Innover vraiment passe par l’acceptation de l’échec

L’orientation vers les objectifs d’apprentissage est le moteur d’un travail véritablement innovant

Si vous voulez innover, engagez des personnes qui sont obsédées par l’apprentissage. Pas la performance, l’apprentissage. Il y a une grande différence. Les personnes axées sur la performance cherchent avant tout à paraître compétentes. Ils évitent l’échec parce qu’il représente un risque pour leur réputation. C’est utile dans des environnements dont les résultats sont connus. Mais si vous construisez quelque chose de nouveau, quelque chose qui n’existe pas encore, vous avez besoin de personnes qui ne craignent pas de ne pas avoir toutes les réponses.

Les meilleurs ingénieurs, concepteurs et scientifiques ne se soucient pas de paraître intelligents. Ce qui les intéresse, c’est de devenir plus intelligents. Ils se lancent dans des projets en sachant qu’ils devront expérimenter, échouer et réessayer. Il s’agit d’une orientation vers un objectif d’apprentissage. Elle se manifeste dans la manière dont ils abordent leur travail : plus de questions, moins d’hypothèses et une itération constante. Ce n’est pas seulement utile, c’est obligatoire dans le domaine de la technologie et de l’innovation profonde.

Il est essentiel que la direction de l’entreprise comprenne cela. Si la structure de votre entreprise oblige les gens à bien paraître plutôt qu’à bien réfléchir, vous n’allez pas innover. Vous obtiendrez des changements progressifs et, en fin de compte, quelqu’un d’autre vous laissera derrière. C’est aussi simple que cela.

Le style de gestion de ces personnes doit être différent. Ne faites pas de micro-management. N’inondez pas leur journée de mises à jour de statut ou de processus qui les ralentissent. Vous les engagez pour réfléchir. Laissez-les faire.

Pour les dirigeants de haut niveau, il s’agit de supprimer les obstacles qui freinent l’élan. La bureaucratie, les indicateurs de performance dépassés et les réunions pour le plaisir des réunions sont autant d’éléments qui frustrent les personnes désireuses d’apprendre et les poussent à quitter l’entreprise. Au lieu de cela, créez des environnements où les questions sont récompensées, et non punies. Donnez aux gens l’espace et les outils nécessaires pour explorer des idées audacieuses. Cela ne signifie pas le chaos, mais une intention sans rigidité.

La sécurité psychologique est essentielle pour des équipes performantes

Les équipes n’échouent pas parce que quelqu’un fait une erreur. Elles échouent parce que personne n’en parle. Lorsque les gens ont peur de s’exprimer, lorsqu’ils pensent qu’ils seront punis ou gênés s’ils signalent des défauts, vous créez le silence. Et le silence tue l’innovation.

La sécurité psychologique consiste à créer une dynamique d’équipe où les gens se sentent à l’aise pour être honnêtes. Cela ne signifie pas qu’il faille les dorloter. Cela signifie que les gens peuvent dire la vérité, même lorsque quelque chose s’est cassé, que quelque chose n’a pas fonctionné ou que la direction a pris la mauvaise décision. Si vous voulez que vos équipes avancent vite, innovent et résolvent les problèmes rapidement, cela n’est pas négociable.

Les équipes qui bénéficient d’une sécurité psychologique ne sont pas moins enclines à commettre des erreurs, elles sont simplement plus aptes à les rattraper. Les recherches menées par Amy Edmondson dans les années 90 l’ont clairement démontré. Elle s’attendait à ce que les grandes équipes médicales commettent moins d’erreurs. Au lieu de cela, elle a constaté qu’elles en signalaient davantage. Non pas parce qu’elles échouaient davantage, mais parce qu’elles étaient plus ouvertes à ce sujet. C’est ainsi qu’elles se sont améliorées plus rapidement.

Chez Google, cette idée a été étayée par des données. Dans le cadre du projet Aristote, tout a été mis en œuvre pour déterminer ce qui distinguait les équipes A. L’éducation, les compétences, la personnalité n’ont pas permis de prédire le succès de l’équipe. L’éducation, les compétences, les personnalités, rien de tout cela ne permettait de prédire le succès. Qu’est-ce qui l’a fait ? Deux choses : le tour de parole et la sensibilité sociale. Il s’agit d’une façon technique de dire que les gens écoutent et donnent à l’autre la possibilité de contribuer.

Il est facile de parler de culture. Il est plus difficile de la concevoir. La sécurité psychologique doit être intégrée dans les systèmes et les routines de fonctionnement des équipes. Faites en sorte que le retour d’information soit constant, qu’il soit ascendant, descendant ou latéral. Écoutez les voix discrètes dans la pièce. Les dirigeants n’ont pas besoin d’avoir toutes les réponses, ils doivent faire en sorte que les autres puissent partager les leurs en toute sécurité. Si vous êtes le PDG, vous donnez le ton. Ne sous-estimez pas à quel point les gens observent votre réaction lorsque les choses ne se passent pas comme prévu.

