La collaboration entre l’homme et l’intelligence artificielle se transforme en un partenariat complémentaire
L’IA ne remplace pas l’homme. Elle les fait évoluer. En 2025, nous voyons à quoi cela ressemble vraiment. Les machines se chargent des tâches répétitives, lourdes en données ou trop rapides pour que les humains puissent les accomplir efficacement. Votre personnel est ainsi libéré et peut se concentrer sur les décisions et le travail qui requièrent réellement de l’expérience, du jugement, de la créativité et de l’éthique. La valeur de votre personnel vient d’augmenter, à condition que vous lui fournissiez les conditions adéquates pour appliquer ces compétences de haut niveau.
Une grande partie de la confusion disparaît lorsque vous cessez de considérer l’IA comme une menace et que vous commencez à la voir comme un collaborateur, extrêmement rapide. Les entreprises qui parviennent à cet équilibre concentrent les capacités de leurs machines sur l’analyse des données, la détection des schémas et l’optimisation de l’efficacité. Pendant ce temps, leurs équipes humaines font ce que les machines ne peuvent pas faire : innover, faire preuve d’empathie et décider ce qui est juste lorsqu’il n’y a pas de formule claire. Concevoir des flux de travail qui reflètent cette symbiose est devenu la base des organisations prêtes pour l’avenir.
Bill Pappas, vice-président exécutif et responsable de la technologie et des opérations mondiales chez MetLife, le voit clairement. Il déclare : « La clé est de concevoir des flux de travail qui maximisent ces forces complémentaires. L’IA renforce les capacités humaines plutôt qu’elle ne les remplace. Les organisations qui prospéreront seront celles qui considèrent l’IA comme un outil permettant d’améliorer le potentiel humain, et non de le diminuer. » C’est tout à fait exact. Si vous traitez l’IA comme un outil de remplacement, vous limitez son potentiel et le vôtre.
L’adaptabilité organisationnelle et la maîtrise de l’IA sont essentielles à l’intégration.
Vous ne pouvez pas donner aux gens un outil puissant et attendre d’eux qu’ils le découvrent par instinct. Surtout pas avec l’IA. Si vous voulez que votre organisation l’utilise à bon escient, vous devez élever le niveau de compréhension de tous. Cela vaut pour vos ingénieurs et vos cadres. Il ne s’agit pas seulement de savoir comment fonctionne la technologie, mais aussi de reconnaître sa place dans votre entreprise, les risques qu’elle présente et la manière de la mettre en œuvre de manière responsable.
Les DSI et les équipes dirigeantes doivent diriger avec clarté. Cela signifie qu’il faut être honnête sur ce que l’IA peut et ne peut pas faire. Cela signifie qu’il faut parler ouvertement de la protection de la vie privée, des préjugés et de la responsabilité, avant que quelqu’un ne pose des questions gênantes. Cela signifie également qu’il faut aller au-devant de ces conversations, et ne pas laisser l’informatique s’en charger après le déploiement. Si les employés n’ont pas confiance dans le système ou dans les dirigeants qui le déploient, ils ne l’utiliseront pas efficacement et ne donneront pas l’alerte en cas de problème.
Le changement n’est pas seulement technique, il est aussi culturel. Les dirigeants doivent instaurer la confiance dans les résultats de l’IA en veillant à ce que les gens sachent comment elle fonctionne et où se trouvent les garde-fous. Cela commence par la compétence. C’est à vous et à votre équipe de direction qu’il incombe de maîtriser les applications stratégiques de l’IA. Et cette maîtrise doit se répercuter en cascade. Sinon, vous risquez un grave décalage entre ce que votre entreprise peut faire avec l’IA et ce qu’elle fait réellement.
