Comment mesurer l’impact réel de vos équipes tech

Le succès de l’ingénierie doit être mesuré à l’aune de l’impact sur l’entreprise

La vélocité fait bonne figure sur un tableau de bord, mais elle ne permet pas de conclure des affaires ou de résoudre les problèmes des clients. Pendant des années, les équipes ont mesuré le succès du développement logiciel en fonction du nombre de tâches accomplies au cours d’un sprint. Ce chiffre semble objectif, fondé sur des données. Il est facile d’en rendre compte. Mais il n’est pas difficile d’atteindre des objectifs de vélocité arbitraires sans pour autant faire avancer l’entreprise.

Ben Matthews, directeur principal de l’ingénierie chez Stack Overflow, l’a dit simplement : la vitesse est un outil, mais ce n’est pas l’objectif. Si votre équipe d’ingénieurs réalise 200 points au cours d’un sprint, mais que les ventes, la fidélisation et la valeur client restent stables ou, pire, diminuent, cela signifie que vous avancez rapidement dans la mauvaise direction.

La productivité en ingénierie doit être liée à des résultats qui comptent : la livraison d’une fonctionnalité appréciée des utilisateurs, la résolution d’un problème majeur pour un client ou l’amélioration de l’infrastructure pour permettre à votre entreprise de s’adapter. Ces résultats s’inscrivent dans une logique de croissance. Ils créent de la valeur. C’est à cela que ressemble l’impact réel. Les dirigeants devraient attendre des responsables de l’ingénierie qu’ils relient directement et visiblement le travail de leurs équipes à ces objectifs commerciaux.

Alors, arrêtons le bruit. La vitesse en elle-même n’est pas un signe de progrès, c’est l’impact qui l’est. Faites-en l’étoile polaire, et tout le reste, les tableaux de bord, les mesures, devraient en découler.

Une trop grande dépendance à l’égard de la vitesse peut nuire à la qualité des produits

Pousser les développeurs à produire plus de points de récit à chaque sprint n’améliorera pas votre produit. Cela ne fait qu’ajouter de la pression. Une production plus rapide sans objectif se transforme en gaspillage. Vous verrez des développeurs sauter des révisions, faire des économies et ignorer la stabilité à long terme. La qualité baisse rapidement. Puis vient le l’épuisement.

Cela se produit parce que l’indicateur devient la mission. Si vous dites à vos ingénieurs qu’une plus grande vélocité est synonyme de plus de valeur, ils fourniront une plus grande vélocité, même si cela signifie qu’ils doivent livrer des fonctionnalités à moitié construites ou contracter des dettes techniques. Et lorsque des problèmes de qualité apparaissent plus tard dans la production, le moral s’effondre. Tout le monde sait au fond que le travail n’a pas d’importance s’il n’aide pas l’entreprise ou l’utilisateur.

Ben Matthews a écrit à ce sujet directement sur le blog de Stack Overflow : lorsque les équipes sont guidées par des objectifs de vitesse arbitraires, elles cessent de prendre des décisions réfléchies. Les développeurs, et leurs responsables, finissent par optimiser pour la mauvaise chose. La vélocité devient un tableau d’affichage, mais personne ne gagne.

Examinons l’impact sur les entreprises. Une étude de Deloitte montre que 75 % des responsables informatiques, techniques et commerciaux reconnaissent que l’expérience des développeurs est essentielle à la réussite globale. Des équipes épuisées et mal alignées ne créent pas des entreprises saines. On ne remédie pas à de mauvaises conditions de travail en multipliant les indicateurs. Vous les corrigez en alignant les équipes sur des résultats réels et en leur donnant le contexte nécessaire pour s’en préoccuper.

Si vous êtes chef d’entreprise, posez une question à vos responsables techniques : votre équipe avance-t-elle plus vite, ou avance-t-elle dans la bonne direction ? La rapidité a de la valeur, mais lorsqu’elle devient l’objectif à atteindre, vous risquez de passer à côté de ce qui est réellement important.

La vélocité conserve sa valeur en tant qu’outil de diagnostic plutôt qu’en tant que mesure autonome de la réussite.

La vitesse n’est pas inutile. Elle est simplement mal utilisée.

Lorsqu’elle est utilisée correctement, la vélocité est un signal, un point de données qui aide les dirigeants à comprendre comment les choses évoluent au sein de l’équipe. Elle peut mettre en évidence des problèmes : lacunes en matière de recrutement, changements de priorités, frictions dans les flux de travail. Mais en soi, elle n’explique pas ce qui fonctionne ni pourquoi les résultats ne sont pas au rendez-vous. C’est là que le bât blesse.

