L’IA est rapidement adoptée et améliore la productivité personnelle, mais elle ne se traduit pas par des résultats transformateurs pour l’équipe.
L’IA s’accélère clairement au travail. Selon la nouvelle étude d’Atlassian, 55 % des travailleurs du savoir australiens utilisent désormais quotidiennement l’IA générative. Globalement, les travailleurs font état d’un gain de productivité de 33 %, ce qui représente une économie d’environ 1,3 heure par jour. En Australie, cela représente environ 78 minutes.
Mais le problème est là : tous ces gains de temps et d’efficacité individuelle ne se traduisent pas par de véritables percées au sein de l’équipe ou de l’organisation. Seuls 3 % des cadres interrogés ont déclaré que l’IA avait entraîné une véritable transformation. C’est peu. La plupart des organisations sont encore confrontées à des plateformes fragmentées, à des flux de travail dispersés et à des objectifs d’équipe mal alignés. En réalité, c’est toujours le chaos, mais il est plus rapide.
Ainsi, alors que les gains individuels sont évidents, nous ne voyons pas les systèmes évoluer. L’accélération sans alignement structurel ne crée pas de transformation. Si vous voulez tirer une valeur durable de l’IA, vous avez besoin de stratégies qui relient directement les personnes, les données et les résultats, et qui ne se contentent pas d’exécuter plus de tâches à plus grande vitesse.
Les chefs d’entreprise surinvestissent souvent dans les mesures de productivité basées sur les tâches. Mais la productivité au niveau personnel n’évolue pas si le système environnant – flux de travail, outils et coordination de l’équipe – n’est pas mis en place pour en bénéficier. L’adoption de l’IA devrait se concentrer sur l’amélioration interfonctionnelle, où plusieurs équipes bénéficient des gains.
Se concentrer uniquement sur la productivité individuelle nuit à l’innovation et à la rentabilité à long terme des investissements dans l’IA.
L’IA fait ses preuves dans l’exécution des tâches. Les gens font les choses plus rapidement. Mais il y a un hic. Lorsque les entreprises se concentrent principalement sur l’automatisation de la production individuelle, elles passent à côté de l’essentiel. Elles ne règlent pas la façon dont les équipes collaborent ou dont les solutions s’adaptent.
Le rapport d’Atlassian est direct à ce sujet : les organisations qui donnent la priorité à la productivité individuelle plutôt qu’à la coordination pilotée par l’IA ont 16 % de chances en moins de voir l’innovation augmenter. Les conséquences sont financières. Si cette tendance se maintient, le classement Fortune 500 risque de perdre environ 98 milliards de dollars chaque année en retours non réalisés sur l’IA. C’est important.
Cela signifie que la productivité isolée n’est pas seulement inefficace, elle est aussi coûteuse. Vous ne pouvez pas créer des résultats de nouvelle génération avec des structures de dernière génération. Si l’IA ne relie pas la stratégie à l’ensemble de l’entreprise, des équipes de produits aux opérations en passant par la direction, elle reste un outil et non un moteur de transformation.
Les cadres dirigeants devraient mesurer le succès de l’IA non seulement en termes de gain de temps, mais aussi en termes d’impact sur l’ensemble des départements. Cela inclut la fréquence à laquelle les résultats de l’IA alimentent la prise de décision, les cycles d’innovation et les projets interdépartementaux. Un dollar économisé est utile, mais un dollar multiplié par la collaboration est plus précieux. Les dirigeants doivent promouvoir une architecture d’IA qui s’étende latéralement, à l’échelle de l’équipe, et pas seulement de haut en bas ou individuellement.
L’IA remodèle la façon dont les employés accèdent à l’information et modifie les habitudes de collaboration traditionnelles.
La façon dont les gens obtiennent des réponses au travail évolue rapidement. Les données d’Atlassian montrent que 51 % des travailleurs préfèrent désormais interroger l’IA plutôt qu’un collègue. Ce chiffre est plus élevé que les 44 % qui s’adressent à leurs collègues. Il s’agit d’un changement de comportement discret mais important. Les employés deviennent plus autonomes et l’IA remplit le rôle d’assistant pour les informations en temps réel.
La rapidité est une bonne chose. Les réponses rapides réduisent les délais. Mais lorsque moins de personnes se parlent, le partage des connaissances diminue. Les équipes sont moins coordonnées. La collaboration informelle – celle qui stimule la créativité et le partage du contexte – en prend un coup. Remplacer les échanges individuels par des réponses algorithmiques augmente l’efficacité, mais peut réduire l’alignement de l’équipe au fil du temps.
