Mesurer la vraie valeur au-delà des KPI

Les modèles de rémunération à la performance sont largement adoptés mais peinent à produire de la valeur.

Les entreprises adoptent des modèles de rémunération à la performance à grande échelle. Environ 77 % d’entre elles en utilisent déjà une version ou une autre. Cela fonctionne pour les fonctions dont les résultats sont clairs. Si vous construisez plus d’unités, répondez à plus d’appels ou atteignez un quota, votre rémunération le reflète. Le modèle est simple, ce qui le rend attrayant.

Mais voici le problème : toutes les fonctions ne produisent pas des résultats clairement mesurés. Si vous évaluez un programmeur de maintenance, le fait de compter les tickets résolus ne reflète pas toujours la valeur réelle apportée. Un analyste commercial peut passer des semaines à réaligner une relation rompue entre des départements, un travail critique qui n’apparaîtra pas dans un tableau de bord d’indicateurs clés de performance. Ces contributions ne sont pas facilement quantifiables, mais leur impact fait avancer l’entreprise. C’est là que le modèle de paiement à la performance commence à montrer des failles.

Ce que les dirigeants doivent reconnaître, c’est que si vous ne récompensez que ce qui est directement mesurable, vous risquez de passer à côté de la situation dans son ensemble. Les projets s’enlisent, les équipes deviennent transactionnelles et la stratégie à long terme est compromise. Les incitations stimulent le comportement. Par conséquent, si vous ne récompensez que ce qui est mesurable, vous risquez de décourager ce qui crée réellement une valeur durable.

Il ne s’agit pas d’un argument contre la rémunération basée sur les performances, loin de là. Il s’agit plutôt d’un appel à repenser la définition de la performance. Les résultats tangibles sont une dimension. Mais la communication, la résolution de problèmes et l’exécution spécifique au contexte, qui ne deviennent évidentes qu’a posteriori, sont tout aussi importantes. L’évaluation des performances dans l’espace technique de l’entreprise d’aujourd’hui exige de reconnaître à la fois ce qui peut être mesuré et ce qui doit être observé.

Les environnements traditionnels de paiement à la performance sont excellents lorsqu’ils sont appliqués à des résultats quantifiables.

Dans certains environnements, la rémunération à la performance est simple et efficace. Pensez aux chaînes de fabrication, aux centres d’appel ou aux fonctions bancaires de première ligne. Il s’agit de systèmes structurés. Vous pouvez compter le nombre de composants assemblés par une personne. Vous pouvez suivre le nombre d’appels qu’ils traitent ou le nombre de clients qu’ils inscrivent à un service. Les bonnes performances sont visibles, immédiates et largement individuelles.

Cette structure facilite l « établissement d’un lien entre les performances et la rémunération. L’avantage est la clarté. Les employés savent sur quoi ils sont évalués. Les responsables peuvent voir en un coup d » œil qui est performant et qui ne l’est pas. Cela fonctionne bien dans les environnements où le volume est la priorité.

Mais il y a un hic. Lorsque la quantité devient le principal facteur de performance, la qualité en prend souvent un coup. Un caissier qui incite les clients à souscrire à une carte de crédit peut atteindre ses objectifs, mais si les deux tiers des clients n’activent jamais leur carte, l’entreprise n’en retire que très peu de bénéfices. Un agent qui s’empresse d’atteindre une mesure par appel risque de confier les appels les plus longs à quelqu’un d’autre, sans résoudre le problème, mais en le redistribuant. Un ouvrier d’usine à la recherche d’un quota peut couper les coins ronds, ce qui entraîne des retouches ou des défaillances du produit en bout de chaîne.

Le problème ne réside pas dans la mesure de la performance. Il s’agit de n’en mesurer qu’une partie. Compter les résultats sans tenir compte de l’objectif, de l’impact ou de l’exécution en dehors de la métrique étroite laisse place à la manipulation et au désalignement.

Pour les cadres, l’idée est simple : Mesurable n’est pas toujours synonyme de valeur. Vous voulez un modèle de rémunération qui encourage les performances alignées sur les objectifs à long terme, et pas seulement sur les résultats à court terme. Il s’agit de définir les bons indicateurs, et non les plus pratiques.

Mélange de critères d’évaluation quantitatifs et qualitatifs

Dans les opérations informatiques, l’assistance et la maintenance sont souvent mesurées à l’aide d’indicateurs de base, tels que le nombre de tickets fermés, le pourcentage de disponibilité, le temps de résolution. Il s’agit de données de référence utiles. Elles vous indiquent si les équipes progressent. Mais elles ne vous disent pas où elles vont.

