Le syndrome de l’objet brillant fait dérailler la productivité
Les technologies prometteuses ne manquent pas. Chaque semaine, de nouvelles plateformes d’IA, des frameworks, des SDK sont lancés et prétendent révolutionner notre façon de travailler. Mais le problème est là : trop d’organisations réagissent aux tendances au lieu de les suivre. C’est là que le syndrome de l’objet brillant s’installe. Cela commence par une équipe qui veut essayer la nouveauté. Puis une autre équipe voit la même promesse brillante et se jette à l’eau. Très vite, l’élan est perdu dans l’expérimentation d’outils qui ne sont même pas prêts pour la production.
Anand Sainath, cofondateur et responsable de l’ingénierie chez 100x, en a fait l’expérience. Son équipe a failli être écartée de sa feuille de route par la technologie d’IA de Gemini, qui en était à ses débuts. Il s’agissait d’une amélioration simple, peut-être même peu risquée. Mais elle n’était pas mûre et ne convenait pas à leur cas d’utilisation. Ils ont donc arrêté. Cette décision leur a permis de continuer à progresser vers des résultats qui comptaient réellement pour les clients.
Malheureusement, la plupart des équipes ne détectent pas l’erreur à temps. Les SOS nuisent à la productivité d’une manière qu’il est facile d’ignorer au début : délais non respectés, prototypes non testés, outils non évolutifs, augmentation de la dette technique. En fin de compte, il ralentit la vitesse et pousse les équipes à adopter un état d’esprit réactionnaire. Lorsque les ingénieurs passent 40 % de leur temps à passer d’un nouveau système à l’autre ou à corriger les bogues des fonctionnalités développées à la hâte, vous perdez plus que du temps, vous perdez la production d’un véritable produit. Pire encore, vous risquez de rompre la confiance avec les parties prenantes qui commencent à considérer les objectifs d’ingénierie comme des cibles mouvantes.
Si les dirigeants ne définissent pas la voie à suivre, le marché la définira pour eux. Le monde est rempli de bruits déguisés en innovation. Mais pour garder une longueur d’avance, il ne s’agit pas de courir après chaque pic d’activité. Il s’agit de distinguer le signal du bruit et d’orienter les ressources là où elles produisent de la valeur.
Le projet de dossier virtuel du FBI est un exemple à suivre. Après cinq ans et 170 millions de dollars, il s’est effondré, en grande partie parce que la vision n’a cessé de changer et que la livraison n’a jamais trouvé son rythme. Ce n « était pas un problème de budget. C » était un problème d’orientation.
Bougez vite, absolument. Assurez-vous simplement que vous allez dans la bonne direction.
L’évaluation de la valeur à long terme des nouveaux outils empêche la prise de décisions fondées sur les SOS
L’innovation sans intention n’est que du bruit. Avant d’essayer le prochain outil en vogue, arrêtez-vous et posez-vous la question suivante : cela améliorera-t-il notre produit pour un plus grand nombre d’utilisateurs au fil du temps ? Ou bien sommes-nous en train de corriger un cas particulier qui est déjà en passe d’être résolu au niveau de la plateforme ?
Sainath appelle cela le test du pansement ou de l’emballage. Si votre solution n’est qu’une rustine destinée à couvrir les limites de la version préliminaire d’un autre modèle, elle n’est pas durable. Cette couche supplémentaire que vous avez construite ? Elle sera probablement obsolète dans six semaines. En revanche, les bons wrappers étendent la valeur des technologies fondamentales. Ils fournissent de véritables flux de travail, un contexte structuré, une intégration transparente, bref, ils rendent la technologie utilisable. Cursor en est un exemple. À première vue, il s’agit d’un wrapper. Mais il est ciblé et pratique, et il a rendu les flux de travail des modèles de langage réellement utiles pour les développeurs.
La décision de construire doit s’accompagner d’une prise de conscience de ce qui va changer sous vos pieds. Posez la question : Que se passe-t-il lorsque le modèle sous-jacent devient dix fois meilleur ? Notre solution s’améliorera-t-elle en même temps que lui ou deviendra-t-elle inutile ? Bénéficierons-nous automatiquement de cette avancée ou devrons-nous adapter notre plateforme pour suivre le rythme ?
