La transformation technologique exige des résultats clairs pour les entreprises
L’adoption d’une nouvelle technologie telle que l’IA sans résultat précis est une perte de temps. Vous serez plus occupé. Vos équipes iront plus vite. Mais sans direction, vous ne faites qu’accélérer la confusion. Si votre équipe dirigeante n’est pas en mesure d’expliquer précisément les résultats que vous attendez de l’IA, des résultats commerciaux mesurables et concrets, ne vous étonnez pas que votre investissement génère un amas de complexité plutôt que de la valeur.
Le problème est que trop d’organisations courent après les tendances au lieu d’aligner les besoins réels de l’entreprise sur ce que la technologie peut faire. C’est pourquoi les initiatives d’IA soutenues par des objectifs peu clairs piétinent ou échouent.
Vous devez définir d’emblée ce que signifie réellement le succès. S’agit-il d’une réduction de 10 % des temps d’arrêt de la production ? Des décisions de tarification plus rapides pour l’ensemble de vos gammes de produits ? La découverte de nouveaux revenus dans les données dont vous disposez déjà ? En définissant clairement ces résultats clés, vous transformez l’IA d’un centre de coûts abstrait en un moteur de résultats.
Selon une étude interne, 77 % des chefs d’entreprise prévoient de générer des revenus grâce à l’IA au cours des 12 prochains mois. Cela semble prometteur. Mais plus de la moitié d’entre eux admettent que leurs attentes vont déjà plus vite qu’ils ne peuvent raisonnablement le faire. Il s’agit là d’un problème de lacunes dans le leadership plus que d’un problème technique.
Si vous menez un programme de transformation, vous devez vous poser des questions plus précises. Qu’essayons-nous de réparer ? Pourquoi maintenant ? Quel est l’intérêt financier ? Si vous y répondez correctement, l’outil travaillera pour vous, rapidement.
Comprendre le rôle de l’informatique au sein d’une organisation est essentiel à la réussite de la transformation.
Voici un point souvent négligé : avant même de parler de cas d’utilisation ou de technologie évolutive, vous devez comprendre la position de l’informatique au sein de votre entreprise. L’informatique se contente-t-elle de réagir aux demandes ? Ou façonne-t-elle la manière dont l’entreprise est compétitive ?
Vous ne pouvez pas concevoir des capacités à long terme si vous ne connaissez pas le terrain sur lequel vous vous trouvez. Comprendre comment les équipes perçoivent l’informatique. Est-elle considérée comme un goulot d’étranglement ou comme un partenaire stratégique ? Les gens s’appuient-ils sur l’informatique pour l’innovation ou simplement pour la maintenance ? Ces questions ne sont pas abstraites. Elles déterminent votre capacité à mettre en œuvre une véritable transformation. Sans cette clarté, votre stratégie technologique n’a pas de fondement.
D’après mon expérience, les entreprises qui considèrent l’informatique comme un centre de coûts se heurtent généralement à une limite quant à la valeur qu’elles tirent des initiatives numériques. Si vos investissements technologiques ne visent qu’à réduire les coûts, vous limitez votre marge de manœuvre. En revanche, si vous consacrez ces mêmes fonds à l’amélioration des méthodes de travail des équipes, au lancement de meilleurs produits ou à l’ouverture de nouvelles lignes de revenus, ces investissements iront beaucoup plus loin.
Et pour cela, il faut aller plus loin. Comprenez ce qui ralentit la livraison des produits ou l’engagement des clients. Comprenez où vos pratiques numériques les plus solides existent discrètement, même si elles sont coincées dans des équipes isolées. Le rôle de l’informatique n’est plus passif. Elle doit piloter une infrastructure adaptative et devenir un élément central de la manière dont les entreprises pensent et réagissent en temps réel.
La transformation ne réussit pas uniquement grâce à la technologie. Elle réussit grâce à des modèles opérationnels améliorés qui relient l’informatique à une croissance réelle et mesurable de l’entreprise. Si vous réussissez à établir ce lien, vous ne vous contenterez pas de moderniser. Vous dirigez.
