Les coupes budgétaires fédérales dans le domaine de la cybersécurité sont le signe d’un soutien réduit de la part des pouvoirs publics
Le gouvernement américain réduit les budgets consacrés à la cybersécurité. Cela peut sembler ne concerner que les agences fédérales, mais cela a déjà un impact sur le fonctionnement des entreprises privées. Ces réductions donnent l’impression que les menaces de cybersécurité s’estompent. C’est faux et dangereux. Cette perception s’infiltre dans les conseils d’administration, ce qui conduit certains à remettre en question l’urgence des investissements en matière de sécurité.
Pour les responsables de la sécurité, cela rend les choses plus difficiles. Moins de signaux de la part du gouvernement signifie souvent moins d’urgence de la part des équipes dirigeantes. Si vous essayez de défendre votre budget de sécurité ou de justifier de nouvelles dépenses, vous le faites dans un climat où les principales entités publiques se retirent.
Le secteur privé s’est appuyé sur un certain niveau de soutien fédéral, qu’il s’agisse d’orientations politiques, de coordination d’incidents ou de partage de renseignements. Vous ne pouvez plus compter sur ce soutien. Les dirigeants doivent considérer ce changement pour ce qu’il est vraiment : un signe que votre organisation doit devenir plus autonome en matière de détection des menaces, de réponse et de planification stratégique.
Les commissions fédérales d’examen, souvent chargées de coordonner les incidents de menace majeure, sont en train d’être dissoutes. Selon une étude récente, 86 % des professionnels du secteur s’attendent à ce que cela entraîne de réelles perturbations dans la coordination post-incident. Par ailleurs, 85 % des organisations privées ont déjà subi des changements de budget ou de ressources directement liés à ces changements de politique générale.
Si vous êtes à la tête d’une entreprise, ne vous y trompez pas : ce n’est pas le moment de réduire votre dispositif de lutte contre les menaces. Il est temps de se pencher sur la question, de renforcer les capacités internes et de guider vos équipes avec plus de clarté que jamais. Le paysage des menaces n’est pas devenu plus sûr, le soutien externe s’est simplement aminci.
La responsabilité de la cybersécurité passe des agences fédérales aux organisations privées
Le soutien fédéral à la cybersécurité, qu’il s’agisse d’un cadre, d’un soutien ou même d’un signal de responsabilité partagée, diminue. Un modèle très différent est en train d’émerger. Chaque entreprise privée, qu’il s’agisse d’une banque multinationale ou d’un hôpital régional, doit construire, entretenir et faire évoluer sa propre infrastructure de cybersécurité. Cela inclut les petites organisations, qui dépendent historiquement des directives fédérales pour les protections de base.
Ce changement s’opère à tous les niveaux de l’industrie. Les collectivités locales, les compagnies des eaux et les hôpitaux ruraux sont parmi les plus durement touchés. Ils avaient l’habitude de compter sur les services gratuits des agences fédérales, les documents d’orientation, le partage des informations sur les menaces, le soutien de l’infrastructure de base. Ces services ne sont plus garantis. Si ces services publics constituaient une béquille, celle-ci a disparu.
Pour les dirigeants, en particulier dans les environnements fortement réglementés, il existe un mandat clair : votre organisation est désormais propriétaire de ses risques. Cela signifie un investissement réel dans la stratégie, un leadership réel dans l’exécution et une architecture interne suffisamment résiliente pour fonctionner sans infrastructure extérieure. Si le gouvernement revient plus tard avec un soutien plus fort, c’est un bonus. Mais pour l’instant, vous devez agir comme s’il ne revenait jamais.
Cette dynamique pèse sur les petites entreprises, mais la solution n’est pas de réduire la voilure. Elle consiste à établir des priorités. Lorsque la dépendance à l’égard du gouvernement diminue, le coût de l’inaction augmente. La sécurité ne peut pas être ajoutée plus tard, elle est fondamentale et il vous incombe de veiller à ce qu’elle tienne la route.
C’est l’heure de vérité pour les entreprises. Êtes-vous réactif ou résilient ? Externalisez-vous vos responsabilités ou construisez-vous votre indépendance ? Les entreprises qui répondront à ces questions avec courage et investissement éviteront de faire les gros titres des rapports d’infraction de demain.