Ne perdez pas de temps avec des technologies qui ne fonctionnent plus lorsque le moteur est mis à niveau.
Pour les dirigeants, il s’agit d’un filtre qu’il convient d’appliquer à chaque décision concernant la feuille de route. Poussez vos équipes à identifier ce qui sera important demain, et pas seulement ce qui semble bon dans une démo. Les gains rapides liés à une technologie instable ne sont souvent que des retards déguisés. Un système bien structuré, même construit sur de nouvelles bases, devrait évoluer avec l’écosystème, et non pas nécessiter un remaniement à chaque cycle.
Si l’outil vous aide à construire quelque chose de fondamental, utilisez-le. S’il ne fait que combler une lacune qui se referme rapidement, passez votre chemin. Innover, ce n’est pas être le premier. Il s’agit de s’aligner sur l’effet de levier à long terme.
Mettre l’accent sur ce qui n’est pas construit permet de se concentrer sur les caractéristiques essentielles du produit.
La plupart des équipes sont obsédées par la question de savoir ce qu’il faut construire ensuite. Peu d’entre elles s’arrêtent suffisamment longtemps pour définir clairement ce qu’elles ne vont pas poursuivre. Le problème, c’est que lorsque vous n’explicitez pas ces limites, la distraction s’installe. C’est là que les priorités s’estompent et que l’exécution dispersée commence.
Raju Malhotra, CPTO chez Certinia, a insisté sur la discipline requise dans ce domaine. Lorsque son équipe planifie la feuille de route, elle documente non seulement les fonctionnalités qu’elle développera, mais aussi celles qu’elle rejettera délibérément. C’est une pratique que d’autres équipes devraient adopter. Elle oblige à se concentrer davantage. Si une fonctionnalité ne permet pas d’améliorer le fonctionnement quotidien des clients, elle n’est pas considérée comme prioritaire. Point final.
Les nouvelles idées ont souvent l’air passionnantes sur le papier ou donnent de bons résultats lors des premières démonstrations. Mais cela ne dit rien sur leur capacité à créer une réelle valeur ajoutée pour le client une fois déployées. Il peut être utile de tester les nouvelles technologies auprès d’un groupe contrôlé d’utilisateurs précoces, mais uniquement si l’objectif est d’écouter et d’améliorer, et non de se développer prématurément.
Les dirigeants devraient considérer la décision de ne pas construire comme une victoire stratégique. En évitant les fonctionnalités non éprouvées ou mal dimensionnées, les entreprises peuvent renforcer ce qui est important. L’absence de cette discipline est à l’origine du déclin d’Evernote. Au lieu de se concentrer sur son cœur de métier, la prise de notes, axée sur la rapidité et la fiabilité, l’entreprise s’est égarée dans des produits physiques et des fonctionnalités surdimensionnées telles que Work Chat. Les utilisateurs sont partis vers des outils plus simples et plus rapides.
Les dirigeants devraient prendre l’habitude de poser une question claire lors des revues de planification des produits : « Qu’avons-nous choisi de ne pas construire ? » La réponse en dira souvent plus sur l’orientation de l’organisation que la feuille de route elle-même.
Les décisions d’ingénierie doivent s’aligner sur la valeur commerciale mesurable et l’impact sur les clients.
Chaque décision technologique doit être directement liée à un résultat commercial. Dans le cas contraire, vous risquez de perdre du temps et de l’argent avec des fonctionnalités qui ne font pas avancer les choses.
Paul Senechko, vice-président de l’ingénierie chez Customer.io, le dit clairement : Si un nouveau système n’aide pas les clients à réussir ou n’améliore pas les performances du produit de manière significative, c’est probablement le mauvais moment pour l’adopter. Cette clarté simplifie les décisions complexes. Par exemple, si un outil proposé coûte des centaines d’heures d’ingénierie mais n’améliore en rien ce que les clients voient ou ressentent, laissez tomber. Il ne s’agit pas d’un investissement, mais d’une dépense.
