La stratégie permet d’obtenir des résultats tangibles grâce à une exécution pragmatique
Une stratégie sans exécution n’est que de la théorie. Et la théorie qui ne fait pas avancer les choses n’est que du bruit. Les entreprises n’ont pas besoin de grands plans qui restent dans un dossier. Elles ont besoin d’une orientation claire qui débouche sur des résultats concrets, quelque chose que les employés et les clients peuvent expérimenter, mesurer et développer.
Les entreprises doivent concevoir leurs stratégies en pensant déjà à l’exécution. Cela signifie qu’il faut partir de la base et aller vers le haut, et non l’inverse. Soyez précis. Définissez ce que vous construisez, les problèmes qu’il résout et ce à quoi ressemble le succès. La plupart des dirigeants tombent dans le piège de l’élaboration de stratégies PowerPoint qui font bonne figure dans les salles de réunion, mais qui ne mènent nulle part dans le monde réel.
Les initiatives, c’est-à-dire les projets concrets qui réalisent les objectifs stratégiques, sont l’unité centrale de la traction. Sans elles, il n’est pas possible de faire évoluer la vision. L’exécution n’est donc pas une simple réflexion après coup, c’est la stratégie. Sans elle, vous ne changez rien. Vous ne faites que parler de changement.
Les dirigeants devraient exiger des processus stratégiques qui bougent, créent, cassent les choses si nécessaire et construisent ce qui fonctionne. Les équipes chargées de l’exécution devraient être habilitées, équipées et responsabilisées. Parce qu’en fin de compte, les résultats sont plus éloquents que la théorie.
Les deux modes d’initiatives, la mise en œuvre et le développement, nécessitent une gestion distincte.
La plupart des entreprises fonctionnent en pilotage automatique, gérant les tâches routinières de manière fiable. C’est le mode « livraison », qui consiste à faire tourner le moteur. Mais construire quelque chose de nouveau, de nouvelles lignes de produits, de nouvelles structures, de nouveaux marchés, c’est le mode développement. C’est une dynamique différente, et vous devez la gérer différemment.
Les organisations qui réussissent passent sans problème de l’un à l’autre mode. La livraison est une question de cohérence et de qualité. Le développement concerne l’expérimentation et la rapidité. Mais l’expérimentation n’est pas le chaos, elle doit être structurée et intentionnelle. C’est cette structure qui permet d’innover sans perturber ce qui fonctionne déjà.
Cette double approche n’est pas une option, elle est obligatoire pour les entreprises qui veulent rester dans la course. Kalyan Krishnamurthy, PDG de Flipkart, l’a bien compris. Il dirige l’un des principaux géants indiens du commerce électronique en veillant à ce qu’environ un tiers de ses équipes soient toujours en mode transformation, concentrées sur les opportunités ou les crises, tandis que les deux tiers restants s’en tiennent à l’exécution opérationnelle. Cela fonctionne, car il met en place un système dans lequel les deux modes coexistent sans se tuer l’un l’autre.
Pour les PDG, la tâche principale consiste à diviser l’organisation de manière intelligente. Créez des conditions propices à l’exploration tout en maintenant l’excellence dans l’exécution. Si vous ne séparez pas ces énergies en définissant clairement les rôles de chacun, les priorités s’estompent et les deux parties s’enlisent.
Le développement a besoin d’un espace pour tester, échouer et s’adapter rapidement. La livraison a besoin de systèmes et de rythme. Gérer les deux sous un même toit, avec clarté et discipline, c’est ce qui permet à une entreprise de rester pertinente, compétitive et évolutive.
Les initiatives de mise en œuvre réussissent lorsqu’elles s’appuient sur des routines engageantes et des indicateurs clairs.
L’exécution n’est pas seulement une question de processus, il s’agit de créer une dynamique. Les initiatives de livraison fonctionnent lorsque les équipes se concentrent sur l’optimisation de la valeur grâce à des routines quotidiennes fiables. Ce type de cohérence n’est possible que lorsque les gens savent exactement quel résultat ils obtiennent et dans quelle mesure ils y parviennent. La clarté pousse à l’action.