Malgré la croissance globale des dépenses en matière de cybersécurité, de nombreuses organisations réduisent leurs dépenses.
Les budgets consacrés à la cybersécurité Les budgets consacrés à la cybersécurité devraient augmenter à l’échelle mondiale. Gartner prévoit qu’ils atteindront 212 milliards de dollars en 2025, soit une augmentation de 15 % par rapport aux années précédentes. Voilà pour la vue d’ensemble. Mais si vous y regardez de plus près, vous constaterez que la situation est très fragmentée. Près de la moitié des organisations (46 %) prévoient de réduire leurs dépenses de sécurité en 2025, malgré la tendance mondiale. C’est dire si la pression exercée par la volatilité économique est réelle.
Ce décalage est important. D’un côté, le paysage des menaces exige toujours des investissements. D’autre part, de nombreuses entreprises reculent sous la pression budgétaire. Il s’agit là d’un décalage dangereux. Vous ne pouvez pas assurer l’avenir en sous-estimant les risques, surtout lorsque les menaces internes et externes gagnent en complexité, en ampleur et en fréquence.
Les responsables de la sécurité sont contraints de justifier chaque dollar. Non pas parce que la cybersécurité est devenue moins importante, mais parce qu’il y a moins de place pour l’inefficacité. C’est le défi auquel la plupart des organisations sont confrontées : comment maintenir la protection tout en réorganisant les structures de coûts. Il ne suffit pas de suivre la tendance globale des dépenses. Les dirigeants doivent filtrer le bruit, comprendre où se situe chaque décision fiscale dans leur modèle de risque unique, et financer avec précision.
Cela signifie également que les directeurs financiers et les directeurs informatiques doivent collaborer plus étroitement. La sécurité n’est plus un silo, elle est directement liée à la continuité opérationnelle. Si vos dépenses de sécurité ne sont pas clairement alignées sur les profils de risque et les objectifs stratégiques de l’entreprise, vous les verrez probablement remises en question, ou pire, réduites à néant. Financer la cybersécurité, ce n’est pas faire correspondre les prévisions mondiales, c’est faire correspondre l’exposition aux capacités.
Les organisations qui sortiront gagnantes seront celles qui traiteront les investissements dans la cybersécurité avec la même discipline et la même clarté que celles qui s’appliquent à la croissance ou au développement de produits. La réduction des budgets n’excuse pas les angles morts. Ils exigent un ciblage plus intelligent.
Pour obtenir le soutien des dirigeants, il est essentiel de définir la cybersécurité en termes d’impact sur les entreprises.
Si vous parlez à votre conseil d’administration ou à votre équipe de direction d’architecture SOC, de télémétrie des points d’extrémité ou d’algorithmes d’inspection des paquets, vous perdez du temps. Ces conversations n’ont pas d’écho si elles ne sont pas directement liées aux résultats de l’entreprise. Les dirigeants se soucient de l’exposition, de la réputation, de la fidélisation des clients et de la perte de revenus. C’est le langage que vous devez utiliser.
Regardez les chiffres. Pour les petites et moyennes entreprises, l’incident cybernétique moyen réduit à néant plus de 10 % de leur chiffre d’affaires annuel. Ce niveau de perte peut faire dérailler des initiatives stratégiques, voire déstabiliser l’entreprise. Pensez ensuite à la réputation. Environ 32 % des entreprises constatent une baisse de la confiance de leurs clients après une violation. Plus de 40 % d’entre elles subissent une baisse directe de leur chiffre d’affaires. Ces chiffres incitent les dirigeants à agir.
Les professionnels de la sécurité doivent montrer, en termes clairs, quelles pertes pourraient survenir et comment les investissements les préviennent. Parlez directement des résultats ajustés au risque. Qu’est-ce qu’un investissement de 200 000 dollars dans la cybersécurité compense en termes de coûts potentiels de litige, de perte de clientèle ou de temps d’arrêt non planifié ? C’est ainsi que vous obtiendrez le financement dont vous avez besoin dans un marché baissier.
Cette approche permet également de renforcer l’alignement. Les décideurs comprennent les risques et les opportunités. Si la sécurité est présentée comme un outil d’atténuation des risques qui soutient la croissance et la continuité, elle cesse d’être perçue comme un centre de coûts. C’est alors que les financements commencent à affluer régulièrement, même en période de vaches maigres.