Là encore, Bill Pappas, de MetLife, a mis le doigt sur l’essentiel : « Cette évolution nécessite d’accepter le changement organisationnel, de favoriser une culture de l’adaptabilité et de promouvoir la maîtrise de l’IA à tous les niveaux. » Il ne s’agit pas seulement de déployer des outils. Il s’agit de doter les gens de l’état d’esprit et des connaissances nécessaires pour obtenir des résultats significatifs avec ces outils. C’est ainsi que vous construirez un avenir où les personnes et les machines agiront ensemble avec détermination.
L’IA va redéfinir les rôles professionnels et élargir l’accès à de nouvelles opportunités
Nous devrions cesser de nous demander si l’IA va supprimer des emplois. C’est déjà le cas, et ce n’est pas la question. Le tableau d’ensemble est le suivant l’IA crée également de nouvelles catégories de travailL’IA ouvre des espaces dans des industries qui étaient auparavant fermées aux personnes ne possédant pas de compétences techniques approfondies. Ce qui nécessitait auparavant des qualifications spécialisées est désormais accessible grâce à des systèmes plus intelligents et plus intuitifs. C’est un gain net pour l’innovation et la croissance économique.
Ce changement augmentera la valeur des attributs humains dans lesquels les machines n’excellent pas, la communication claire, l’intelligence émotionnelle, la résolution créative de problèmes, le jugement éthique. Il ne s’agit pas de compétences non techniques. Ce sont désormais des compétences de base. Le marché du travail évolue vers des fonctions où la maîtrise de l’interaction humaine est plus importante que la maîtrise de la syntaxe ou des spécifications techniques. Les entreprises qui comprennent cette évolution et agissent en conséquence se trouveront en avance, à la fois en matière de développement des talents et d’expérience client.
Nabil Bukhari, directeur technique chez Extreme Networks, l’explique bien : « S’il est vrai que l’IA remplacera certains emplois, elle en créera également de nouveaux et réduira la barrière à l’entrée de nombreux marchés traditionnellement réservés à un groupe technique ou spécialisé. » Il s’agit là d’un changement important. L’IA permet à un plus grand nombre de personnes de contribuer, mais pour diriger dans ce paysage, vous devez constituer une main-d’œuvre prête à assumer des responsabilités en constante évolution avec flexibilité et un solide jugement humain.
Des définitions claires des rôles et des cadres de collaboration
Si vous laissez l’IA fonctionner sans contraintes, elle peut générer des résultats imprévisibles, certains utiles, d’autres non. C’est pourquoi l’un des aspects les plus importants de la mise en œuvre consiste à définir ce qu’un système d’IA doit faire et ce qu’il ne doit pas faire. Vous n’ajoutez pas l’IA à votre équipe en espérant qu’elle se débrouille. Comme tout contributeur de grande valeur, elle a besoin d’une orientation, d’une portée et d’un alignement clair sur vos objectifs commerciaux.
La création de directives de déploiement strictes n’est pas seulement un processus, c’est aussi une gestion des risques. Lorsque les systèmes d’IA bénéficient d’un large accès sans que les rôles soient clairement définis, ils peuvent assumer des tâches qui n’ont jamais été prévues, ce qui épuise les ressources et crée de l’incertitude au sein des équipes. La confiance est rapidement rompue. Les dirigeants doivent s’assurer que chaque mise en œuvre de l’IA comprend des décisions initiales sur la responsabilité, la portée, les résultats attendus et la supervision.
Comme le dit Nabil Bukhari d’Extreme Networks, « Tout comme vous le feriez avec un employé humain, créez une description de poste et des spécifications claires des rôles et des responsabilités de l’agent [d’IA] avant de le mettre en œuvre. » Ce type de planification permet d’aligner votre IA sur les objectifs de l’entreprise et votre personnel sur la manière dont elle assiste, et non supplante, le flux opérationnel. Il s’agit d’une question de structure et de clarté, deux éléments qui se révèlent payants dès que l’on passe à l’échelle supérieure.