Ben Matthews de Stack Overflow l’a bien expliqué : les gens considèrent souvent la vélocité comme le score de performance d’une équipe, alors qu’il est plus judicieux de la considérer comme une donnée parmi d’autres. C’est exact. Par exemple, une augmentation de la vélocité peut signifier que votre équipe a éliminé des obstacles majeurs. Elle peut aussi signifier qu’elle gonfle les chiffres pour répondre à la pression des rapports. C’est pourquoi le contexte est important.

Plus important encore, la vélocité est très sensible aux facteurs externes, aux réorganisations, aux vacances, à la restructuration des équipes, voire aux changements de direction de l’entreprise. Ces facteurs ont un impact sur la production, mais n’ont rien à voir avec les capacités de base. Cette incohérence en fait une mauvaise base pour la planification stratégique.

Pour les dirigeants, la conclusion est simple : suivre la vélocité, oui. Mais jamais de manière isolée. Combinez-la avec des signaux relatifs à l’adoption du produit, aux réactions des clients, à la stabilité de la production et à la satisfaction des développeurs. Lorsqu’elle est examinée dans son contexte, la vélocité aide les dirigeants à poser de meilleures questions, et non à faire des suppositions hâtives.

Utilisez-le pour vous recalibrer, pas pour vous dicter une direction.

Le succès doit être mesuré à l’aide de paramètres alignés sur les objectifs de l’entreprise.

Si l’objectif est la croissance, l’alignement doit être étroit entre ce que l’ingénierie crée et ce dont l’entreprise a réellement besoin.

À l’heure actuelle, trop d’équipes livrent du code rapidement, mais sans savoir clairement si ce travail résout des problèmes prioritaires. C’est là que l’échec s’installe. Les évaluations des performances, les mesures d’incitation et les séances de stratégie ne tiennent souvent pas compte de cet alignement. Et il n’est pas difficile d’y remédier.

Les dirigeants doivent exiger un cadre de mesure qui lie OKR d’ingénierie de l’ingénierie aux objectifs de haut niveau. Cela signifie qu’il faut poser des questions telles que : « Réduisons-nous le temps de déploiement des fonctionnalités demandées par les clients ? Réduisons-nous le temps de déploiement des fonctionnalités demandées par les clients ? Réduisons-nous les taux de défauts qui provoquent le départ des utilisateurs ? Atteignons-nous un niveau de rapidité et de stabilité qui aide les équipes de vente à conclure des contrats plus importants ? Il s’agit là d’indicateurs alignés sur l’activité de l’entreprise.

Dan Lines, directeur de l’exploitation et cofondateur de LinearB, l’a bien expliqué : les entreprises définissent l’impact différemment. Pour certaines, il s’agit d’accélérer la production. Pour d’autres, il s’agit d’améliorer la stabilité et la satisfaction des clients. Mais le point commun est que l’ingénierie n’est pas séparée de l’activité principale. Le travail doit servir les résultats.

Les données le confirment. Selon l’enquête EngSat de Google, la satisfaction et la productivité des développeurs s’améliorent lorsque l’accent est mis sur la vitesse, la facilité et la qualité. Il ne s’agit pas simplement d’idées favorables aux développeurs, mais de leviers de performance opérationnelle. Lorsque ces facteurs s’améliorent, l’ingénierie devient une fonction de croissance et non un centre de coûts.

Si vous êtes à la tête d’une entreprise, assurez-vous que chaque mesure technique que vous suivez a un lien direct avec l’impact sur le client ou l’entreprise. Cela permet d’éviter les mouvements inutiles, de renforcer la responsabilité et de faire en sorte que vos équipes construisent ce qui est important.

Les développeurs ont besoin d’une visibilité claire sur l’impact de leur travail sur les objectifs généraux de l’entreprise.

Les développeurs donnent le meilleur d’eux-mêmes lorsqu’ils connaissent l’objectif de leur travail. Le travail sans contexte semble transactionnel. Cela conduit à un désengagement. En fin de compte, la production diminue, non pas en quantité, mais en valeur.

La plupart des équipes d’ingénieurs sont encore cloisonnées. Elles reçoivent des tâches, les accomplissent et passent au sprint suivant. Pendant ce temps, les résultats clés, la croissance de la base de clients, l’expansion des produits, l’impact sur les revenus, restent cachés. Cette lacune pose un problème. Il crée des équipes qui vont vite sans savoir si elles résolvent les bons problèmes.

Ben Matthews, de Stack Overflow, a abordé directement cette question. Selon lui, les ingénieurs doivent être traités comme des parties prenantes, et non comme de simples exécutants. Cela signifie qu’il faut leur donner un siège dans les boucles de retour d’information des clients, les réunions sur les produits et les conversations avec les ventes et le support. Si les ingénieurs comprennent quels sont les points de douleur les plus importants pour l’entreprise, ils peuvent coder des solutions qui font bouger l’aiguille.

