Avancer trop vite peut freiner le succès

Le progrès technologique n’est pas une garantie de succès

Nous aimons penser que la technologie résout tout. Ce n’est pas le cas. Même la technologie la plus efficace et la plus évolutive ne sera pas adoptée si les utilisateurs ne sont pas prêts et si l’entreprise ne peut pas supporter le changement sur le plan opérationnel. Il ne s’agit pas d’une défaillance du code. Il s’agit d’un manque de jugement.

Trop d’entreprises se lancent à corps perdu dans la prochaine grande nouveauté, sans se soucier de savoir si leurs utilisateurs en ont réellement besoin, ou même s’ils la comprennent. Si la plupart de vos clients s’appuient encore sur des systèmes simples et familiers, aucun potentiel futur n’accélérera leur adoption. En interne, l’entreprise doit être tout aussi prête. Cela signifie que les systèmes, les incitations et l’alignement des dirigeants doivent évoluer en fonction de vos ambitions technologiques. Vous ne pouvez pas préparer l’avenir en restant dans le passé.

Les technologues commettent souvent l’erreur de donner la priorité à ce qui est possible plutôt qu’à ce qui est pratique. En tant que décideur, vous devez garder les deux à l’esprit. L’état de préparation fait désormais partie du coût de l’innovation. Si vous n’en tenez pas compte, vous ne ferez que retarder votre propre réussite.

Passer d’applications de bureau à des solutions basées sur un navigateur

Au début des années 2010, chez Adobe, les performances de JavaScript s’amélioraient mais restaient limitées. L’équipe était convaincue que le navigateur était l’avenir et s’est attelée à la tâche. Un ingénieur principal senior a produit quelque chose d’impressionnant : des couches Photoshop exécutées dans un navigateur à l’aide d’Emscripten, un outil qui compile le C++ en JavaScript. Cela a fonctionné.

Adobe a proposé de le rendre public. Montrez-le à Adobe MAX. Prouver que les outils de création professionnels n’avaient plus besoin d’être installés sur un ordinateur de bureau. Cette idée n’a pas été retenue. La direction a vu les risques. Les moteurs d’exécution JavaScript n’étaient pas assez stables, les capacités des navigateurs présentaient des lacunes et le chiffre d’affaires d’Adobe reposait encore largement sur les licences traditionnelles pour les ordinateurs de bureau. Ils étaient ouverts à l’idée d’un backend cloud, mais estimaient que l’expérience utilisateur de base devait rester native, pour le moment.

En fin de compte, moteurs JavaScript sont devenus plus rapides. WebAssembly a remplacé Emscripten. Adobe a ensuite payé 1,3 milliard de dollars pour Frame.io, une plateforme d’édition native pour le navigateur. Aujourd’hui, Photoshop est disponible dans le navigateur.

Il ne suffit pas de parier sur l’avenir, il faut aussi que l’entreprise soit capable de l’absorber. Pour se faire le champion des outils de pointe, il ne suffit pas de voir où va la technologie, il faut aussi comprendre quand l’entreprise et les utilisateurs sont prêts à évoluer avec elle.

Une innovation réussie exige des capacités technologiques

La partie la plus importante de l’innovation n’est pas le degré d’avancement de la technologie. Il s’agit de savoir si les gens sont prêts à l’accueillir, tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’entreprise. Lorsque les utilisateurs ne souffrent pas suffisamment du système actuel et que l’organisation n’est pas préparée à la transition, même les bonnes idées n’aboutissent pas.

Il est facile de penser qu’un meilleur produit parlera de lui-même. Ce n’est pas le cas. Les marchés évoluent progressivement. Les comportements évoluent lentement. Les équipes internes ont besoin de temps pour ajuster l’infrastructure, les flux de travail et les modèles d’assistance. Les clients ont besoin d’une valeur claire. Sinon, vous ne faites que créer des frictions. La technologie la plus intelligente doit toujours rivaliser avec des systèmes stupides et familiers, et ces systèmes gagnent toujours s’ils sont plus faciles à utiliser.

