les responsabilités, il les redistribue. Vous avez toujours besoin de personnes qui font avancer les choses dans la bonne direction. Mais ils sont moins nombreux et leurs mandats sont plus clairs.

Les structures organisationnelles plus plates présentent à la fois des avantages et des risques pour la productivité

L’aplatissement de la gestion réduit la complexité. La réduction du nombre de personnes au milieu signifie que les décisions sont prises plus rapidement et que la communication rencontre moins d’obstacles. C’est le premier avantage. Les équipes progressent plus rapidement. L’appropriation augmente. Un plus grand nombre d’individus disposent de l’espace nécessaire pour agir directement, sans avoir à faire passer chaque décision par plusieurs niveaux d’approbation.

Mais il y a un équilibre à trouver. Sans un soutien adéquat, les équipes peuvent s’essouffler. En supprimant les cadres de manière trop agressive, vous risquez de laisser des vides, personne pour définir les priorités, personne pour encadrer, personne pour traduire la stratégie de l’entreprise en résultats clairs. C’est alors que le système commence à exercer une pression trop forte sur le collaborateur individuel. Les délais s’accélèrent, les responsabilités s’étendent et les gens s’épuisent. C’est particulièrement vrai dans les équipes techniques, où les informateurs fonctionnent déjà avec une charge cognitive maximale.

Patrice Williams-Lindo, PDG de Career Nomad, l’a dit simplement : les entreprises qui recherchent la vitesse sans planification finissent par échouer par épuisement. Vous perdez le système humain qui assure la durabilité des performances. Lorsque personne ne s’occupe de la répartition de la charge de travail, de la structure ou des voies de croissance, vos meilleurs éléments risquent de se désengager ou de partir.

Cela dit, tout le monde ne considère pas l’encadrement intermédiaire comme essentiel. Seth Geftic, vice-président du marketing produit chez Huntress, soutient le contraire. Il met en avant une perception erronée : celle selon laquelle les ingénieurs ne sont que des techniciens et ne peuvent pas gérer la complexité. Selon lui, c’est souvent faux. De nombreux ingénieurs fonctionnent mieux lorsqu’on leur fait confiance, et un manager qui n’a pas de connaissances techniques approfondies peut bloquer plus qu’il n’aide. Si la personne qui supervise le travail ne le comprend pas, elle efface de la valeur au lieu d’en ajouter.

Devansh Agarwal, ingénieur principal en apprentissage automatique chez AWS, est du même avis. Selon lui, les contributeurs individuels qualifiés créent une véritable valeur ajoutée, en particulier dans des domaines avancés tels que l’IA. Selon lui, les cadres intermédiaires surpayés ralentissent cette création de valeur lorsqu’ils ne contribuent pas directement aux résultats. Il a également tiré la sonnette d’alarme : en l’absence d’un défenseur des CI, les attentes en matière de résultats ne cessent d’augmenter. C’est là que commencent les tensions et que le bien-être est mis en péril.

Du point de vue de la direction, ce changement exige une attention particulière, non pas pour protéger les managers, mais pour protéger les performances. La communication, l’allocation des ressources et le développement de carrière doivent toujours être clairement pris en charge. Supprimer un rôle ne supprime pas le travail. Quelqu’un d’autre doit l’assumer et si la charge n’est pas gérée correctement, les équipes craquent sous la pression.

Les avantages sont évidents : moins de niveaux, plus de rapidité, une exécution plus propre. Mais la suppression des gestionnaires n’est pas la finalité. C’est l’élément déclencheur qui oblige les organisations à repenser la manière dont elles soutiennent leurs équipes. Les dirigeants doivent s’assurer que ces systèmes ne disparaissent pas de l’entreprise simplement parce qu’un titre de poste l’a fait. Soit vous répartissez la fonction, soit vous la reconstruisez de manière plus intelligente. Ce qui ne marche pas, c’est de prétendre que la fonction n’était pas importante.

De nouveaux rôles hybrides et une plus grande importance accordée au leadership technique

L’aplatissement de l’organigramme n’efface pas le leadership, il le redéfinit. Au fur et à mesure que les rôles traditionnels de gestion sont éliminés, les entreprises créent des parcours hybrides qui combinent la profondeur technique et la responsabilité stratégique. Ces nouveaux rôles donnent la priorité à l’exécution, à la prise de décision et à l’influence sans exiger de passer à la gestion du personnel.