L’adoption de l’IA doit être considérée comme une transformation stratégique de l’entreprise
L’IA n’est pas un projet secondaire pour votre département informatique. Il s’agit d’une transformation de l’entreprise. Lorsqu’elle est correctement mise en œuvre, elle modifie le mode de fonctionnement de votre organisation, des délais de décision au développement de produits en passant par les interactions avec les clients. Les organisations qui traitent l’IA comme un outil technique étroit passeront à côté d’une valeur significative, à la fois en termes d’efficacité interne et de compétitivité externe.
Le véritable défi ne consiste pas seulement à déployer des modèles, mais aussi à aligner ces déploiements sur l’orientation à long terme de votre entreprise. Il s’agit notamment de se conformer aux nouvelles réglementations, de faire des choix éthiques en matière d’utilisation des données et d’être capable d’agir rapidement sans compromettre la confiance. La direction doit s’engager à fond, non seulement pour approuver les ressources, mais aussi pour définir les cadres et les garde-fous qui définissent le succès.
L’IA impose également la transparence. Vos collaborateurs veulent savoir si les algorithmes contrôlent les performances, influencent les décisions ou génèrent du contenu. Ignorer ces questions ne les fait pas disparaître, cela crée du scepticisme et ralentit l’adoption. Lorsque les dirigeants communiquent clairement sur la manière dont l’IA est utilisée et pourquoi, la confiance augmente et l’exécution s’accélère.
Nabil Bukhari, directeur technique chez Extreme Networks, a été très clair à ce sujet : « Une grande erreur est de croire que l’IA est une question technologique alors qu’il s’agit d’une question commerciale plus large ». Ce changement d’état d’esprit, de l’outil au moteur stratégique, est ce qui sépare les entreprises qui se contentent d’installer l’IA de celles qui en tirent une valeur ajoutée.
Combiner les connaissances humaines et les outils d’IA
Lorsque l’IA est considérée comme un multiplicateur de force pour les capacités humaines, vous constatez une accélération significative de la production et de la réponse du marché. Ce n’est pas de la théorie, c’est déjà en train de se produire. Les entreprises qui associent des outils d’IA à des connaissances humaines approfondies sont plus performantes que celles qui s’appuient uniquement sur l’un ou l’autre de ces outils. Des cas d’utilisation à fort impact apparaissent dans les domaines du marketing, des ventes, du développement de produits et des opérations.
La raison en est simple : L’IA peut générer des informations et exécuter des tâches définies à grande échelle, mais elle ne comprend pas les nuances de la marque ou les émotions des clients. Ce sont vos collaborateurs qui le font. L’avantage stratégique consiste à donner aux équipes les outils nécessaires pour agir rapidement avec l’IA, mais aussi la permission d’ignorer ou d’affiner les suggestions de l’IA en fonction du contexte, ce que les algorithmes ne comprennent pas encore.
Marcel Hollerbach, directeur de l’innovation chez Productsup, l’a clairement constaté : « C’est en combinant l’expertise, les compétences et l’expérience de vos collaborateurs avec des outils d’IA que l’on constate vraiment une accélération de la mise sur le marché et une augmentation des performances. » Voilà la formule pour gagner en rapidité et en précision : équipez les équipes humaines d’une infrastructure d’IA fiable, puis laissez leur jugement déterminer le résultat.
Conception éthique de l’IA et pratiques transparentes
Si les employés de votre entreprise n’ont pas confiance dans la manière dont l’IA est utilisée, le degré de perfectionnement de vos systèmes n’aura aucune importance. L’adoption s’enlisera et les abus resteront incontrôlés. La solution n’est pas de multiplier les restrictions, mais de faire preuve de transparence. Montrez à vos employés comment l’IA soutient les décisions, quand elle évalue les performances et où elle est intégrée dans les systèmes de communication. Lorsque l’utilisation est claire, le soutien augmente.