Le technicien du service d’assistance qui clôt le plus grand nombre de tickets n’est pas toujours celui qui apporte le plus de valeur ajoutée. Ce qui importe davantage, c’est de savoir si la résolution est durable, si les utilisateurs ont confiance dans l’assistance et si les problèmes connus sont communiqués à d’autres personnes susceptibles d’être affectées. Il en va de même pour les programmeurs de maintenance. L’important n’est pas de savoir combien de correctifs ont été livrés. Il s’agit de savoir s’ils ont permis de résoudre les problèmes fondamentaux de l’entreprise et s’ils ont été correctement documentés et communiqués en aval.

S’appuyer uniquement sur des mesures précises permet d’obtenir des informations superficielles. La véritable performance vient de la superposition de ces chiffres avec le retour d’information de l’utilisateur. Lorsqu’un problème global est résolu, le technicien a-t-il assuré le suivi pour éviter qu’il ne se reproduise ? Le programmeur est-il allé au-delà de la solution standard pour optimiser la fonction en vue d’une utilisation à long terme ?

L’effort, la communication, la qualité de l’exécution, tout cela ne relève pas de la devinette. Il suffit de disposer des bons systèmes pour les suivre et les observer. Les enquêtes menées par les services et le retour d’information direct des utilisateurs offrent une visibilité que les mesures brutes de production ne peuvent pas offrir. Une fois que vous avez cette visibilité, c’est à la direction de décider de la bonne combinaison de données concrètes et de données non concrètes pour évaluer chaque rôle. La transparence est essentielle : les employés doivent savoir quels sont les résultats et les comportements que l’organisation valorise. Plus ils sont en phase avec cette compréhension, plus la boucle de rétroaction est nette.

Pour les dirigeants, il ne s’agit pas d’ajouter de la complexité pour le plaisir de la complexité. Il s’agit d’optimiser la stratégie de mesure pour refléter la réalité du travail informatique moderne. La clôture rapide des tâches est un signal. Donner de l’importance à ces tâches pour les personnes et les systèmes en est un autre. Vous avez besoin des deux, pondérés correctement.

Les analystes d’entreprise et les formateurs doivent faire l’objet d’une évaluation des performances à multiples facettes.

Certains rôles dans l’informatique ne sont pas axés sur la production directe. Ils consistent à relier des éléments mobiles et à rendre l’information utile à d’autres. Les analystes commerciaux et les formateurs correspondent à ce modèle. Ils ne fabriquent pas de produits livrables de manière isolée. Leur succès dépend de la coordination, de la communication et de leur contribution permanente à des équipes et à des initiatives plus vastes.

Cela pose un problème pour la mesure des performances. Pour les analystes commerciaux, il ne suffit pas d’avoir une connaissance approfondie du domaine. S’ils ne peuvent pas dialoguer efficacement avec les parties prenantes ou surmonter les résistances au sein d’un service utilisateur, leur impact est limité, même si leur analyse est techniquement correcte. De même, un formateur peut concevoir et dispenser un cours à la perfection, mais des retards constants dans les délais du projet en aval peuvent éroder l’efficacité de la formation avant qu’elle ne soit appliquée.

Quels sont les facteurs de réussite ? Il s’agit d’une combinaison de facteurs : sessions réussies, transfert de connaissances, amélioration des relations avec les parties prenantes et augmentation de la satisfaction des utilisateurs au fil du temps. Ces dimensions sont plus difficiles à suivre, mais elles sont essentielles.

Les mesures concrètes, le nombre de formations dispensées, l’élaboration de nouveaux matériels ou le nombre d’exigences commerciales définies, ont toujours leur importance. Ils créent une structure. Mais la performance réelle dans ces rôles repose également sur une validation externe. Le suivi des parties prenantes pour mesurer la satisfaction et la réussite du projet vous donne une vision plus large de l’efficacité de ces employés.

Il ne s’agit pas d’imposer des mesures intangibles dans des feuilles de calcul. Il s’agit de faire preuve de discernement là où l’automatisation s’arrête. Les managers doivent observer comment les analystes et les formateurs se présentent dans les environnements interfonctionnels. Ont-ils aplani les obstacles ? Les parties prenantes ont-elles commencé à réagir au lieu d’éviter ?

Les dirigeants de la suite devraient en prendre note. Ces rôles sont souvent cruciaux dans les phases initiales et intermédiaires des projets. Si vous ne tenez pas compte de leur contribution parce qu’elle ne se cache pas derrière un commit de code ou un ID de cas de support, vous passez à côté de moments à fort effet de levier qui déterminent si les initiatives progressent ou s’enlisent. Le modèle doit suivre ce qui fait réellement avancer les résultats de l’entreprise, et pas seulement ce qui est facile à comptabiliser.