Les leaders de l’industrie s’appuient sur la normalisation des défaillances pour favoriser l’innovation

Les meilleures entreprises ont compris comment transformer l’échec en carburant. Netflix et Amazon ne se contentent pas de tolérer l’échec, ils ont construit des systèmes autour de lui. Pas d’une manière vague et motivante, mais d’une manière structurée et délibérée qui permet de progresser. Mais d’une manière structurée et délibérée qui favorise réellement le progrès.

Netflix réunit des personnes très performantes, puis leur donne la liberté d’agir rapidement et de résoudre des problèmes difficiles. Leur document sur la culture n’est pas seulement quelque chose qu’ils montrent aux nouveaux employés. Il est opérationnel. Il explique comment la prise de risque est attendue, comment fonctionne la transparence et comment l’échec fait partie du travail. Reed Hastings n’a pas adopté cette approche parce qu’elle lui semblait bonne ; il s’est trompé dans sa première entreprise, Pure Atria. Cette entreprise est devenue trop prudente et lente. Il en a tiré les leçons et s’est assuré que Netflix ne suivrait pas le même chemin.

Amazon a sa propre méthode. La structure de son « équipe à deux pizzas » et sa mentalité du premier jour viennent du sommet. Ces petites équipes semi-indépendantes sont responsables des expéditions et de l’apprentissage. L’idée est simple : décentraliser la prise de décision et permettre des boucles de rétroaction rapides. En outre, Amazon encourage l’expérimentation par le biais de ce que l’on appelle les « décisions de type 2 ». Il s’agit de décisions qui peuvent être annulées en cas de besoin, de sorte qu’il n’y a aucune raison de gagner du temps ou de suranalyser. Cela permet aux équipes d’aller de l’avant plutôt que de s’enliser dans des cycles d’alignement sans fin.

Les deux entreprises ont compris le principe fondamental suivant : si vos collaborateurs ont peur d’échouer, ils cesseront d’essayer de faire des choses difficiles. C’est un risque plus grand que l’échec lui-même.

Pour les dirigeants, il ne s’agit pas de copier Netflix ou Amazon, mais d’étudier les choix structurels qu’ils ont faits. La normalisation des défaillances doit être intégrée dans les systèmes, et pas seulement dans les valeurs affichées sur un mur. Les équipes doivent avoir une compréhension commune de ce qui constitue un risque intelligent, de la manière dont les analyses rétrospectives sont menées et de la façon dont les dirigeants réagissent lorsque les choses tournent mal. La culture suit la structure. Faites en sorte que cette structure soit intentionnelle.

L’adoption de l’échec intelligent accélère l’apprentissage systématique

Dans un travail à fort impact, la frontière entre le succès et l’échec n’est pas toujours visible jusqu’à ce que vous la franchissiez. Cela fait de l’échec intelligent, de l’échec volontaire, un atout essentiel. Si les dirigeants ne communiquent pas clairement sur ce point, les équipes se mettent en mode protection. Elles cessent d’expérimenter. Elles choisissent des valeurs sûres. Et l’innovation ralentit.

Voici ce qui fonctionne : rendez l’échec prévisible, gérable et éducatif. Cela n’est pas le fruit du hasard. Cela vient de systèmes conçus pour absorber les erreurs et en tirer des leçons. Chez Amazon, les décisions « à double sens » permettent des revirements agiles. Si cela ne fonctionne pas, revenez en arrière. Continuez à construire. Chez Netflix, des outils comme Chaos Monkey sont intentionnellement perturbateurs. Ils injectent des échecs contrôlés pour tester la résilience. Il ne s’agit pas de gadgets. Ils protègent la vélocité et réduisent le coût de l’apprentissage.

Mais tout cela n’a d’importance que si les dirigeants sont les premiers à agir. Si vous êtes au sommet, donnez l’exemple. Parlez de ce qui n’a pas fonctionné. Mais surtout, dites ce que vous en avez appris. Edison avait raison, il y a un siècle, lorsqu’il a dressé la liste des inventions qui ont échoué. Pour lui, il ne s’agissait pas d’une défaite, mais de données. Et cette approche est toujours d’actualité.

Les cadres ont un rôle tactique à jouer à cet égard. Donnez à vos équipes les moyens d’agir en modifiant la manière dont l’échec est abordé. Changez le format du post-mortem en passant du blâme à l’apprentissage. Allouez un budget aux expériences qui ne réussiront pas, simplement pour tester ce qui se passe. Traitez les quasi-échecs comme des atouts stratégiques. Le véritable risque est de ne pas savoir ce qui ne fonctionne pas. L’échec intelligent, suivi d’un apprentissage rapide, rend votre organisation antifragile.

