Quand la dette technique devient une échappatoire facile

La dette technique est souvent utilisée comme excuse

Si vous appelez tout ce qui se trouve dans votre base de code « dette techniquevous n « êtes pas honnête avec vous-même, ni avec votre entreprise. Le terme « dette technique » n’a pas été conçu pour désigner du mauvais code ou des décisions mal alignées. Ward Cunningham l’a inventé pour décrire quelque chose de très spécifique, un compromis délibéré. Vous allez vite, vous prenez un raccourci et vous vous engagez à le corriger plus tard. Vous prenez cette décision en toute connaissance de cause, non pas parce que vous étiez en proie à la panique ou que vous ne saviez pas ce qu’il fallait faire, mais parce que le rapport coût-bénéfice était logique. Mais quelque part, nous avons dilué ce sens. Aujourd’hui, les équipes collent l » étiquette sur n’importe quel désordre qu’elles ne veulent pas expliquer.

Le problème, c’est que cet état d’esprit se répand. Il crée des habitudes laxistes au sein de vos équipes d’ingénieurs. Les délais deviennent des excuses pour compromettre la qualité, et tout le monde suppose que les dégâts seront simplement réparés « un jour ». Ce n’est pas ainsi que l’on construit des systèmes ou des équipes fiables. La vraie dette technique est structurée. Elle est documentée dans le carnet de commandes. Elle fait l’objet d’un ticket Jira. Il y a un calendrier pour la rembourser. Si ces éléments n’existent pas, vous n’avez pas de dette technique. Vous portez simplement un risque déguisé en plan.

Du point de vue du leadership, il ne s’agit pas seulement d’un problème de vocabulaire. C’est un signal. Lorsque les équipes utilisent mal la terminologie, cela indique souvent des problèmes plus profonds dans la façon dont les décisions techniques sont gérées. Le produit est probablement trop exigeant. L’ingénierie manque peut-être de ressources. Ou peut-être qu’il n’y a pas de compréhension commune de ce que « fait » signifie réellement. Quoi qu’il en soit, le résultat est le même : désalignement, inefficacité et complexité croissante. Vous ne le verrez pas tout de suite, mais vous le ressentirez plus tard au niveau des performances du système, de la satisfaction des clients et de l’épuisement des ingénieurs.

Vous n’avez pas besoin de compliquer les choses à l’excès. Faites preuve de clarté. Si quelque chose est cassé parce que nous avons décidé d’emprunter du temps, appelez-le dette technique, documentez-le, suivez-le, réparez-le. S’il s’agit simplement d’une mauvaise mise en œuvre sous l « égide d’une direction à la recherche d’excuses, dites-le aussi. En tant que dirigeant, votre rôle n’est pas d » étouffer la vérité, mais de la clarifier et d’impulser une dynamique. Ne vous cachez pas derrière de mauvais termes. Faites en sorte que vos équipes définissent la dette par engagement, et non par défaut.

Les codes problématiques ne sont pas tous considérés comme une véritable dette technique.

Lorsque tout est étiqueté « dette technique », vous perdez en précision, et avec elle, la capacité de résoudre les bons problèmes. En réalité, il existe trois types distincts de code de mauvaise qualité que vous trouverez dans la plupart des systèmes, et chacun d’entre eux nécessite une approche différente.

La première est la dette technique réelle, le type Ward Cunningham réellement défini. Elle est intentionnelle. L’équipe prend la décision claire de faire une entorse, de la documenter et de s’engager à la corriger. Il s’agit d’une prise de risque calculée. Il n’est pas surprenant que la plupart des codes ne tombent pas dans cette catégorie.

Vient ensuite la complexité accidentelle. Fred Brooks l’a décrite il y a plusieurs décennies. C’est ce qui se produit lorsque les équipes comprennent mal un système ou font des choix architecturaux erronés. Ce n’est pas toujours dû à la négligence. Parfois, il s’agit simplement d’inexpérience ou d’hypothèses dépassées. Les équipes peuvent choisir des frameworks trop lourds ou concevoir des fonctionnalités qui ne s’alignent pas sur le reste de la conception. Ces erreurs se développent lentement et, le temps que vous vous en rendiez compte, leur élimination nécessite un important travail de refonte.