Les organisations gagnantes sont celles qui dépassent les détails techniques et intègrent la sécurité dans la stratégie de l’entreprise. Il ne s’agit pas d’une réflexion après coup. Pas un exercice d’évacuation. Mais un moteur de valeur défini qui soutient les résultats auxquels l’entreprise est déjà attachée.
Présenter l’investissement dans la sécurité comme un moyen d’éviter les risques renforce les arguments en faveur de la budgétisation.
Lorsque vous demandez un financement pour la cybersécurité, le cadre est important. Si vous présentez les dépenses comme défensives ou réactives, elles deviennent négociables. En revanche, si vous les associez directement aux risques financiers liés à l’inaction, il devient plus difficile de les ignorer. Les chiffres parlent d’eux-mêmes : les petites et moyennes entreprises dépensent en moyenne 8 millions de dollars pour lutter contre les menaces internes. Ce n’est pas hypothétique ; c’est récent, et c’est réel.
C’est là qu’intervient un alignement solide avec la direction financière. Si vous pouvez quantifier le coût des incidents probables, des perturbations opérationnelles, des risques juridiques, de l’attrition de la clientèle, la perception des investissements dans la cybersécurité s’en trouve modifiée. Ils ne sont pas seulement préventifs, ils sont stabilisateurs face à des risques mesurables. Cela attire l’attention du conseil d’administration.
Les professionnels de la sécurité peuvent renforcer leur argumentaire en présentant les scénarios d’investissement côte à côte avec l’impact potentiel : coûts de remédiation des brèches, risque de paiement de rançon ou temps d’arrêt prolongé. Ces comparaisons permettent de passer du « et si » au « quand », et du « retour sur investissement » à la « prévention des pertes matérielles ».
Vous réduisez également les débats abstraits. Il est plus difficile pour les décideurs de supprimer des protections essentielles lorsque l’alternative est présentée en termes financiers directs. La question ne devrait jamais être de savoir s’il faut investir dans la sécurité, mais si les dirigeants comprennent l’ampleur des coûts et des dommages en son absence.
Le risque a une valeur de capital. Une fois que l’on a compris cela, le financement de la cybersécurité devient moins un sujet de discussion et plus un poste non négociable.
L’alignement des initiatives de cybersécurité sur les objectifs plus larges de l’entreprise est essentiel pour assurer le succès du financement.
Si vous souhaitez que les initiatives en matière de cybersécurité bénéficient d’un soutien prévisible, elles doivent être directement liées aux objectifs stratégiques de l’entreprise. Si votre entreprise est axée sur la croissance, soulignez comment une infrastructure de sécurité solide renforce la confiance des clients et facilite l’expansion en toute sécurité sur de nouveaux marchés. Si la priorité est la maîtrise des coûts, montrez comment une sécurité proactive réduit les dépenses imprévues liées aux interventions en cas d’incident et aux sanctions réglementaires.
La sécurité n’opère pas en dehors de l’entreprise, elle opère en son sein. Les dirigeants sont constamment en train de faire des compromis entre les risques, les revenus, l’efficacité et l’échelle. La cybersécurité doit s’intégrer dans ces décisions, et non pas exister en parallèle. Lorsque les objectifs de sécurité sont mis en correspondance avec les mesures de l’entreprise, la conversation change. Vous ne demandez pas d’approbation. Vous contribuez aux résultats.
Cela améliore également la façon dont la stratégie de sécurité est financée. Si votre équipe dirigeante voit un lien clair entre la cybersécurité et la réalisation de la transformation numérique, en particulier la migration vers le cloud ou l’intégration SaaS, elle comprendra que sous-financer la sécurité n’est pas une économie de coûts, mais un retard opérationnel.
Ce niveau d’alignement renforce également la responsabilité. Les équipes de sécurité peuvent mesurer le succès non seulement en termes de mesures techniques, mais aussi en démontrant comment leurs mesures de protection ont permis d’éviter des retards dans une expansion majeure, d’éviter des amendes lors d’un audit ou de stabiliser le temps de fonctionnement pour le lancement d’un produit. Ces résultats sont compris et appréciés par les autres départements, ce qui accroît le soutien interfonctionnel.