La confiance repose sur la clarté. Si un système détermine des résultats qui affectent le travail d’une personne, cette personne mérite de savoir comment ce système fonctionne, ou au moins la logique qui le sous-tend. Traitez cette question comme une priorité de leadership, et non comme une tâche de conformité. Une communication honnête sur le rôle, les limites et la gouvernance de l’IA permet de poser des questions ouvertes et d’obtenir un retour d’information précoce, ce qui améliore le système au fil du temps.
Il ne s’agit pas seulement de protéger l’organisation contre les réactions négatives. Il s’agit de permettre une meilleure performance. Les personnes qui font confiance aux résultats de l’IA sont plus susceptibles de s’engager de manière productive avec les outils et moins susceptibles de rejeter ou d’ignorer leurs données. C’est ce qui permet de faire évoluer un système de la bonne manière.
Marcel Hollerbach, directeur de l’innovation chez Productsup, l’a dit simplement : « Les DSI devraient se concentrer sur la promotion de la transparence et de l’utilisation éthique des outils d’IA, en établissant la norme pour une adoption responsable de l’IA. » Cette clarté devrait s’appliquer à tout, des processus de prise de décision à l’analyse des performances. Ce n’est pas un fardeau, c’est un avantage concurrentiel.
Les caractéristiques de conception de l’IA, semblables à celles de l’homme, améliorent l’adoption et l’interaction avec l’utilisateur.
La manière dont un système d’IA interagit avec les gens est importante. Les systèmes qui répondent avec des rythmes vocaux naturels, qui font des pauses au bon endroit ou qui utilisent des modèles de langage que les gens trouvent familiers, sont les conceptions d’IA qui sont utilisées de manière cohérente. La fonctionnalité n’est qu’un aspect de l’adoption. L’expérience utilisateur, celle qui est intuitive, fait souvent la différence.
La conception centrée sur l’homme ne consiste pas à simuler une personnalité. Il s’agit de réduire les frictions. Lorsque les utilisateurs s’engagent avec une IA qui se comporte de manière plus naturelle, ils ont tendance à lui faire davantage confiance, car l’interaction semble moins robotique et plus collaborative. Cette confiance se traduit par une utilisation accrue, des contributions plus significatives et des courbes d’apprentissage plus rapides au sein des équipes.
Frederic Miskawi, vice-président et expert en services d’innovation en matière d’IA chez CGI, a souligné ce changement : « Des exemples tels que Maya, le modèle d’IA de Sesame.com, illustrent comment l’inclusion délibérée d’imperfections semblables à celles de l’homme… peut améliorer le confort de l’utilisateur. » Il s’attend à ce que ce principe de conception devienne courant d’ici 2026, et il a raison. Ces ajustements sont subtils mais puissants. Ils ne donnent pas aux systèmes une apparence humaine. Ils rendent les systèmes plus faciles à utiliser, et c’est ce qui favorise leur adoption.
L’IA agentique remodèle les opérations des entreprises en automatisant les tâches complexes
La prochaine évolution de l’IA ne consiste pas à répondre à des commandes, mais à gérer des tâches complètes de manière autonome. L’IA agentique est conçue pour prendre des initiatives, prendre des décisions en fonction du contexte et résoudre des problèmes sans microgestion humaine. Cela a des implications considérables pour les modèles opérationnels, en particulier dans des domaines tels que le développement de logiciels, les opérations informatiques et les systèmes d’entreprise dorsaux.
Ce qui nécessitait autrefois de grandes équipes de développement ou une supervision manuelle intense est désormais rationalisé par des systèmes d’IA capables d’affiner le code, de repérer les anomalies, d’appliquer des correctifs et même de déployer des mises à jour. Cela ne supprime pas le besoin d’ingénieurs, mais relève la barre de ce qu’ils peuvent accomplir. Les experts humains sont désormais en mesure de superviser et d’optimiser des systèmes beaucoup plus sophistiqués tout en se déchargeant de la complexité routinière sur des agents d’IA.