Enfin, il y a tout simplement le mauvais code. Il s’agit des corrections d’urgence, des vérifications du week-end, des correctifs non revus sous la pression. Il n’y a pas de processus, pas de conception, et en général, personne n’en est fier, parce que ce n’était pas censé durer. Mais il finit par rester dans le système bien plus longtemps que prévu, simplement parce qu’il fonctionne et que personne ne veut y toucher à nouveau.

Chacune de ces catégories existe pour des raisons différentes. Les traiter de la même manière conduit à une perte de temps, à des investissements mal gérés et à des problèmes fondamentaux non résolus. Si vous appelez tout cela « dette », vous risquez d’appliquer la mauvaise solution. Vous élaborerez des plans fondés sur de fausses hypothèses et les vrais problèmes, tels que les lacunes en matière de formation, les défauts d’architecture ou les priorités mal alignées, ne seront pas résolus.

En tant que cadre supérieur, vous avez besoin de cette clarté pour diriger efficacement. Les équipes doivent être formées à diagnostiquer le problème, et pas seulement à le nommer. Poussez-les à classer le problème avec précision. Cela vous permettra de mieux hiérarchiser le travail, d’allouer les ressources d’ingénierie et de faire des compromis sur les produits. Si votre équipe n’est pas en mesure d’expliquer s’il s’agit d’une mauvaise exécution, d’une complexité mal évaluée ou d’un raccourci soigneusement calculé, le système reflétera cette confusion. Vous ne mettez pas la confusion à l’échelle. Vous la résolvez.

Le code de mauvaise qualité n’est pas considéré comme de la dette technique.

Lorsque les équipes qualifient constamment le code cassé ou négligé de « dette technique », elles ne clarifient pas le problème, elles l’amortissent. Ce confort ralentit les progrès. Il donne aux équipes la permission d’échapper à leurs responsabilités en prétendant qu’il existe un plan alors qu’il n’y en a pas. Au fil du temps, cela érode la discipline technique et ouvre la porte à d’autres raccourcis qui ne sont jamais corrigés.

Ce type de raisonnement devient culturel. Les dirigeants commencent à tolérer des correctifs bâclés et non documentés parce qu’ils les ont déjà vus. Les développeurs cessent de repousser des échéances irréalistes. Les ressources sont détournées de la maintenance au profit de la livraison de fonctionnalités. La capacité de l’ingénierie à s’adapter de manière fiable diminue, et personne ne s’en aperçoit rapidement parce que tout semble « planifié ». Mais si le code n’est pas conforme et qu’il n’y a pas d’engagement explicite à le corriger, pas de calendrier, pas d’élément du carnet de commandes, il ne s’agit pas d’une dette. Il s’agit d’un risque technique non géré.

Le langage a un impact sur le comportement. Si vous utilisez un langage précis, vous prendrez des décisions plus justes. Les erreurs d’étiquetage répétées limitent la transparence. Elles cachent des problèmes opérationnels plus profonds tels qu’une assurance qualité insuffisante, un manque de supervision technique ou des contraintes de temps trop agressives. Ce sont les symptômes d’un système sous pression, et si vous n’y prenez pas garde, ils s’aggravent.

Les dirigeants doivent reconnaître ce que cela signifie. Lorsque les équipes utilisent à outrance le terme « dette technique », elles ne décrivent pas seulement du code, mais aussi une culture dans laquelle les mauvaises décisions sont normalisées. Ce n’est pas une stratégie de hiérarchisation. C’est une dérive. Vous pouvez résoudre ce problème en étant direct. Encouragez vos ingénieurs à appeler les choses par leur nom. Ne gonflez pas l’intention là où elle n’existe pas. Cherchez la clarté, pas le confort.