Dans cet environnement, la sécurité doit être traitée comme n’importe quelle autre priorité essentielle, construite pour soutenir activement l’entreprise, et pas seulement pour la défendre passivement. Les meilleures équipes de sécurité sont celles qui comprennent comment l’entreprise est gérée et qui se rendent indispensables à la réussite.
Face au désengagement du gouvernement fédéral, les responsables de la sécurité devraient investir dans le développement des compétences de leurs équipes plutôt que dans l’acquisition d’outils.
Le paysage de la sécurité évolue rapidement et le désengagement du gouvernement fédéral accélère cette évolution. S’appuyer sur le soutien, les programmes de formation ou les cadres de réponse du secteur public n’est plus une stratégie durable. Cela signifie que les capacités internes doivent être améliorées, et rapidement. Pour de nombreuses organisations, cela commence par une réaffectation du budget au développement du personnel plutôt que par un surinvestissement dans de nouveaux outils.
Les équipes hautement compétentes sont plus performantes que les équipes sous-entraînées, même lorsqu’elles disposent de moins de ressources. Des compétences telles que la chasse aux menaces, la configuration d’une architecture sécurisée et la réponse aux incidents ne peuvent pas être copiées-collées d’un fournisseur. Elles doivent être développées en interne et mises à jour en permanence. Il ne s’agit pas seulement de suivre le rythme du changement, c’est une question d’indépendance.
L’IA générative ouvre de nouvelles possibilités. Lorsqu’elle est appliquée correctement, elle améliore la détection, la remédiation et l’automatisation des flux de travail. Mais l’IA n’est utile que si les personnes qui l’utilisent savent ce qu’elles font. C’est là que la formation doit évoluer : les personnes d’abord, les interfaces ensuite.
En investissant dans des certifications et des parcours de formation structurés, vous vous assurez que votre équipe ne se contente pas de réagir aux menaces, mais qu’elle les anticipe. Le renforcement des capacités opérationnelles de vos couches de sécurité permet de réduire les coûts en aval et d’améliorer la prise de décision dans l’ensemble de l’entreprise.
Du point de vue du leadership, cela favorise également la stabilité à long terme. Vous ne pouvez pas faire évoluer un programme de sécurité en vous appuyant uniquement sur des outils. C’est le personnel qui est le moteur de la stratégie. Équipez-les correctement, et votre posture de sécurité deviendra beaucoup plus difficile à briser, quel que soit le soutien externe que vous perdrez.
Le renforcement des réseaux de pairs de l’industrie peut remplacer l’affaiblissement de l’échange de renseignements sur les menaces par les gouvernements.
Alors que le partage des renseignements sur les menaces par les gouvernements diminue, la collaboration au sein des industries devient plus importante. Attendre des informations qui n’arriveront peut-être jamais n’est pas un plan viable. Ce qui est viable, c’est de se connecter avec des pairs, des ISAC sectoriels et des fournisseurs de renseignements privés de confiance pour obtenir des informations plus rapides et plus pertinentes.
Ces relations offrent des avantages que les canaux gouvernementaux ne peuvent pas offrir. Elles sont adaptées, en temps réel, et souvent plus disposées à partager le contexte des menaces qui correspond à l’environnement de votre entreprise. La collaboration entre pairs permet également de créer des alertes informelles, d’améliorer les fenêtres de détection des attaques et de valider les risques avant qu’ils n’aient un impact réel.
Des renseignements solides sur les menaces donnent aux entreprises le temps nécessaire pour agir. Mais cette rapidité n’existe que s’il existe une confiance mutuelle entre les organisations et les partenaires de renseignement. Ce type de réseau n’est pas le fruit du hasard, il est le fruit d’un engagement et d’un échange d’informations constants.
Les dirigeants devraient soutenir les efforts visant à formaliser ces réseaux. Encouragez les RSSI et les responsables techniques à devenir actifs dans les alliances pertinentes. Investissez dans des séances d’information et des flux spécialisés qui s’alignent sur le paysage de votre entreprise. L’objectif est de veiller à ce que vos modèles de détection et de réponse soient alimentés par des données rapides et pertinentes pour le secteur, et non par des émissions destinées au grand public.
Vous n’avez pas besoin d’un flux national pour rester informé. Ce dont vous avez besoin, c’est d’un accès aux bonnes personnes avec les bons signaux au bon moment. La création de cet avantage est entièrement sous votre contrôle.