La culture organisationnelle façonne l’adoption des technologies et doit être au cœur de la transformation.
L’une des raisons les plus fréquentes de l’échec des entreprises en matière de transformation est la suivante : elles sous-estiment l’influence de leur propre culture. La technologie ne transformera pas une entreprise si la culture la rejette, la bloque ou lui fait perdre son élan. Cette résistance se manifeste dans la manière dont les gens prennent des décisions, dont ils tolèrent le risque et dont ils s’adaptent rapidement au changement.
Vous pouvez avoir deux entreprises dans le même secteur, soumises aux mêmes réglementations, vendant aux mêmes clients, mais elles feront des choix radicalement différents avec la même technologie. Pourquoi ? Parce que leurs valeurs, le mode de fonctionnement de leurs équipes et le comportement de leurs dirigeants sont différents. Certaines cultures favorisent les décisions rapides, l’expérimentation et la correction de trajectoire. D’autres craignent l’échec, retardent l’action et mettent fin à des lignes de produits prometteuses après un simple accident de parcours.
Il ne s’agit pas d’une question secondaire. Il s’agit de l’environnement opérationnel de la transformation. Les dirigeants qui ne comprennent pas la position culturelle de leur organisation ne pourront pas faire des paris intelligents sur le lieu et le moment d’investir dans de nouvelles technologies telles que l’IA.
Les entreprises qui obtiennent des résultats concrets grâce à l’adoption de l’IA ont une culture qui permet aux équipes d’apprendre rapidement, d’itérer et de repousser les limites sans être punies pour avoir essayé. Si votre organisation ne soutient pas cet état d’esprit, l’IA ne sera qu’un outil de plus qui prendra la poussière, ou pire, un autre projet raté dont on se souviendra comme d’une histoire édifiante.
La plupart des organisations n’échouent pas parce que l’IA est trop complexe. Elles échouent parce qu’elles n’ont pas fait le travail interne nécessaire pour la soutenir. Transformer la culture n’est pas une question de slogans ou d’ateliers. Il s’agit de véritables changements de comportement menés par la direction et renforcés par la structure, la communication et la responsabilité. Vous n’avez pas besoin d’une culture parfaite, mais vous avez besoin d’une culture réactive.
C’est en responsabilisant les personnes et en renforçant les capacités des équipes qu’une véritable transformation s’opère
Le cœur de la transformation, de la véritable transformation, n’est pas la technologie elle-même. Il s’agit des personnes. Les outils sont faciles à construire. Les capacités ? C’est plus difficile.
La plupart des entreprises pensent qu’elles peuvent brancher une nouvelle plateforme, embaucher quelques spécialistes et appeler cela une transformation. C’est une réflexion à court terme. L’avantage à long terme consiste à permettre aux équipes d’opérer différemment, de penser de manière critique avec les données et de collaborer entre les fonctions. Vous devez intégrer de nouvelles capacités dans la manière dont les gens travaillent au quotidien, et non dans des projets pilotes isolés ou des laboratoires d’innovation.
L’IA et les outils numériques exigent de nouveaux comportements, et pas seulement de nouveaux logiciels. Si vous souhaitez obtenir des résultats très performants, vous devez investir dans le développement de la pensée produit, des compétences en matière de hiérarchisation et de l’exécution interfonctionnelle. Vous avez également besoin de personnes capables de s’aligner rapidement lorsque les conditions changent. Ce type de talent ne s’acquiert pas automatiquement, il doit être être cultivés et soutenus.
Dans de nombreuses organisations, les capacités nécessaires existent déjà, mais de manière fragmentée. Quelques propriétaires de produits par-ci, quelques équipes agiles par-là. L’opportunité, et le défi, consistent à étendre ces gains isolés à l’ensemble de l’entreprise et à les intégrer à la manière dont le travail est effectué partout.
C’est là que le leadership a le plus d’influence. Une transformation bien menée signifie qu’il faut créer un espace pour que les équipes acquièrent de nouvelles compétences, testent de nouvelles méthodes de travail et apportent des améliorations au cœur de l’entreprise. Il ne s’agit pas de lancer des technologies. Il s’agit de changer les comportements.