C’est là que les indicateurs deviennent importants d’un point de vue opérationnel. Les gens travaillent mieux lorsqu’ils comprennent le score et sont motivés pour l’améliorer, non pas une fois par trimestre, mais en temps réel. C’est ce que le Macquarie Technology Group a réussi à faire. Dans le cadre de la transformation de son expérience client, il a mis en place le Net Promoter System (NPS) et l’a rendu visible pour tous les membres de l’organisation. Les scores NPS n’étaient pas cachés dans des tableaux de bord, ils étaient affichés dans toute l’entreprise, dans chaque bureau et dans chaque centre de données. Les employés ne se sont pas contentés de suivre les chiffres, ils ont agi en conséquence.
Le NPS de Macquarie est passé de 14 à 86. Il ne s’agit pas seulement d’un bond en avant, mais d’un changement organisationnel motivé par des boucles de retour d’information claires et un système auquel les gens sont attachés. Les équipes ont commencé à rivaliser, non pas pour obtenir des titres internes, mais pour se surpasser les unes les autres en matière de satisfaction de la clientèle. Cela crée une culture de la performance sans complexité inutile.
Les dirigeants qui souhaitent améliorer les résultats doivent aller au-delà des indicateurs de performance clés abstraits et créer des indicateurs vivants et visibles qui comptent pour les équipes de première ligne. Une fois que vous alignez les gens sur l’exécution et que vous rendez les performances évidentes, le système commence à se renforcer de lui-même. La clé est de rendre les performances personnelles et mesurables.
Les initiatives de développement s’appuient sur des tests rapides, la détection précoce des échecs et l’apprentissage.
Le développement ne consiste pas à réussir du premier coup. Il s’agit d’effectuer suffisamment d’expériences pour trouver ce qui fonctionne réellement. La plupart des entreprises hésitent sur ce point. La solution la plus facile consiste à créer des paramètres stratégiques de haut niveau, tels que « Développer l’Asie » ou « Doubler les ventes numériques ». Ces déclarations sonnent bien mais ne signifient rien sur le plan opérationnel. Beaucoup de dirigeants les considèrent comme des progrès. Ce n’est pas le cas.
Le progrès vient de la création d’initiatives de développement ciblées qui ont une structure, une urgence et un programme d’apprentissage. C’est ce que les micro-batailles apportent à la table. Contrairement aux projets pilotes standard qui visent souvent des gains rapides mais superficiels, les micro-batailles sont conçues pour identifier le premier véritable point d’échec. Ensuite, l’équipe réfléchit à la manière de le surmonter. Il en résulte un apprentissage qui s’étend.
Chez Barilla, cette approche a changé la façon de développer les produits, modifié la dynamique de l’équipe et amélioré la résolution des problèmes. Mariapaola Vetrucci, alors directrice de la stratégie, a supervisé une transition au cours de laquelle le développement de nouveaux produits a franchi les portes de décision internes 50 fois plus rapidement qu’auparavant. Et cela ne s’est pas fait du haut vers le bas. Les meilleurs talents des différents marchés ont mené ces micro-batailles, présenté les résultats directement à la direction générale et contribué à redéfinir le moteur d’innovation de l’entreprise.
Barilla ne s’est pas contentée d’essais et d’erreurs. Elle a construit un système d’apprentissage, une plateforme interactive où ces équipes ont tout téléchargé : des histoires, des leçons, des outils et des résultats réels. Ce système est devenu un espace de croissance où les équipes pouvaient se connecter, partager des idées et reproduire des comportements réussis.
Le développement nécessite ce type de boucle : construire, tester, apprendre et reproduire. Il n’y a pas de passage à l’échelle sans la mise en place de ce système. Les dirigeants qui veulent accélérer l’innovation doivent créer des conditions où l’échec est rapide et utile, et où l’apprentissage est collecté, partagé et appliqué rapidement.
L’ouverture au risque, à l’échec et à l’apprentissage en temps réel est vitale pour l’exécution.