Vous ne pouvez pas exiger du système qu’il respecte des normes élevées sans visibilité. Vous n’avez pas besoin d’un nouveau cadre ou d’une nouvelle méthodologie ; vous avez besoin de vérité dans la manière dont le travail est décrit et suivi. C’est ce qui stimule les performances. Des définitions claires et des conversations honnêtes renforcent l’ingénierie. Tout le reste retarde le progrès.

La véritable dette technique doit être associée à un plan clair de priorisation et de remédiation.

Si vous appelez quelque chose dette technique, alors vous devez la traiter comme une responsabilité réelle, suivie, examinée et résolue. Sans un élément spécifique du carnet de commandes, un plan documenté pour le résoudre et un calendrier cible, il s’agit simplement d’un code négligé, pas d’une dette. Il ne suffit pas d’avoir une étiquette. L’exécution est importante.

La véritable dette est intentionnelle. Elle résulte d’un compromis délibéré qui privilégie la rapidité et accepte les coûts à long terme. Mais cet accord n’a de sens que s’il est assorti d’une feuille de route pour le rembourser. S’il n’y a pas de plan de suivi, vous ne faites que reporter des problèmes non résolus d’un cycle de publication à l’autre. Cela aggrave le désordre dans vos systèmes et rend la mise à l’échelle plus difficile.

Du point de vue des dirigeants, il s’agit d’une question d’engagement. La stratégie ne se limite pas au lancement du prochain trimestre ; elle concerne également les décisions techniques que vous allez prendre, et à quel moment. Si vos équipes prennent des décisions à court terme qui affectent les composants structurels de votre plateforme, vous devez le voir sur le papier, avec une portée claire, des propriétaires et des délais assignés.

Lorsque la dette est enregistrée et gérée activement, elle peut faire partie d’un processus d’ingénierie intelligent. Mais lorsqu’il n’y a pas d’intention de la corriger, la qualifier de « dette » ne fait que créer du bruit. Vous ne pouvez pas améliorer ce que vous ne suivez pas. Et aucun directeur technique ou vice-président de l’ingénierie ne devrait s’accommoder d’une ambiguïté dans l’intégrité du système.

Les dirigeants doivent définir les attentes : la dette technique doit être visible et exploitable. Traitez-la comme le risque opérationnel qu’elle est. Si elle n’existe que dans les conversations, mais pas dans le carnet de commandes, elle ne compte pas. Ce type d’attention sélective affaiblit la confiance entre le produit, l’ingénierie et la direction. La clarté permet de responsabiliser les équipes. Elle protège également ce qui compte le plus, l « élan et la fiabilité. Sans ces deux éléments, la mise à l » échelle devient une supposition.

Principaux faits marquants

• L’utilisation abusive de la terminologie nuit à la responsabilité : La dette technique ne devrait concerner que les compromis intentionnels et à court terme, avec un plan de remboursement clair. Les dirigeants doivent imposer un langage précis afin d’éviter qu’un code médiocre ne soit déguisé en stratégie.
• La catégorisation permet de trouver les bonnes solutions : La plupart des codes défectueux résultent d’une complexité accidentelle ou d’une exécution précipitée, et non d’une dette délibérée. Les dirigeants doivent inciter les équipes à classer les problèmes avec précision afin de garantir une hiérarchisation efficace des priorités et un alignement des ressources.
• La culture façonne la qualité du code : La normalisation de l’utilisation abusive de la dette technique favorise l’autosatisfaction des ingénieurs et masque des défaillances opérationnelles plus profondes. Les dirigeants doivent s’attaquer rapidement à ce problème afin de préserver l’intégrité du système et les performances de l’équipe.
• La visibilité permet de distinguer l’intention de la négligence : La véritable dette technique doit faire l’objet d’un suivi en termes de propriété, d’échéances et de placement dans le carnet de commandes. Sans cela, les dirigeants risquent de s’attaquer à des responsabilités non résolues au lieu de prendre des décisions délibérées.