Les PDG doivent piloter une transformation proactive pour un avenir fondé sur l’IA
Si vous êtes PDG aujourd’hui, votre travail ne consiste pas seulement à faire avancer les choses, mais aussi à les faire avancer rapidement dans la bonne direction. L’IA n’est pas en train d’arriver. Elle est déjà là. La seule question qui vaille la peine d’être posée est de savoir ce qu’elle signifie pour votre entreprise. Pas pour le secteur en général. Pas pour vos concurrents. Seulement pour la vôtre.
Pour bien faire, vous devez comprendre où l’IA apporte une valeur ajoutée et où elle constitue une menace potentielle. Vous avez besoin d’une vision granulaire, et non générique. Pour les entreprises qui traitent principalement des produits physiques, vous avez probablement encore un peu de marge de manœuvre. Mais si votre valeur provient du travail avec les données, de leur analyse, de leur synthèse et de leur exploitation, vous êtes déjà dans le coup. C’est tout votre modèle qui est sur la table.
Nous avons discuté avec des dirigeants de tous les secteurs, principalement ceux qui construisent ou mettent en œuvre l’IA aujourd’hui. Ce qui est clair, c’est que la plupart de ceux qui gagnent n’ont pas attendu une clarté parfaite. Ils ont déjà pris des mesures concrètes. Les gagnants identifient les domaines dans lesquels l’IA peut leur apporter des avantages durables, puis exécutent rapidement. Si vous retardez vos décisions parce que le paysage n’est pas encore clair, vous êtes déjà en retard.
Le marché ne va pas attendre. L’IA ne perturbera pas tout le monde en même temps, mais elle arrive dans tous les secteurs. Vous n’êtes pas obligé de tout faire en même temps. Mais vous devez commencer dès maintenant.
En tant que dirigeant, votre défi n’est pas seulement technique. Il est structurel et culturel. Vous n’êtes pas en train de déployer un logiciel, vous êtes en train de remodeler la façon dont votre organisation est compétitive à long terme. L’IA ne remplacera peut-être pas votre secteur aujourd’hui, mais quelqu’un qui l’utilise mieux pourrait remplacer votre entreprise demain. Concentrez-vous sur la part de votre activité qui est exposée aux forces numériques et soyez honnête quant à la vitesse à laquelle vous pouvez vous adapter. C’est cette honnêteté qui distingue les leaders des passagers.
Se contenter d’expérimenter des cas d’utilisation de l’IA est insuffisant ; les organisations doivent redéfinir fondamentalement leurs processus de travail
Les cas d’utilisation de l’IA constituent un point de départ naturel. Ils sont concrets. Faciles à expliquer. Et au début, ils aident les entreprises à se familiariser avec la technologie. Mais l’empilement des cas d’utilisation ne conduit pas à la transformation. Si votre entreprise en est encore à cette phase, vous n’êtes pas en avance, mais en train de rattraper votre retard.
La véritable opportunité consiste à repenser le fonctionnement de vos processus de base lorsque l’IA n’est pas un ajout, mais qu’elle est intégrée. La plupart des entreprises fonctionnent selon des routines qui n’ont jamais été documentées et qui sont gérées par des personnes ayant des années d’expérience. Le véritable défi, et le gain, consiste à faire émerger ces flux de travail cachés et à les repenser à partir de zéro en utilisant l’IA. Cela inclut de décomposer les systèmes existants, de comprendre où l’IA peut apporter de l’accélération ou de la précision, et de reconstruire le système pour qu’il fonctionne plus rapidement et plus intelligemment.
Il ne s’agit pas d’ajouter quelques robots à l’assistance à la clientèle ou d’automatiser des feuilles de calcul. Il s’agit de repenser la manière dont le travail est réellement effectué. Les dirigeants doivent réfléchir à la manière dont l’ensemble de l’entreprise fonctionnerait si elle était conçue aujourd’hui en partant du principe que l’IA existe. Posez-vous la question : De combien de personnes et de systèmes existants auriez-vous encore besoin si l’IA informait, permettait ou exécutait des parties de vos opérations ?
Les systèmes d’IA puissants peuvent traiter des ensembles massifs de données non structurées, fonctionner à des niveaux bien supérieurs à l’échelle humaine et découvrir des schémas que nous ne verrions jamais par nous-mêmes. Votre modèle d’entreprise actuel n’est donc qu’une version temporaire. Une version plus efficace est possible, mais seulement si vous êtes prêt à tout remettre à plat et à reconstruire.
Bon nombre des processus les plus critiques d’une entreprise sont informels, transmis par la formation, maintenus par l’habitude ou ancrés dans les équipes. Les dirigeants sous-estiment le temps perdu en raison de l’inefficacité de ces processus. L’IA ne peut pas réparer ce que vous ne pouvez pas voir. Par conséquent, si vous ne cartographiez pas activement les flux de travail informels, vous passez à côté des domaines les plus prometteurs en termes d’amélioration. Ne vous contentez pas de numériser le désordre existant. Redéfinissez-le. Proprement. Intentionnellement.
Les entreprises doivent agir immédiatement en lançant des micro-batailles ciblées et itératives.
Vous n’avez pas besoin d’une feuille de route quinquennale en matière d’IA. Vous devez commencer. Dès maintenant. Les entreprises qui progressent vraiment ne sont pas celles qui ont les diapositives les plus soignées. Ce sont celles qui testent, apprennent et avancent rapidement. La stratégie est importante, mais tant que vous n’aurez pas démontré les résultats des déploiements réels, elle n’obtiendra pas de traction interne.