Les capacités sont à l’échelle de la valeur. Et le leadership permet d’accroître les capacités. Si vous ne développez pas les deux, vous n’êtes pas en train de vous transformer.
La lassitude à l’égard de la transformation érode la confiance et entrave le progrès
Les changements constants dont les résultats ne sont pas clairs ont un coût qui s’accumule : les gens perdent confiance. Lorsque les employés sont exposés à des programmes de transformation successifs, dont beaucoup échouent ou ne donnent pas les résultats escomptés, ils cessent d’attendre des améliorations. Ils se sentent déconnectés, épuisés et exclus des décisions qui affectent directement leur travail. C’est ce que nous appelons la fatigue de la transformation, et elle ralentit votre entreprise d’une manière qui ne peut pas toujours être mesurée sur un tableau de bord.
Les données le confirment. Quarante-quatre pour cent des employés estiment que le rythme de la transformation est trop élevé. Près d’un tiers d’entre eux déclarent ne pas comprendre les objectifs des récents efforts de changement, contre 25 % l’année précédente. Plus de 50 % d’entre eux considèrent que la fatigue est un problème croissant, en particulier à mesure que sont lancés des programmes basés sur l’intelligence artificielle. Il ne s’agit pas de plaintes marginales. Elles signalent un décalage croissant entre l’ambition des dirigeants et l’état de préparation de l’organisation.
Si les gens ont l’impression que la transformation est faite pour eux et non avec eux, cela crée une résistance. Cela ralentit toute initiative future et la rend plus coûteuse. Pour y remédier, il ne s’agit pas de faire une pause. Il s’agit de redonner de l’élan de manière intelligente et fondée.
Commencez modestement. Choisissez une unité, une équipe, un système. Redéfinissez son mode de fonctionnement. Faites en sorte que la valeur soit visible pour les employés et mesurable pour l’entreprise. Lorsque les équipes constatent que les choses s’améliorent réellement, et pas seulement qu’elles changent, elles se rallient au projet. C’est ainsi que se construit la conviction. Et la conviction est source de rapidité.
Le changement est constant. Mais la confiance doit être gagnée. Les dirigeants qui vont trop vite sans s’impliquer risquent de perdre les personnes nécessaires pour transformer la stratégie en exécution. L’établissement de la crédibilité par les premières victoires, la clarté et le rythme intentionnel est ce qui sépare l’élan de l’épuisement.
Une transformation numérique efficace dépend fortement du contexte
Il est facile de tomber dans le piège de l’application d’un manuel « éprouvé » provenant d’une autre entreprise ou d’un autre secteur. Mais la transformation numérique ne fonctionne que lorsqu’elle s’adapte à la structure, au personnel et au modèle d’exploitation propres à l’entreprise. Il n’existe pas de modèle universel.
Cela signifie que les dirigeants doivent comprendre comment les décisions sont prises en interne, comment les équipes interagissent et quel est le degré d’autonomie des différentes parties de l’entreprise. Une stratégie de transformation qui fonctionne dans un environnement peut s’effondrer dans un autre, non pas parce que le plan est défectueux, mais parce qu’il est incompatible avec le fonctionnement de l’organisation.
C’est ici que l’exécution prend tout son sens. Vous devez déterminer ce qui fonctionne déjà bien au sein de l’entreprise. Vous trouverez généralement des domaines d’innovation, de petites équipes fonctionnant à flux tendu, centrées sur le produit et agiles. Il n’est pas nécessaire de tout remplacer. Vous devez identifier ces modèles de travail, les adapter dans la mesure du possible et les renforcer par le biais de systèmes opérationnels et de mesures incitatives.
La transformation doit également refléter les attentes des clientsla position sur le marché et l’environnement réglementaire. Une multinationale disposant de ressources importantes n’agira pas de la même manière qu’un acteur régional dans une catégorie très réglementée. Le contexte définit les contraintes. Il définit également les opportunités.