Privilégier les menaces à haut risque plutôt qu’une couverture complète afin d’optimiser les budgets limités consacrés à la cybersécurité.
Lorsque les budgets sont sous pression, essayer de se protéger contre toutes les menaces possibles en matière de cybersécurité n’est pas efficace, c’est insoutenable. Les ressources doivent être affectées à ce qui présente réellement le plus grand risque pour votre organisation. Tous les actifs ne sont pas exposés de la même manière et toutes les menaces potentielles ne justifient pas une réponse.
Les responsables de la sécurité doivent se concentrer sur la modélisation des menaces, la simulation d’attaques réelles et l’établissement de profils de risque spécifiques à l’entreprise. Cela signifie qu’il faut clairement identifier les systèmes, les données et les processus qui, s’ils sont compromis, causeront le plus de dommages. Une fois que cela est établi, ce sont ces domaines qui doivent faire l’objet d’une concentration des ressources.
Cette méthode de protection ciblée produit des résultats concrets. Elle améliore la précision de la détection, limite les faux positifs et augmente la vitesse de réaction dans les domaines les plus importants. Ce type de clarté aide également les dirigeants à comprendre que la discipline en matière de dépenses de sécurité ne signifie pas une diminution des défenses, mais une amélioration de la précision.
Pour les dirigeants, l’objectif n’est plus de maintenir l’apparence d’une large couverture, mais d’insister sur l’impact ciblé. Un petit nombre de points d’entrée bien défendus sera plus performant qu’une stratégie de défense dispersée et gonflée qui ne peut pas répondre avec intention.
La hiérarchisation des ressources n’est pas seulement tactique, elle est stratégique. Elle oblige les équipes de sécurité à être honnêtes sur leurs capacités, transparentes sur leurs forces et leurs faiblesses, et réfléchies sur la manière dont elles conçoivent et dimensionnent leurs opérations.
La formation des employés reste essentielle et rentable pour prévenir les infractions malgré les contraintes financières.
L’erreur humaine reste la principale cause des violations de données dans tous les secteurs d’activité. Ce n’est pas une théorie, c’est prouvé maintes et maintes fois dans les analyses post-incidents. Lorsque les employés ne sont pas formés, des incidents se produisent. Lorsque les employés sont régulièrement et efficacement formés, le volume et la gravité des incidents diminuent.
Cela reste vrai même dans les environnements où le budget est limité. En fait, le retour sur investissement de la formation des employés est souvent supérieur à celui de solutions techniques beaucoup plus coûteuses. Qu’il s’agisse de la réduction du taux de réussite du phishing, de l’accélération du signalement des incidents ou de l’amélioration de l’hygiène du contrôle d’accès, les avantages sont directs et mesurables.
Réduire la formation peut sembler efficace sur le papier, mais cela érode la structure de défense de première ligne de l’organisation. Et lorsque des incidents se produisent, le nettoyage est beaucoup plus coûteux, à la fois en termes de coûts directs et d’atteinte à la réputation.
Les responsables de la sécurité doivent veiller à ce que la formation soit continue, modulaire et axée sur les performances. Utilisez des indicateurs internes pour montrer la réduction des incidents, la baisse des taux de clics sur les simulations d’hameçonnage ou l’amélioration des résultats des audits de conformité. Ce sont des chiffres que les chefs d’entreprise comprennent.
Les organisations les plus intelligentes combinent des ressources gratuites ou peu coûteuses avec des initiatives de formation ciblées et à fort impact pour les équipes clés. Cela permet de mettre en place une formation évolutive sans grever l’ensemble du budget. Au fil du temps, cela permet également d’intégrer une plus grande sensibilisation à la sécurité dans la culture de l’entreprise, ce qui rend l’ensemble de l’activité plus difficile à compromettre.
Si la sécurité est l’affaire de tous, la formation est votre mécanisme de diffusion. Sans elle, même les outils les plus avancés peuvent être sapés par des erreurs élémentaires.
Les organisations doivent concevoir des programmes de cybersécurité qui fonctionnent indépendamment de l’aide gouvernementale.
L’orientation actuelle de la stratégie fédérale en matière de cybersécurité est claire : moins de ressources, moins de réponses coordonnées et moins de soutien direct à la résilience du secteur privé. Ce n’est pas une spéculation, c’est ce qui se passe déjà. Pour toute entreprise qui compte sur les cadres du secteur public ou sur la coordination post-intrusion des partenaires fédéraux, il est temps d’actualiser cette hypothèse.