Il ne s’agit pas seulement de productivité interne. Les chefs d’entreprise qui souhaitent que leurs investissements en ingénierie soient réellement rentables doivent s’assurer que les ingénieurs ont une vision globale de la situation. Le lien entre les actions des développeurs et les résultats de l’entreprise doit être clair. Cette clarté permet de prendre de meilleures décisions, d’établir des priorités plus intelligentes et de renforcer l’appropriation au sein de l’organisation technique.

La visibilité n’est pas facultative. C’est la base pour constituer des équipes qui résolvent les bons problèmes au bon moment, avec une efficacité maximale.

Passage à des mesures axées sur l’impact

Il est nécessaire de passer de mesures basées sur les résultats à des mesures basées sur l’impact. Mais il faut le faire avec précision. L’amélioration des performances par le biais de changements d’indicateurs peu clairs ou précipités ne fait qu’engendrer la confusion. Pour mener à bien ce changement, les dirigeants doivent communiquer le « pourquoi », et pas seulement le « quoi ».

Les équipes ont besoin de temps pour comprendre comment le succès sera désormais mesuré, ce qui changera dans leur travail quotidien et comment cela se rattache aux objectifs à long terme. Sans cela, elles ne feront pas confiance au système. Cela ralentit l’adhésion et ralentit l’élan.

Cette transition exige également des boucles de rétroaction. Les mesures ne sont pas parfaites. Elles révèlent des informations, mais elles doivent évoluer au fur et à mesure que l’entreprise se développe. Les dirigeants doivent examiner ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas, et procéder à des ajustements sans hésitation. Ne considérez pas les baisses de performance comme des signaux d’alarme, mais comme des données utiles indiquant où les hypothèses étaient erronées, et utilisez-les pour affiner votre approche.

Il est prouvé que cela fonctionne. Les recherches d’Itamar Gilad montrent que les équipes qui investissent du temps dans la recherche de clients, qui fixent des objectifs clairs pour les fonctionnalités et qui valident les idées dès le début ont des taux de réussite bien plus élevés dans la livraison des fonctionnalités. C’est ce à quoi ressemble en pratique le passage à une mesure basée sur l’impact : moins de fonctionnalités gâchées, un impact plus durable.

Pour les dirigeants, la conclusion est simple. Redéfinir la manière dont les performances sont mesurées est un levier stratégique. Faites-le avec structure, transparence et révision régulière. C’est ainsi que les équipes commenceront à construire dans un but précis et que leur production commencera à soutenir de manière cohérente le chiffre d’affaires, la fidélisation et l’expansion.

Principaux enseignements pour les dirigeants

• Modifiez les paramètres de réussite en fonction de l’impact sur l’entreprise : La rapidité n’est pas une preuve de valeur. Les dirigeants doivent privilégier les résultats techniques directement liés au chiffre d’affaires, à la fidélisation et à l’expérience client plutôt que la vitesse de livraison brute.
• Surveillez les risques d’épuisement et de perte de qualité liés à la vélocité : L’importance excessive accordée aux nombres de sprints conduit souvent à la fatigue des développeurs et à la baisse de la qualité du produit. Les mandats exécutifs devraient se concentrer sur la valeur à long terme plutôt que sur le débit à court terme.
• Utilisez la vélocité comme un diagnostic plutôt que comme une directive : La vélocité peut mettre en évidence des tendances en matière de performances, mais elle ne doit pas être le moteur de la stratégie. Traitez-la comme un indicateur parmi d’autres pour guider les évaluations de l’état de santé de l’équipe et les décisions en matière de ressources.
• Alignez les mesures d’ingénierie sur les objectifs de l’entreprise : Les mesures doivent refléter ce qui fait réellement avancer l’entreprise. Les dirigeants devraient lier les OKR de l’ingénierie à la vitesse de production, à la fiabilité des produits ou à la satisfaction des clients, en fonction des objectifs fondamentaux.
• Veiller à ce que les développeurs perçoivent leur impact : Les développeurs doivent comprendre comment leur travail contribue aux résultats de l’entreprise. Intégrez les équipes d’ingénieurs dans la communication interfonctionnelle pour stimuler l’engagement et la prise de décision éclairée.
• Guidez les équipes dans les changements de mesures avec clarté : Le passage à des mesures axées sur l’impact exige de la transparence et de la cohérence. Les dirigeants doivent expliquer clairement le « pourquoi », impliquer les équipes dès le début et réviser les mesures en fonction de l’apprentissage continu.