Trop de dirigeants tombent dans le piège de la planification excessive. Ils essaient de définir l’architecture complète, l’enchaînement parfait, le grand dessein. Mais l’IA ne reste pas immobile pendant que vous exécutez votre cycle de planification. La seule façon d’acquérir une véritable compétence est d’agir. Pas en en parlant. Pas en pilotant quelque chose dans un environnement contrôlé. Mais en s’attaquant à des problèmes commerciaux réels avec des enjeux élevés et une grande incertitude.
Ces micro-batailles ne doivent pas être de petits projets bénéficiant d’un soutien important dans le seul but de montrer les progrès accomplis. Ils doivent s’attaquer à des défis difficiles dont le succès ou l’échec a des conséquences commerciales évidentes. Quelque chose avec suffisamment de friction pour tester votre modèle actuel. L’objectif est de créer une pression significative qui oblige à s’adapter, puis d’identifier ce qui fonctionne et de le mettre à l’échelle.
Et cela ne s’arrête pas là. Ces cycles doivent pouvoir être répétés. Vous devez empiler les courbes d’apprentissage, et non vous contenter de cocher des cases. Chaque initiative doit vous permettre de mieux comprendre la place de l’IA, la manière de mesurer le retour sur investissement et les capacités à développer.
Les dirigeants doivent changer d’état d’esprit et passer du contrôle à l’itération. L’habitude de définir des programmes parfaits avant de passer à l’action n’est pas valable pour l’IA. La technologie et les applications évoluent rapidement. Vous devez prendre des mesures calculées avec rapidité, tout en tolérant certaines frictions et certains échecs. Les équipes doivent être habilitées à s’attaquer rapidement aux problèmes difficiles et à corriger rapidement les erreurs. Ce qui compte, ce n’est pas de réussir chaque action, c’est d’apprendre plus vite que vos concurrents.
Poser les bonnes questions stratégiques est essentiel pour comprendre l’IA
Si vous ne posez pas de questions plus pointues, vous n’avancez pas assez vite. L’IA n’est pas seulement un changement d’outils, c’est un changement dans l’économie, les chaînes de valeur, le comportement des clients, les structures de coûts et la façon dont les talents circulent sur le marché. Les dirigeants doivent commencer par la clarté, et non par la certitude. Cela signifie qu’ils doivent identifier les questions difficiles concernant les changements de marché, les réserves de bénéfices et les capacités organisationnelles avant que d’autres ne le fassent.
Vous devez examiner où la valeur réelle se déplacera. Qu’advient-il de vos marges lorsque l’IA prend en charge certaines parties de votre processus ? Quels actifs perdent de leur importance stratégique ? Où les nouveaux modèles d’entreprise gagnent-ils du terrain dans votre écosystème alors que vous continuez à optimiser l’ancien ? Il ne s’agit pas de questions abstraites. Les clients modifient déjà leur façon d’acheter, la rapidité avec laquelle ils attendent des résultats et la façon dont ils évaluent la qualité, et l’IA accélère tout cela.
En interne, la situation est tout aussi critique. Votre pile technologique peut-elle faire face à ce qui s’annonce ? Vous retirez-vous suffisamment de la dette technologique pour vous permettre d’acquérir les capacités futures ? Votre organisation est-elle structurée pour fonctionner plus rapidement que ses concurrents utilisant l’IA ? Si ce n’est pas le cas, ce n’est qu’une question de temps avant que quelqu’un ne vous dépasse grâce à la seule exécution.
Ne vous y trompez pas, ce processus est dynamique. Certaines entreprises répondront rapidement à un grand nombre de ces questions. D’autres trouveront des solutions en cours de route. Mais toutes doivent réexaminer et ajuster leurs réponses en fonction de l’évolution des signaux. Il n’y a pas de moment où vous avez « fini » de poser des questions. Les progrès de l’IA sont non linéaires, et la clarté stratégique doit suivre ce rythme.
Pour les équipes dirigeantes, le plus grand angle mort est souvent de croire que le succès d’aujourd’hui est synonyme de résilience pour demain. La durabilité de la concurrence est déjà mise à l’épreuve à mesure que l’IA remodèle les industries de haut en bas. Les données les plus précieuses aujourd’hui peuvent ne pas avoir de valeur à long terme. Les capacités que vous considérez comme « essentielles » peuvent se dégrader à mesure que l’IA les rend communes. Les dirigeants doivent continuellement réévaluer ce qui crée une capacité de défense et ce qui doit être construit à neuf.
Principaux enseignements pour les dirigeants
- Les PDG doivent prendre les devants en matière d’IA : les dirigeants doivent évaluer dans quels domaines l’IA crée ou menace un avantage à long terme pour leur entreprise et agir de manière décisive. En retardant la transformation, ils risquent de céder du terrain à des concurrents plus rapides.
- Le remaniement l’emporte sur l’expérimentation : Les dirigeants devraient aller au-delà des cas isolés d’utilisation de l’IA et commencer à réorganiser les processus opérationnels de base pour qu’ils soient adaptés à l’IA. Les gains progressifs ne justifieront pas des investissements à grande échelle, c’est le changement systémique qui le fera.
- Commencez dès maintenant à mener des micro-batailles stratégiques : Attendre une feuille de route complète ralentit les progrès. Lancez des initiatives d’IA ciblées sur des problèmes à forte valeur ajoutée, accélérez l’apprentissage et obtenez rapidement un impact mesurable.
- Posez de meilleures questions, adaptez-vous plus rapidement : Les dirigeants doivent régulièrement remettre en question les hypothèses de base concernant l’évolution du marché, les capacités internes et les flux de valeur. Les gagnants seront ceux qui adapteront leur modèle opérationnel en fonction de la technologie et du comportement des clients.