Cette évolution est un signal pour les dirigeants. Si les dirigeants et les cadres ne mettent pas en place de nouveaux systèmes de circulation des connaissances et d’interaction entre les équipes, l’information devient cloisonnée. La productivité augmente, mais la cohésion de l’équipe s’affaiblit.
Les dirigeants de la suite doivent suivre les modèles d’utilisation de l’IA au-delà des taux d’adoption. La manière dont les employés accèdent à l’information et l’appliquent influe directement sur la collaboration. S’appuyer trop sur l’IA pour résoudre des problèmes isolés peut entraîner une dérive dans l’alignement des équipes. Les dirigeants doivent redéfinir la communication interne, en encourageant la résolution de problèmes en équipe, même lorsque l’IA est utilisée en parallèle.
Une intégration inadéquate des données limite l’efficacité de l’IA et sape la confiance des utilisateurs
Les employés utilisent de plus en plus l’IA, mais ils se heurtent aussi à des frustrations. Les chiffres d’Atlassian montrent que 80 % des travailleurs australiens se sentent bloqués par des outils d’IA qui ne sont pas connectés aux bonnes données. C’est là le véritable goulot d’étranglement. À l’échelle mondiale, 79 % des travailleurs affirment qu’ils utiliseraient davantage l’IA si les outils avaient accès à de meilleures informations. Il ne s’agit pas de lacunes mineures, mais de limitations fondamentales.
La qualité des données d’entrée détermine directement la qualité des données de sortie. Si les systèmes d’IA sont bloqués par des données incomplètes, obsolètes ou mal reliées entre elles, même les algorithmes les plus avancés ne peuvent pas produire de résultats significatifs. Les outils semblent incohérents. La confiance s’érode. L’utilisation plafonne.
L’intégration n’est pas seulement une mise à niveau technique, c’est un changement de stratégie. Les entreprises qui placent des données propres, structurées et unifiées derrière leurs outils d’IA obtiennent de meilleures performances et une plus grande confiance de la part de leurs employés. Sans une intégration étroite des données, l’IA se transforme en une solution superficielle, qui semble prometteuse mais qui est rarement évolutive.
Pour les dirigeants, la résolution de ce problème relève de l’architecture des systèmes et de la supervision stratégique. L’accessibilité des données doit être considérée comme une infrastructure, et pas seulement comme un service informatique. Il est essentiel de veiller à ce que les outils d’IA fonctionnent dans un contexte complet si vous souhaitez obtenir des résultats précis, exploitables et reproductibles au sein des équipes. Ne considérez pas l’adoption de l’IA comme terminée tant que la préparation des données n’est pas en place.
Le soutien et la modélisation des dirigeants sont essentiels pour approfondir l’adoption de l’IA
L’adoption de l’IA s’accélère, mais ce n’est pas seulement la technologie qui permet une utilisation significative au sein des équipes. C’est le leadership. Selon le rapport d’Atlassian, 74 % des travailleurs du savoir déclarent aujourd’hui que leurs dirigeants encouragent l’expérimentation en toute sécurité de l’IA, contre 60 % l’année précédente. Il s’agit d’un changement culturel important. Les gens sont plus enclins à tester et à intégrer la technologie lorsqu’ils se sentent soutenus par la direction. Plus important encore, 65 % des employés ont directement observé leurs supérieurs utiliser l’IA dans les tâches et la résolution de problèmes.
Lorsque les dirigeants modélisent l’adoption de l’IA, ils établissent une norme comportementale. Cela modifie le comportement des équipes. Les employés s’inspirent de la manière dont les dirigeants travaillent. Si les dirigeants n’utilisent l’IA que pour de courtes tâches, c’est ainsi que le reste de l’équipe la percevra. Si les dirigeants expérimentent, collaborent et intègrent l’IA dans la stratégie et les opérations, une adoption plus large suivra naturellement.
Molly Sands, responsable du Teamwork Lab chez Atlassian, a bien résumé la situation. « L’IA est partout, s’attaquant aux tâches, résumant les documents et compilant les données, mais les équipes sont toujours noyées sous les tâches…. Les silos persistent, le travail reste éparpillé, les décisions sont fracturées et les objectifs sont déconnectés. » Son point de vue est clair : sans alignement au sommet, l’adoption de l’IA risque d’amplifier la désorganisation au lieu de la résoudre.