Les dirigeants doivent planifier en conséquence. Les processus vont changer, les délais vont se raccourcir et les attentes en matière de livraison vont augmenter. Les DSI et les directeurs techniques voient déjà leur rôle évoluer, avec une plus grande attention portée à l’intégration de l’IA agentique dans les flux de travail critiques de l’entreprise. Leur supervision ne porte plus seulement sur l’infrastructure, mais aussi sur l’orchestration de ces agents intelligents dans les différents services.
Frederic Miskawi, vice-président et expert en services d’innovation en IA chez CGI, l’a exprimé ainsi : « Les dirigeants d’aujourd’hui sont confrontés à des décisions transformatrices motivées par l’adoption accélérée de l’intelligence artificielle, en particulier de l’IA agentique, qui modifie fondamentalement les opérations commerciales traditionnelles et la gestion de la main-d’œuvre. » La situation évolue rapidement. Ceux qui agissent maintenant définiront les normes que les autres suivront.
La préparation organisationnelle doit rattraper le rythme de l’innovation en matière d’IA
L’IA progresse plus rapidement que ce que la plupart des organisations peuvent gérer. Ce décalage constitue un risque. De nouveaux modèles et systèmes arrivent sur le marché avec des capacités qui peuvent générer un avantage concurrentiel important. Mais sans infrastructure, sans alignement et sans stratégie opérationnelle claire, les entreprises ne peuvent pas en tirer tous les avantages. Elles s’exposent également à des risques financiers et opérationnels si elles développent l’IA sans contrôle.
Ce qui fonctionne, c’est de rester agile. Cela signifie qu’il faut investir dans une infrastructure évolutive, en particulier dans la puissance de calcul, comme les GPU, et aligner la stratégie de l’entreprise sur l’évolution des systèmes d’IA. La bonne approche n’est pas une feuille de route fixe. Il s’agit d’un apprentissage continu, d’une adaptation de la stratégie et d’une mise en œuvre progressive. Cela permet à vos équipes d’ajuster et d’adapter les systèmes en fonction de l’impact réel, et non des projections.
La plupart des entreprises se concentrent encore trop sur les outils et pas assez sur la préparation. La direction doit fixer un rythme qui favorise l’expérimentation tout en maintenant la stabilité. Cela nécessite une implication directe dans les ressources, la structure de l’équipe et la conception du flux de travail autour des dépendances de l’IA.
Frederic Miskawi, de CGI, le dit clairement : L’innovation en matière d’IA « dépasse déjà l’état de préparation des organisations […]. Les DSI doivent trouver un équilibre entre les investissements dans l’infrastructure, comme l’allocation des ressources GPU, et la flexibilité des stratégies informatiques. » Les chefs d’entreprise doivent combler cet écart, sinon quelqu’un d’autre le fera avant eux, plus rapidement et plus efficacement.
Les compétences douces en matière de leadership sont essentielles pour faire face aux changements organisationnels induits par l’IA
À mesure que l’IA s’intègre dans les opérations commerciales, le leadership évolue. Il ne suffit pas de comprendre la technologie, vous devez conduire les gens à travers le changement avec clarté, détermination et confiance. Pour cela, il faut une communication solide, une orientation stratégique et la capacité de définir et d’aligner les objectifs dans l’ensemble de l’organisation. Sans cela, les investissements dans l’IA ne sont pas à la hauteur et la résistance culturelle s’installe.
Les dirigeants efficaces savent comment traduire des développements complexes en actions ciblées. Lorsque vous introduisez l’IA dans toutes les fonctions, les gens ont besoin d’un contexte, de savoir pourquoi c’est important, quels sont les résultats attendus et quels sont les rôles qui changent. La clarté que vous apportez en tant que dirigeant donne le ton à l’organisation. Elle donne au changement un caractère volontaire et non chaotique.