On assiste à l’émergence d’un modèle dans lequel des ingénieurs expérimentés assument des fonctions de direction, de maîtrise d’ouvrage, de communication entre les équipes et de mentorat, sans pour autant devenir des cadres à plein temps. Ils restent engagés dans le travail, mais avec des responsabilités plus étendues. Cette évolution favorise les capacités plutôt que la hiérarchie. Les dirigeants sont choisis en fonction de ce qu’ils apportent, et pas seulement de ce qu’ils supervisent.

Paul DeMott, directeur technique de Helium SEO, observe ce phénomène au sein des équipes d’ingénieurs. Les managers étant moins nombreux, les ingénieurs s’occupent désormais davantage de l’attribution des tâches, de l’orientation de l’équipe et de la communication directe. Certains l’assimilent naturellement, d’autres ont besoin de temps et de structure pour s’adapter. D’autres ont besoin de temps et de structure pour s’adapter. Mais le résultat net est clair : les personnes les plus proches du travail prennent davantage le contrôle de la manière dont il est effectué.

Chez AWS, Devansh Agarwal a vu d’anciens cadres passer à des rôles d’IC et apporter de la valeur sous de nouvelles formes, en s’appuyant sur leur expérience en matière de coordination, de stratégie et de constitution d’équipes. Il s’agit aujourd’hui d’informateurs hautement qualifiés qui mettent à profit leur expérience de l’humain en première ligne de l’exécution. Ils sont rapides, efficaces et apportent un leadership sans autorité formelle.

Seth Geftic, de Huntress, s’attend à ce que cela devienne la norme dans le domaine de la technologie. Le leadership traditionnel de haut en bas est remplacé par des systèmes où l’influence est distribuée et où l’impact définit l’autorité. Les leaders de la technologie joueront un rôle plus large, ne se contentant pas de résoudre des problèmes techniques, mais coordonnant également la stratégie, le mentorat et l’exécution à grande échelle.

Pour les décideurs, la démarche est claire : les systèmes doivent soutenir cette évolution. Créez des voies de progression qui récompensent autant l’exécution que la délégation. Veillez à ce que les structures d’équipe reconnaissent et promeuvent les contributeurs à fort impact aux côtés des gestionnaires de personnel traditionnels. Tous les ingénieurs ne souhaitent pas gérer du personnel, mais beaucoup veulent diriger. Donnez-leur le cadre.

L’ancienne échelle, de l’IC au directeur en passant par le gestionnaire, n’est pas adaptée à cet environnement. L’aplatissement la rend obsolète. La nouvelle structure est plus adaptable. Le leadership technique, la responsabilité interfonctionnelle et l’exécution à fort impact sont les caractéristiques qui comptent aujourd’hui. Ce ne sont ni les titres, ni les lignes hiérarchiques qui comptent.

Faits marquants

• Les entreprises technologiques éliminent les strates pour gagner en rapidité : Les grandes entreprises technologiques suppriment les cadres intermédiaires afin de réduire les frictions et d’accélérer l’exécution. Les dirigeants devraient évaluer si les structures de gestion favorisent le progrès ou retardent les résultats.
• L’aplatissement est une évolution à long terme : L’érosion des couches moyennes est en cours depuis des décennies et est aujourd’hui amplifiée par l’économie post-pandémique. Les dirigeants doivent considérer la restructuration comme un mouvement stratégique et non comme une solution temporaire.
• Réduire le risque d’épuisement professionnel si les équipes manquent de soutien : Le fait de retirer des cadres sans redistribuer leurs fonctions met à rude épreuve les CI et augmente le risque de rotation. Les dirigeants doivent investir dans des systèmes qui maintiennent la communication, l’établissement de priorités et l’évolution de carrière.
• Le leadership technique est la nouvelle voie de croissance : Alors que les rôles de gestion traditionnels diminuent, des postes de direction hybrides ancrés dans l’expertise technique prennent leur place. Les organisations devraient créer des voies claires pour que les contributeurs techniques puissent diriger, influencer et accroître leur impact.