Le principe de leadership chez Customer.io est simple : soyez un expert client. C’est le filtre. L’équipe ne se contente pas de construire pour l’intérêt technique, elle se demande : est-ce que cela rend notre produit plus fort, plus rapide ou plus facile à utiliser ? Cela réduit-il les frictions pour les utilisateurs qui tentent d’accomplir quelque chose d’important ? Cela nous aidera-t-il à servir plus de gens sans compromettre l’expérience ?
Cet état d’esprit conditionne tout le reste, la priorisation des fonctionnalités, l’embauche, la mise à l « échelle de l’infrastructure. Il influe également sur l’efficacité à long terme. M. Sainath ajoute à cela l’identification des vérifications de l » état futur. Que se passe-t-il si cette technologie évolue de manière spectaculaire au cours des prochains mois ? Bénéficierons-nous automatiquement de cette avancée ou nos systèmes devront-ils être entièrement reconstruits ?
La capacité de votre équipe à répondre rapidement et sans ambiguïté à ces questions constitue un avantage concurrentiel. C’est ainsi que vous filtrez la valeur du bruit. L’ingénierie ne doit jamais évoluer de manière isolée. Elle doit contribuer à la croissance de l’entreprise et à l’amélioration des résultats pour les clients. C’est la norme.
L’expérimentation structurée protège les équipes des pièges du SOS
La plupart des expériences technologiques ratées ont un point commun : elles ont été lancées sans objectif précis. Sans structure, les tests se transforment en maintenance, et l’exploration intéressée se transforme en gonflement opérationnel. Vous ne pouvez pas vous permettre cela. Les équipes ont besoin de limites, en termes de temps, de portée et de résultats, avant même d’écrire la première ligne de code.
La meilleure approche consiste à traiter les essais techniques comme des initiatives formelles avec des objectifs, des délais et des limites. Paul Senechko, vice-président de l’ingénierie chez Customer.io, dirige son équipe dans cet état d’esprit. Ils fixent des limites strictes, généralement pas plus de deux sprints plus un tampon. Cela permet aux expériences d’être rapides, réversibles et ancrées dans la réalité. Les expériences sont liées à des cas d’utilisation réels, et non à la simple curiosité. Si l’essai ne donne pas de résultats significatifs dans le délai imparti, il s’arrête. Il n’est pas question de l’intégrer dans la planification mensuelle. Pas d’extension discrète.
L’implication de réviseurs interfonctionnels, issus de la gestion de l’ingénierie, du produit et des ingénieurs principaux, garantit qu’aucun essai n’est isolé. Il ne s’agit pas de contrôler l’exploration. Il s’agit de valider les progrès. Chaque version fait l’objet d’une étape de validation ou de refus. Si l’adoption est plus faible que prévu, ou si l’intégration avec les pipelines existants échoue, le projet est mis de côté. Et c’est très bien ainsi. Le gain de temps est également un résultat positif.
L’équipe de M. Senechko utilise également un modèle à temps fixe et à portée variable. Elle décide à l’avance du temps d’ingénierie qu’elle est prête à consacrer. Ce qui compte, c’est ce qui est livré dans ce laps de temps, et non le nombre de fonctionnalités qui ont été intégrées. Cela oblige à la clarté. Elle encourage également l’apprentissage rapide et l’itération éclairée.
Les dirigeants doivent imposer cette rigueur. Sans cela, le syndrome de l’objet brillant s’installe tranquillement, avec des dérives, une fatigue de l « équipe et une dette technologique qui se multiplie en arrière-plan. Menez des expériences rigoureuses. Fixez des points d’arrêt. Ne mettez à l » échelle que ce qui est réellement performant.
Un cadre d’évaluation fondé sur des mesures permet de distinguer l’innovation véritable des tendances parasites.
L’innovation ne consiste pas seulement à essayer de nouvelles choses, mais aussi à réaliser des gains mesurables. Si vous ne mesurez pas l’impact réel, vous ne faites que deviner. Et la plupart des suppositions ne sont pas valables.