Toute stratégie digne de ce nom se heurte à des réticences. Certains seront d’origine interne, liés au statu quo, à l’aversion pour le risque ou à des goulets d’étranglement dans les processus. Le reste provient de l’extérieur, de clients, de régulateurs ou de concurrents qui ne veulent pas de votre perturbation. Si vous voulez vraiment faire avancer les choses, vous devez vous attendre à des résistances. Le progrès sans friction n’est pas réel.
C’est pourquoi la transparence n’est pas négociable. La plupart des organisations savent rendre compte de leurs succès, mais sont inefficaces lorsqu’il s’agit de mettre en évidence les problèmes à un stade précoce. Lorsque les équipes ont peur de qualifier quelque chose de « à risque », les problèmes s’aggravent. Lorsque les problèmes sont passés sous silence parce que la culture pénalise les erreurs, l’exécution s’effondre. Les dirigeants ne peuvent pas résoudre ce qui est caché. C’est le modèle de l’échec.
La création d’un système dans lequel les gens peuvent signaler les risques immédiatement, sans pénalité, est un avantage structurel. Lorsque les responsables de l’initiative disent « C’est jaune » ou même « C’est rouge », ils vous donnent une chance d’agir. C’est de la gestion avec les yeux ouverts. L’alternative est une culture de l’évitement qui conduit à des boucles d’excuses et à des signaux manqués.
Daniel Rabinovich, directeur de l’exploitation de Mercado Libre, comprend l’importance des tensions au sein des équipes. Il est clair que les équipes doivent fonctionner en alignement la plupart du temps, mais qu’elles ont aussi besoin d’un espace pour les frictions lorsque les choses sortent des sentiers battus. Les résultats parlent d’eux-mêmes. Mercado Libre a réalisé un rendement de plus de 7 800 % depuis son introduction en bourse en 2007 et détient actuellement une capitalisation boursière de 115 milliards de dollars. Pour y parvenir, il ne suffit pas d’ignorer les tensions, il faut les rendre utiles.
Les dirigeants doivent normaliser le risque. Cela signifie qu’ils doivent accueillir favorablement les alertes précoces, agir sans délai et renforcer une culture dans laquelle le réalisme prime sur les mises à jour agréables. Ce n’est qu’ainsi que les stratégies de transformation se traduiront par des résultats.
Il est essentiel d’assurer un suivi transparent des initiatives à l’aide d’indicateurs de performance honnêtes.
Si tout est vert dans votre tableau de bord, c’est que quelque chose ne va pas. La réalité n’est pas aussi simple. La mise en œuvre d’une stratégie se heurte toujours à des variations. Et si votre système n’en tient pas compte, c’est que vous êtes aveugle et non perspicace.
Le suivi des initiatives doit être sans friction et honnête. Un simple système de feux stop fonctionne si vous l’utilisez correctement : vert pour être sur la bonne voie, jaune pour être en danger, rouge pour être hors de la bonne voie. Ce système n’est pas complexe, mais il exige de la discipline. Les équipes doivent savoir qu’on attend d’elles qu’elles signalent les problèmes avant qu’ils ne deviennent des échecs, et non après. On ne développe pas la résilience en prétendant que tout va bien. Vous la construisez en identifiant les points de pression et en réagissant en temps réel.
Le vrai problème est la tolérance des dirigeants. Dans de nombreuses entreprises, les mauvaises nouvelles ne remontent pas. Ou pire, elles sont atténuées en cours de route. Cela nuit à la clarté des décisions. Les dirigeants doivent donner le ton. Récompensez l’honnêteté. Exigez des mises à jour en temps réel. Poussez les équipes à faire part de leurs préoccupations dès le début, en particulier lorsque l’impulsion est donnée.
Lorsqu’il est correctement appliqué, un système de suivi ouvert devient un outil de gestion, non seulement pour la supervision, mais aussi pour le contrôle de l’exécution. Il concentre l’attention là où elle est le plus nécessaire et permet aux dirigeants de prendre des décisions basées sur des conditions réelles, et non sur des mises à jour filtrées.