Les cultures d’apprentissage renforcées structurellement soutiennent la créativité à long terme

Votre entreprise n’a pas seulement besoin d’une grande mission, elle a aussi besoin de la structure nécessaire pour la soutenir à grande échelle. Les personnes créatives se présentent avec des idées, mais celles-ci n’iront nulle part si vos systèmes les étouffent. L’innovation ne se produit systématiquement que lorsque l’organisation est délibérément conçue pour soutenir l’apprentissage, l’expérimentation et la liberté intellectuelle. Cette conception doit être structurelle et non symbolique.

Cela signifie qu’il faut aplanir les hiérarchies inutiles. Cela signifie mettre en place des systèmes où chaque voix peut être entendue, et pas seulement celle de la personne la plus haut placée ou la plus bruyante dans la pièce. Chez Xerox PARC, Bob Taylor l’avait compris bien avant que l’expression « sécurité psychologique » ne devienne courante. Ses réunions n’étaient pas dominées par des titres ou des egos. Tout le monde était assis sur des poufs identiques. Personne n’avait d’influence physique sur les autres. Cette structure était intentionnelle, elle éliminait les signaux subtils de déséquilibre de pouvoir qui bloquent les réactions ouvertes.

Taylor a également inculqué une méthode de résolution des conflits qui garantit la compréhension mutuelle. Lorsque les ingénieurs n’étaient pas d’accord, il demandait à chacun d’expliquer clairement la position de l’autre avant de passer à autre chose. Il ne s’agissait pas d’une tactique de réunion. Il s’agissait d’un principe ancré dans le mode de fonctionnement de l’équipe. Ce principe a permis d’éliminer l’attitude défensive, de réduire la concurrence et de créer un sentiment d’appartenance à l’égard des problèmes difficiles.

Les entreprises modernes qui développent l’innovation, celles qui continuent d’inventer même après avoir atteint une certaine taille, systématisent ce type de renforcement culturel. Il ne s’agit pas d’organiser des ateliers. Il est intégré dans le recrutement, dans les protocoles de prise de décision, dans le déroulement des réunions et dans la communication des objectifs et des échecs.

Si vous dirigez une grande organisation, votre plus grande menace n’est pas la pénurie de ressources, mais l’inertie culturelle. À mesure que les entreprises se développent, elles accumulent naturellement des couches de contrôle et de gestion des risques. Cela peut tout ralentir, à moins que vous n’aménagiez intentionnellement un espace créatif. Les choix structurels, la composition des équipes, la manière dont le retour d’information circule, la façon dont les dirigeants se manifestent, envoient des messages plus forts que ne le feront jamais les valeurs de l’entreprise. Vous pouvez dire aux gens d’être audacieux, mais tant que le système ne récompensera pas l’audace, rien ne changera.

Principaux enseignements pour les dirigeants

• Donner la priorité à l’apprentissage – Objectif talent : l ‘innovation dépend des employés qui s’épanouissent dans l’apprentissage, et pas seulement dans la performance. Les dirigeants doivent supprimer les freins bureaucratiques et donner à ces personnes l’autonomie nécessaire pour résoudre des problèmes complexes et non définis.
• Concevoir pour la sécurité psychologique : Les équipes les plus performantes sont celles qui fonctionnent le mieux lorsqu’elles peuvent s’exprimer en toute sécurité et admettre leurs erreurs. Les dirigeants doivent créer des environnements où un dialogue honnête et un retour d’information ouvert sont intégrés dans les activités quotidiennes.
• Rendez l’échec opérationnel : Des entreprises comme Netflix et Amazon intègrent des structures tolérantes à l’échec dans les flux de travail. Les dirigeants devraient mettre en place des systèmes de décision et de retour d’information qui font de l’expérimentation une routine et réduisent le risque d’échec intelligent.
• Construisez des systèmes qui apprennent rapidement : L’échec, lorsqu’il est correctement structuré, accélère l’apprentissage de l’équipe et la vitesse d’innovation. Les dirigeants doivent faire preuve de transparence à l’égard de leurs propres échecs et mettre en œuvre des outils qui limitent les risques tout en favorisant la croissance.
• Créez une culture par le biais d’une structure : L’innovation durable exige plus que des valeurs, elle a besoin de systèmes de soutien. Les dirigeants doivent aplanir les hiérarchies, institutionnaliser l’apprentissage par les pairs et concevoir des processus qui transforment l’énergie créatrice en exécution à long terme.