La réussite du déploiement dépend du moment choisi, et pas seulement de la capacité. C’est cette lacune qui tue la plupart des projets « en avance sur leur temps ». Vous pouvez avoir raison sur le plan technique et vous tromper sur le plan stratégique, et c’est la même chose que d’avoir tort.

Lorsque vous lancez une innovation en phase avec l’état de préparation, elle prend de l’ampleur. Dans le cas contraire, vous compromettez votre propre avenir. C’est en comprenant cette tension que l’on distingue les équipes de produits qui tiennent leurs promesses de celles qui se contentent de construire.

Les technologues doivent tenir compte du contexte général

Les équipes d’ingénieurs se concentrent souvent sur ce qui peut être construit. C’est important, mais ce n’est pas suffisant. Ce n’est pas parce qu’une chose est techniquement possible qu’elle résout un problème réel aujourd’hui. Cela ne signifie pas que les utilisateurs l’adopteront. Cela ne signifie pas que l’entreprise est prête à la soutenir et à la faire évoluer. Ces dimensions sont aussi importantes que l’architecture ou les critères de performance.

Trop de projets projets surdimensionnés échouent parce qu’ils ignorent l’environnement dans lequel ils sont lancés. Les clients ne changent pas de comportement en fonction de l’élégance technique. La direction ne donne pas son feu vert au changement à moins qu’il n’y ait un chemin clair et immédiat vers la valeur. Une bonne idée a besoin de temps, d’alignement et de clarté, et pas seulement de code.

L’innovation ne se produit pas de manière isolée. Elle a besoin de cadres d’adoption, d’une préparation opérationnelle et d’un sentiment d’urgence partagé autour du problème qu’elle vise à résoudre. Si ces éléments n’existent pas, l’idée n’est pas transposable, quelle que soit sa précision technique.

Pour les dirigeants de haut niveau, il s’agit là d’une distinction essentielle : les décisions technologiques ne sont pas seulement des décisions de produit, mais aussi des décisions de marché et de calendrier. Les ingénieurs peuvent fournir des capacités, mais la mise en œuvre du changement nécessite un environnement complet, qui comprend les objectifs commerciaux, la préparation des clients, l’alignement interne et la structure d’exécution. Si tous ces éléments ne sont pas en place, même les meilleures innovations s’arrêtent avant d’avoir un impact.

Principaux enseignements pour les dirigeants

• L’innovation exige d’être prêt : La supériorité technologique ne signifie rien si les utilisateurs et les équipes internes ne sont pas en phase. Les dirigeants doivent évaluer le comportement des utilisateurs et la capacité de l’organisation avant d’introduire des solutions avancées.
• Évitez d’imposer un bouleversement trop tôt : Le remplacement de systèmes familiers, comme le stockage traditionnel de fichiers, ne fonctionne que lorsque les utilisateurs ressentent suffisamment de douleur pour justifier le changement. Les dirigeants doivent mettre en place des voies de transition, et non des révisions brutales.
• Alignez la vision sur le calendrier de l’entreprise : Même si l’avenir est clair, un lancement trop précoce peut créer des résistances internes et des frictions avec les clients. Les dirigeants doivent veiller à ce que le calendrier des produits corresponde à la stratégie de l’entreprise et à la maturité de l’infrastructure.
• Le changement ne peut pas dépasser l’adoption : Le succès d’une nouvelle technologie dépend de la synchronisation avec le marché et du comportement des utilisateurs, et pas seulement de sa valeur technique. Les dirigeants ne doivent développer l’innovation que lorsque les systèmes, les équipes et les clients sont prêts à évoluer avec elle.
• Le contexte est plus important que le code : Les ingénieurs résolvent les problèmes, mais l’adoption dépend du contexte de l’entreprise, de la préparation opérationnelle et d’une valeur claire. Les décideurs doivent aligner l’exécution technique sur les stratégies de mise sur le marché et d’adoption par les utilisateurs.