L’effort et la communication jouent un rôle essentiel dans la création de valeur à long terme

Les progrès de l’entreprise ne peuvent pas tous être mesurés sur un tableau de bord. La plupart des contributions les plus importantes, le suivi cohérent, la confiance établie avec les parties prenantes, l’alignement collaboratif, n’apparaissent pas dans les registres de productivité ou les tableaux de bord des performances. Pourtant, ce sont souvent ces actions qui ouvrent la voie à des percées et à une exécution durable.

L’effort est important, même s’il ne permet pas de combler immédiatement un écart métrique. Dans les environnements techniques, la plupart des progrès réels proviennent d’itérations persistantes : résoudre des problèmes difficiles que d’autres ont évités, partager les connaissances pour éviter les échecs répétés, maintenir la qualité même lorsque les délais se resserrent. Lorsque quelqu’un fournit ce niveau de travail de manière cohérente et proactive, les résultats se répercutent souvent sur l’ensemble des équipes, même si le résultat initial est identique.

La communication suit le même schéma. Elle accélère l’alignement, supprime les redondances et réduit les pertes de temps dues à l’ambiguïté. Et elle ne peut pas être facilement simulée. La réussite d’un projet peut souvent être attribuée à une seule personne qui a maintenu les départements en contact, qui a fait remonter les risques à un stade précoce ou qui a apporté des éclaircissements lorsqu’il n’y en avait pas. Cela est rarement quantifié, mais son retour sur investissement devient évident lorsque l’alternative est le non-respect des délais, le manque d’alignement des objectifs ou la reprise du travail.

Pat Riley, ancien entraîneur en chef des Lakers de Los Angeles, a souligné ce point il y a des années lorsqu’il a suivi les « mesures de l’effort » pour influencer les performances de l’équipe, non pas sur la base des seuls résultats, mais sur la base de l’engagement. Le contexte commercial est similaire. Les employés qui se présentent systématiquement avec l’intention de faire avancer la mission, même si cela ne fait pas partie de leur description de poste, créent une dynamique qu’un simple aperçu des indicateurs de performance clés ne peut pas refléter.

Les dirigeants d’OKR International ont soutenu ce point de vue en déclarant : « Les actifs incorporels créent ou détruisent souvent de la valeur en silence, jusqu “à ce que leur impact soit trop important pour être ignoré.” Le rôle des dirigeants est de reconnaître ces forces avant ce point de basculement. Cela signifie qu’il faut intégrer explicitement l’effort et la communication dans le cadre de l » évaluation des performances, et non pas après coup.

Pour les cadres, voici ce qu’il faut retenir : Ce n’est pas parce qu’une chose n’est pas facilement mesurable qu’elle n’est pas réelle. Les systèmes de performance à long terme doivent évoluer au-delà des objectifs numériques. Ils doivent inclure les comportements observables, reproductibles et générateurs de culture qui donnent à vos équipes de la résilience et à votre stratégie de la vélocité. Des mesures claires sont importantes, mais ce que les gens font lorsque personne ne les mesure l’est tout autant.

Principaux enseignements pour les dirigeants

• Réévaluer la façon dont les performances sont mesurées dans les fonctions fondées sur la connaissance : Les modèles traditionnels de rémunération des performances ne tiennent pas compte des principaux facteurs de valeur lorsqu’ils sont appliqués à des fonctions dont les résultats sont intangibles. Les dirigeants devraient élargir les critères d’évaluation au-delà des résultats mesurables pour prendre en compte l’impact, l’influence et la contribution interfonctionnelle.
• Trouvez un équilibre entre des mesures claires et des résultats significatifs : Si les indicateurs de résultats fonctionnent bien dans les rôles transactionnels, ils risquent d’encourager des comportements qui nuisent à la valeur à long terme. Les dirigeants devraient aligner les systèmes de mesure sur des résultats qui reflètent à la fois la quantité et la qualité.
• Utilisez des mesures mixtes pour les fonctions d’assistance et de maintenance informatique : Les données concrètes telles que les fermetures de tickets fournissent une structure, mais ne tiennent pas compte du contexte tel que la profondeur du problème, la documentation et la qualité de la communication. Les dirigeants devraient combiner les mesures opérationnelles avec les commentaires des utilisateurs et les efforts observés pour évaluer équitablement les performances.
• Concevoir des évaluations à multiples facettes pour les analystes et les formateurs : Ces rôles reposent sur la collaboration et la synchronisation, ce qui rend insuffisantes les mesures isolées des résultats. Les décideurs doivent tenir compte du retour d’information des parties prenantes et des résultats obtenus par l’équipe pour évaluer l’efficacité avec précision.
• Donnez la priorité à l’effort et à la communication en tant que leviers stratégiques : Les comportements immatériels sont le moteur des progrès à long terme et de la cohésion de l’organisation. Les modèles de performance devraient reconnaître explicitement ces apports, et pas seulement les résultats, afin de récompenser l’ensemble de la valeur apportée par les employés.