Avant de déployer une technologie émergente, définissez ce qu’est la réussite. Puis prouvez-le. Les indicateurs de réussite ne doivent pas se limiter à déterminer si le système fonctionne ; ils doivent répondre à la question de savoir s’il améliore le mode de fonctionnement de votre entreprise. Pensez à l’efficacité de l’ingénierie, à la satisfaction des clients, à la rapidité de déploiement, à la qualité de la production, ce sont ces mesures qui comptent.
Cela doit être intégré dans le processus d’essai. Examinez les résultats obtenus par les développeurs : constatons-nous une augmentation de la productivité ou des changements de contexte plus fréquents et une lutte contre les incendies ? Examinez les flux de travail : les tests sont-ils plus rapides, les bogues moins nombreux, les déploiements plus fluides ? Ensuite, regardez vers l’extérieur : les clients en profitent-ils ? Les temps de chargement ont-ils diminué ? Les volumes de tickets diminuent-ils ? L’utilisation est-elle en hausse ?
Les bons indicateurs révèlent la valeur à trois niveaux : les personnes, les processus et les produits. Suivez des indicateurs tels que les heures de travail approfondi, les durées d’exécution des suites de tests, les temps de réponse aux incidents et les taux de régression. Ajoutez des indicateurs orientés client tels que les rapports d’utilisateurs, les taux d’achèvement ou les abandons d’utilisateurs liés à des flux spécifiques. Si le nouvel outil ne fait pas évoluer ces chiffres, il ne s’agit pas d’innovation, mais de frais généraux.
Pour les cadres, ce n’est pas négociable. Vous ne pouvez pas adapter des expériences en vous basant sur votre instinct. Vous devez mettre à l’échelle ce qui fonctionne. Les mesures sont le système qui rend cela possible. Elles transforment l’exploration en connaissance, et la connaissance en action. Sans elles, vous n’avez qu’une distraction coûteuse.
Une connaissance approfondie des clients permet aux équipes de se prémunir contre la tentation de la chasse aux tendances.
Les équipes qui restent proches de leurs utilisateurs ne perdent pas de temps à élaborer des solutions que personne n’a demandées. C’est simple, l’exposition directe aux commentaires des clients permet à l’ingénierie de garder les pieds sur terre. Lorsque vous entendez directement ce qui ne fonctionne pas, ce qui prête à confusion ou ce qui est utilisé tous les jours, les priorités se réalignent rapidement.
Raju Malhotra, CPTO chez Certinia, renforce cette approche. Son message aux équipes d’ingénieurs est clair : les tendances intéressantes ne sont pas pertinentes si elles ne créent pas de valeur directe pour l’utilisateur. Pour rester compétitif, il faut comprendre l’expérience de l’utilisateur à un niveau détaillé, et pas seulement au niveau du tableau de bord.
Paul Senechko, vice-président de l’ingénierie chez Customer.io, met continuellement cette idée en pratique. Ses équipes se joignent à des appels d’assistance réels, participent à des sessions d’intégration des utilisateurs et examinent les schémas d’utilisation des fonctionnalités par le biais de plateformes d’analyse telles que PostHog, Heap et Amplitude. Elles suivent ce que les utilisateurs cliquent, ignorent, essaient à plusieurs reprises ou abandonnent complètement. Il ne s’agit pas seulement d’un retour d’information, mais d’une précision dans la manière dont les utilisateurs interagissent avec le produit.
Mais écouter ne suffit pas. Vous avez besoin de preuves. Faites correspondre les commentaires bruts des utilisateurs avec la télémétrie comportementale. Recherchez les schémas récurrents. Des flux de travail clés sont-ils ignorés ? Les fonctionnalités à fort impact sont-elles sous-utilisées en raison d’une mauvaise accessibilité ? Les utilisateurs ne parviennent-ils pas à terminer les tâches qu’ils ont commencées ? Ces signaux devraient permettre de définir ce qui doit être priorisé ou éliminé.