Ce qui fonctionne, c’est une stratégie élaborée de l’intérieur, et non une stratégie copiée sur les leaders du secteur ou sur les gros titres des journaux. Les dirigeants doivent écouter attentivement le comportement de leur organisation, puis concevoir des feuilles de route de transformation qui reflètent ces vérités tout en repoussant progressivement les limites. Sinon, vous ne ferez que changer d’outils tout en laissant en place des systèmes et des modes de pensée dépassés.
La véritable transformation consiste à aligner la technologie sur la culture, la vision et les capacités humaines.
La technologie seule ne crée pas d’avantage. Ce qui compte, c’est son adéquation avec l’identité de votre entreprise, la manière dont vous créez de la valeur, la façon dont vos collaborateurs pensent et travaillent, et quels sont vos objectifs à long terme. Vous pouvez déployer l’IA, le cloud, l’automatisation, tout ce qui est à venir, mais sans un lien clair avec la stratégie et la culture de l’entreprise, vous ne faites qu’ajouter des outils sans traction.
Une transformation réussie commence par la compréhension de ce qui distingue votre entreprise. Où avez-vous l’intention d’être compétitif ? Qu’est-ce qui distingue votre entreprise sur le marché ? Quelles sont les compétences de votre personnel et quelles sont celles qu’il peut acquérir grâce à une orientation et à un investissement appropriés ? Il ne s’agit pas de questions théoriques. Il s’agit de principes de fonctionnement, et vous devez y répondre clairement avant de mettre en place ou d’étendre toute initiative technologique.
Trop souvent, les entreprises se lancent dans la transformation parce qu’elles se sentent obligées de se moderniser. Elles reproduisent les tendances au lieu de définir leur propre trajectoire. Cet état d’esprit conduit à des changements superficiels, à de nouveaux systèmes fondés sur d’anciens modes de pensée. Elle consomme des ressources sans accroître les capacités.
Ce qui change les résultats, c’est l’alignement. Les entreprises qui réussissent sont celles qui ne se contentent pas de mettre en œuvre l’IA ou des outils numériques, mais qui intègrent ces outils dans leur manière de diriger, d’organiser et de permettre l’exécution à tous les niveaux. Cela exige de la cohérence : une stratégie claire, une compréhension des réalités culturelles et un investissement dans les compétences nécessaires à l’exécution.
La technologie progresse rapidement, mais l’avantage provient toujours de l’intégration. Si votre équipe ne sait pas clairement comment l’entreprise génère de la valeur et où vous voulez vous différencier, aucune puissance de l’IA ne rendra votre entreprise meilleure. Pour réussir à l’avenir, il faut que les décisions technologiques reflètent qui vous êtes, où vous allez et ce que vous êtes capable de construire en cours de route. Les dirigeants qui font le lien entre ces éléments sont ceux qui redéfinissent leurs marchés.
Récapitulation
L’IA ne résoudra pas vos problèmes. Pas plus que la prochaine mise à jour de la plateforme ou du système. Ce qui change les résultats, c’est votre capacité à aligner la technologie sur la façon dont votre entreprise crée de la valeur, et la façon dont vos collaborateurs sont préparés à fournir cette valeur au quotidien.
La transformation ne consiste pas à adopter les outils les plus récents. Il s’agit de renforcer les capacités, la concentration et l’élan. Cela signifie qu’il faut savoir en quoi vous vous distinguez, comprendre ce que votre culture peut supporter et être très clair sur ce qu’est la réussite. Cela signifie également qu’il faut développer vos équipes pour qu’elles fonctionnent à un niveau supérieur, qu’elles réfléchissent de manière critique, qu’elles exécutent rapidement et qu’elles s’adaptent en temps réel.
Si votre stratégie n’est pas ancrée dans votre modèle d’entreprise, façonnée par les réalités culturelles et mise à l’échelle par les personnes, il ne s’agit que d’un changement superficiel. Les dirigeants qui mènent une véritable transformation ne courent pas après les tendances, ils apportent de la clarté, de la cohérence et une direction avec laquelle les gens peuvent travailler.
La question n’est pas de savoir si vous devez vous transformer. Cette question est déjà réglée. La vraie question est de savoir si vous développez la clarté, la confiance et la capacité nécessaires pour que cela fonctionne.