Si vous êtes à la tête d’une entreprise, l’objectif à atteindre est l’autosuffisance. Votre architecture de sécurité interne, vos processus, votre personnel et votre pile technologique doivent être en mesure de fonctionner efficacement sans avoir recours à des renforts externes. Les organisations qui se préparent en fonction de cette réalité ne se contentent pas de se protéger. Elles gagnent en rapidité, en flexibilité et en contrôle sur l’ensemble de leurs opérations de gestion des risques.
Il s’agit d’un changement d’état d’esprit. Il faut supprimer les dépendances, combler les lacunes organisationnelles et imposer une prise de décision rapide à l’intérieur de vos propres murs. Ne perdez pas de temps à espérer que le soutien de base revienne. Construisez pour l’autonomie et n’adoptez les contributions fédérales que si, et quand, elles refont surface de manière productive.
Pour les dirigeants, l’essentiel n’est pas que la collaboration avec les pouvoirs publics soit révolue. C’est que la planification moderne de la sécurité suppose l’indépendance par défaut. Tout ce qui va au-delà doit être considéré comme un ajout, et non comme une obligation.
Le passage à des modèles de sécurité autonomes offre des possibilités de résilience à long terme
Il ne fait aucun doute que l’abandon de l’aide gouvernementale entraîne une pression à court terme. Mais à long terme, les entreprises qui agissent de manière décisive bénéficient d’un avantage substantiel. Lorsque la responsabilité est entièrement transférée en interne, vous bénéficiez d’une meilleure visibilité, d’un contrôle plus adapté et d’une progression permanente vers la résilience opérationnelle.
Ce changement peut entraîner des améliorations structurelles. Lorsque les équipes sont contraintes de réaligner la cybersécurité sur les fonctions essentielles de l’entreprise (finances, opérations, ingénierie), il en résulte une planification rationalisée, une coordination plus rapide des réponses et une intégration plus étroite des risques dans le processus décisionnel de l’entreprise.
Elle réduit également l’incertitude. Les feuilles de route en matière de sécurité ne sont plus liées à des cycles externes ou à des calendriers fédéraux. Elles sont guidées par les besoins internes, les réalités des menaces et les priorités de l’entreprise. Ce type de prévisibilité améliore l’évolutivité et la confiance des dirigeants dans le rôle stratégique de la sécurité.
Pour les dirigeants, c’est là que les entreprises avant-gardistes se différencieront. Lorsque vous dirigez avec des capacités, planifiez avec indépendance et exécutez avec rapidité, votre programme de cybersécurité devient une source de stabilité, et pas seulement de protection.
Les entreprises qui s’appuient sur cette base seront mieux préparées aux changements réglementaires, aux perturbations technologiques et aux crises opérationnelles. Ce type de résilience n’est pas temporaire, il se développe au fil du temps et renforce chaque fonction majeure de l’entreprise. C’est ce qu’exige cette nouvelle phase de leadership en matière de cybersécurité.
Récapitulation
Le paysage de la sécurité n’est pas en train de s’assouplir. Les menaces évoluent, le soutien fédéral se contracte et les budgets sont plus que jamais sous surveillance. Rien de tout cela ne change l’essentiel : la protection de l’entreprise, des données et de la confiance que vous avez bâtie autour de ces deux éléments.
Il ne s’agit pas de dépenser plus. Il s’agit de dépenser plus intelligemment. Les dirigeants qui relient la sécurité aux priorités de l’entreprise, développent les capacités internes et éliminent la dépendance à l’égard des filets de sécurité externes sont ceux qui surpassent les perturbations. Aujourd’hui, la sécurité n’est pas réactive, c’est une infrastructure stratégique. Elle permet une croissance plus sûre, des décisions plus rapides et un meilleur contrôle opérationnel.
Construisez en pensant à votre indépendance. Investissez là où la rentabilité est évidente. Formez vos collaborateurs. Donnez la priorité aux risques réels. Et cessez d’attendre un soutien qui ne reviendra peut-être jamais. Les entreprises qui adoptent ce changement et dirigent avec clarté ne resteront pas seulement sûres, elles resteront en tête.