Il en résulte une exécution plus précise. Les équipes peuvent éliminer rapidement les idées à faible rendement et consacrer leur énergie à des outils qui résolvent des problèmes pratiques. Plus important encore, cette boucle permet d’aligner les équipes en contact avec la clientèle, l’ingénierie et la stratégie produit. Tout le monde avance dans la même direction, en utilisant les mêmes données.
Les dirigeants devraient exiger ce double système de suivi pour tout projet pilote ou toute fonction de la feuille de route. Aucune fonctionnalité ne devrait être déployée si elle n’est pas étayée par des données relatives à l’expérience client.
L’innovation durable repose sur l’extension de ce qui fonctionne déjà plutôt que sur le remplacement de systèmes éprouvés.
Le progrès ne passe pas par l’abandon des systèmes performants. Il dépend de leur extension intelligente. Les équipes qui innovent bien ne cherchent pas la rupture, elles renforcent la stabilité tout en ajoutant des capacités.
Raju Malhotra a clairement établi cette distinction. Lorsque l’objectif est la rapidité et la facilité d’utilisation pour le client, les nouvelles technologies doivent l’accroître et non la compliquer. Les dirigeants doivent encourager les paris techniques qui renforcent l’infrastructure, réduisent les efforts des utilisateurs et font évoluer les résultats existants. C’est là que la dynamique s’installe.
Chaque système que vous avez mis à l « échelle ou perfectionné possède déjà une valeur intrinsèque. Le jeter à chaque fois que quelque chose de nouveau est lancé est un gaspillage. La concentration reste forte lorsque l’innovation est évaluée dans son contexte. Permet-elle des flux de travail plus fluides ? Réduit-elle les points d » échec ? Peut-elle s’adapter à vos utilisateurs actuels sans doubler les coûts opérationnels ?
L « équipe de Senechko chez Customer.io suit ce modèle. Pour eux, investir dans leur plateforme technique n’a pas seulement rendu l’ingénierie plus efficace, mais a aussi débloqué des gains de performance que les outils disponibles sur étagère ne pouvaient pas offrir. Leur approche n’a pas consisté à remplacer la pile. Il s’agissait d » étendre les fonctionnalités pour répondre à des demandes très réelles et à fort volume.
Pour les dirigeants, c’est la stratégie à suivre : préserver votre base, puis la faire évoluer. Lorsque vous ne mettez à niveau que ce qui vous limite et que vous laissez intacts les éléments forts, vous obtenez des résultats plus rapidement, avec moins de perturbations. Ce n’est pas du conservatisme. C’est de l’innovation ciblée.
Sur des marchés qui évoluent rapidement, la réactivité est importante. Mais la stabilité l’est tout autant. L’innovation durable se construit lorsque les changements sont effectués dans un but précis, et non dans le bruit.
Dernières réflexions
Diriger dans le bruit est plus difficile que jamais. Chaque semaine apporte une nouvelle plateforme, un nouveau modèle ou un nouvel outil qui promet de changer la donne. Mais diriger, ce n’est pas réagir, c’est filtrer le signal du battage médiatique et faire des paris qui s’additionnent au lieu de se fragmenter.
Les équipes dirigeantes les plus efficaces ne se laissent pas distraire par tous les titres brillants. Elles investissent dans la structure, la clarté et les systèmes qui donnent la priorité aux résultats réels pour les clients plutôt qu’à l’excitation à court terme. Elles n’ont pas besoin de cinquante projets pilotes en cours, mais de trois qui comptent.
Si vos équipes sont fatiguées, livrent moins ou résolvent des problèmes que les utilisateurs n’ont pas, il y a de fortes chances que votre feuille de route ait besoin d’être recalibrée. Remettez l’accent sur la durabilité. Renforcez ce qui fonctionne. Faites en sorte que l’innovation soit mesurée en fonction de la portée et non de la nouveauté.
L’opportunité ne réside pas dans la poursuite de toutes les tendances. Elle réside dans la constitution d’équipes capables de distinguer la valeur réelle, d’agir avec intention et de rester concentrées sur les résultats qui font réellement avancer l’entreprise. Si vous le faites bien, vous n’aurez pas besoin d’aller plus vite, vous aurez déjà une longueur d’avance.