Ne confondez pas silence et progrès. Si personne ne fait remonter les problèmes, votre culture masque probablement les risques. Réglez ce problème, ou vous gaspillerez votre stratégie en faux signaux.
La planification stratégique doit intégrer l’exécution dès le premier jour
La stratégie et l’exécution ne sont pas des cycles distincts. Si vous les divisez en « phase de planification » et « phase d’exécution », vous êtes déjà en retard. Les grandes organisations ne traitent pas la stratégie comme un exercice isolé, elles y intègrent l’exécution dès le départ. Il ne s’agit pas de réfléchir davantage. Il s’agit d’agir plus rapidement sur les choses qui comptent.
Trop d’équipes de direction produisent des déclarations de stratégie sans direction. Des thèmes vagues tels que « réaliser la transformation numérique » ou « gagner sur de nouveaux marchés » remplissent les dossiers de stratégie, mais ils n’orientent pas l’action. Il n’y a pas de définition du succès, pas de propriétaires désignés, pas de chemin vers une traction réelle. Ce ne sont pas les slogans qui permettent d’obtenir une exécution. Vous l’obtiendrez grâce à des initiatives dont les résultats, les délais et les responsabilités sont clairs, et ce dès le premier jour.
La stratégie doit être claire comme de l’eau de roche. Il ne s’agit pas seulement de savoir ce que vous voulez réaliser, mais aussi de savoir quelle sera la première chose que vous ferez. Quels seront les obstacles à surmonter ? Où se produira le premier échec ? Quel est le plan en cas d’échec ? Une planification stratégique qui ne répond pas d’emblée à ces questions ne fait que retarder l’échec.
Les dirigeants doivent considérer chaque décision stratégique comme une décision d’exécution. Si vous ne pouvez pas traduire une stratégie en actions tangibles, c’est qu’elle n’est pas prête. Et vous ne devez pas donner votre feu vert tant qu’elle ne l’est pas. Examinez ce qui doit être fait, qui sera responsable de chaque élément et comment les progrès seront mesurés et bloqués. Si vous attendez d’avoir obtenu le feu vert pour le faire, vous perdez votre élan avant même d’avoir commencé.
Les organisations qui gagnent sont dirigées par des cadres qui ne délèguent pas l’exécution. Ils restent proches du travail dès le début, en particulier en ce qui concerne les initiatives clés. Ils remettent directement en question les hypothèses. Ils recherchent des signes de clarté ou de confusion. Ils savent qu’un coup d’envoi harmonisé vaut plus qu’une présentation soignée qui arrive deux semaines trop tard.
Ne retardez pas la clarté. Intégrez-la dans votre stratégie dès la première conversation. Ou n’appelez pas cela une stratégie.
Réflexions finales
Si vous ne construisez pas pour l’exécution, vous ne construisez rien. Une stratégie sans mouvement n’est qu’un retard. Il ne s’agit pas de définir toutes les ambitions, mais de décider ce qui doit être fait, qui doit le faire et comment les progrès doivent être concrétisés dans l’ensemble de l’organisation.
Les dirigeants façonnent les résultats en donnant le rythme, en restant proches des problèmes les plus difficiles et en éliminant les frictions. L’exécution et le développement sont tous deux importants, mais ils exigent des muscles différents. Il ne s’agit pas de choisir l’un ou l’autre. Il s’agit de structurer les deux, afin qu’ils apportent de la valeur sans se bloquer l’un l’autre.
Vous n’avez pas besoin de plus de réunions. Vous avez besoin de meilleurs signaux. Le jaune et le rouge ne sont pas des échecs, ce sont des données. Si votre système fait disparaître ces signes, votre exécution est déjà compromise. Travaillez avec des personnes capables de faire émerger rapidement des vérités difficiles et d’agir rapidement en conséquence.
Les entreprises qui gagnent régulièrement ne sont pas meilleures que les autres en matière de stratégie. Elles sont meilleures pour faire bouger les choses, plus tôt et avec plus de clarté. C’est là l’avantage. Gardez-le bien aiguisé.