L’IA ne diminue pas la valeur du leadership, elle l’augmente. Les outils deviennent de plus en plus performants. Cela accroît la pression sur la direction humaine. Vos équipes suivront votre exemple lorsqu’il s’agira de définir leur vision du risque, de la responsabilité et de l’innovation. Si vous êtes vague, elles hésiteront. Si vous êtes clair, elles exécuteront.
Frederic Miskawi, vice-président de CGI, l’a explicité : « Parmi ces [compétences de leadership], les plus importantes sont les compétences de communication avancées, une vision stratégique claire, une pensée orientée vers les objectifs et de solides capacités d’alignement ». C’est là que se trouve le véritable levier. Votre capacité à mener à bien des initiatives d’IA dépend moins de la capacité du système que de la vôtre.
Les DSI doivent montrer la voie pour façonner l’avenir de la dynamique homme-machine
Dans la plupart des organisations, le DSI est le mieux placé pour diriger la transformation de l’IA. Vous avez les connaissances techniques, la visibilité sur l’ensemble des fonctions et l’expérience de la mise en œuvre de systèmes complexes. Ce qui change aujourd’hui, c’est l’échelle et l’importance stratégique. Les DSI ne sont plus seulement des leaders techniques. Vous êtes les architectes de la future main-d’œuvre et du modèle opérationnel de l’entreprise.
Cela signifie qu’il faut assumer un rôle plus visible. Vous ne vous contentez pas d’intégrer des outils, vous façonnez la manière dont les gens travaillent avec les machines. Vous devez anticiper les impacts sur les processus, les performances et les talents. Vous devez également répondre aux craintes internes. L’adoption de l’IA suscite des résistances, motivées par des questions qui ne sont pas toujours d’ordre technique. Les gens veulent savoir ce qui est réel, ce qui relève du battage médiatique et comment cela va changer leur travail. On attend de vous que vous fournissiez des réponses.
Il s’agit d’un moment d’exécution. Vous n’avez pas besoin de prédictions élaborées sur le potentiel à long terme de l’IA, vous devez définir ce que l’organisation fait à ce sujet maintenant. Instaurez un climat de confiance en prenant des décisions judicieuses et en communiquant clairement. Guidez l’entreprise dans la transition avec transparence et compétence.
Le message qui se dégage de ce document est simple : Les DSI doivent diriger, non seulement parce qu’ils sont équipés pour le faire, mais aussi parce que le fait de retarder le leadership crée un vide. Plus l’IA progresse, plus votre rôle devient essentiel pour l’ancrer dans les objectifs de l’entreprise, protéger les valeurs et générer des progrès mesurables.
Réflexions finales
Si vous dirigez une entreprise en 2025, vous la dirigerez grâce à l’IA, que vous l’ayez prévu ou non. L’intégration des capacités de l’homme et de la machine est déjà en train de remodeler la façon dont le travail est effectué, à quoi ressemblent les talents et comment les décisions sont prises. Il n’est pas possible de l’ignorer. Ce qui compte maintenant, c’est la façon dont vous dirigez avec clarté, rapidité et détermination.
Les principes fondamentaux n’ont pas changé. Les personnes ont besoin d’un contexte. Les systèmes ont besoin de structure. La confiance doit être gagnée. L’IA ne supprime pas le besoin de leadership, elle en augmente les enjeux. Les meilleurs dirigeants actuels ne se demandent pas comment contrôler l’IA. Ils se demandent comment concevoir des organisations où l’IA apporte une valeur ajoutée significative tout en maintenant l’engagement, l’information et l’autonomie des personnes.
Il ne s’agit pas de suivre les tendances. Il s’agit de construire des entreprises plus intelligentes, capables de s’adapter plus rapidement et de mieux fonctionner. Posez les bons fondements : transparence, éthique, fluidité et jugement humain solide, puis développez vos activités à partir de là. Les entreprises qui agissent avec discipline et vision définiront la prochaine ère du travail. Toutes les autres passeront leur temps à rattraper leur retard.