Les cadres de haut niveau doivent aller au-delà de l’approbation. Ils doivent être des utilisateurs visibles de l’IA et communiquer clairement leurs objectifs en matière de technologie. Cela donne le ton dans toute l’entreprise : l’IA n’est pas seulement autorisée, elle est attendue et a une valeur stratégique. Lorsque l’utilisation par les dirigeants est réfléchie et visible, l’IA passe du statut d’outil tactique à celui de norme opérationnelle.
Le développement de nouvelles compétences liées à l’IA est essentiel pour maximiser le potentiel de la technologie.
L’IA n’est pas prête à l’emploi. Même avec les meilleurs outils, les résultats dépendent de l’apport de l’utilisateur. C’est là que les compétences sont importantes. L’étude d’Atlassian montre que 48 % des employés australiens identifient l’IA comme un outil d’ingénierie rapide.
l’ingénierie de l’invite
c’est-à-dire la rédaction d’invites d’IA précises et exploitables, comme la compétence spécifique à l’IA la plus importante à acquérir. Par ailleurs, 45 % d’entre eux déclarent que la créativité est la principale compétence générale à acquérir au cours de l’année à venir. Il ne s’agit pas de lacunes d’apprentissage traditionnelles, mais de changements de capacités stratégiques.
La rapidité de l’ingénierie permet d’obtenir de meilleurs résultats. Plus l’invite est claire, plus la réponse est utile. La créativité, quant à elle, donne aux travailleurs la possibilité de combiner les résultats de l’IA pour obtenir des solutions uniques et efficaces. Cette combinaison d’instructions précises et d’applications créatives donne un avantage aux équipes.
Pour les entreprises qui investissent déjà dans des outils, la formation professionnelle est le multiplicateur. Elle permet de passer à l’échelle supérieure. Si les gens utilisent l’IA de manière étroite ou inefficace, la technologie ne donne pas les résultats escomptés. Lorsque les employés savent comment travailler avec l’IA, et pas seulement autour d’elle, vous débloquez une valeur réelle.
Les dirigeants de la suite doivent traiter les compétences en IA non pas comme des compléments optionnels, mais comme des compétences de base. L’ingénierie rapide, la pensée critique et l’application créative doivent être intégrées dans la formation, l’intégration et le développement de l’équipe. Les entreprises qui financent l’accès aux outils mais pas le renforcement des capacités seront distancées par leurs concurrents qui forment à la précision et à l’innovation.
Les collaborateurs stratégiques en matière d’IA permettent d’obtenir des résultats à l’échelle de l’équipe, plutôt que des résultats individuels.
L’adoption seule ne suffit pas. La manière dont les employés utilisent l’IA détermine son impact. L’étude d’Atlassian identifie un segment croissant de travailleurs appelés « collaborateurs stratégiques de l’IA ». En Australie, 43 % des personnes interrogées appartiennent à ce groupe. Ces personnes ne se contentent pas d’utiliser l’IA pour accomplir des tâches plus rapidement, elles l’intègrent dans des flux de travail d’équipe plus larges. Ils favorisent la coordination des projets, améliorent les résultats stratégiques et étendent la valeur de l’IA à l’ensemble de leurs équipes.
Ce groupe a également tendance à suivre le comportement de la direction. Lorsque les dirigeants utilisent l’IA non seulement pour raccourcir le travail, mais aussi pour résoudre des problèmes importants, les employés sont plus susceptibles de l’appliquer de manière transversale. Les utilisateurs stratégiques de l’IA coordonnent leurs efforts, génèrent des connaissances qui profitent à l’ensemble des équipes et améliorent la prise de décision en partageant les résultats de l’IA.
C’est important. Parce que la plupart des organisations sont encore coincées dans le cycle des gains individuels et des résultats dispersés. Les collaborateurs stratégiques de l’IA prouvent qu’avec la bonne intention et la bonne utilisation, l’IA peut devenir plus qu’un simple outil de productivité personnel. Elle devient un mécanisme de performance d’équipe et d’alignement de haut niveau.
Les dirigeants devraient reconnaître et développer les comportements de ces premiers utilisateurs stratégiques. Fournissez une visibilité sur les cas d’utilisation réussie de l’IA au niveau interfonctionnel. Optimisez les outils pour soutenir le travail d’équipe plutôt que l’utilisation isolée. Lorsque la stratégie et l’exécution convergent autour de l’IA, c’est l’organisation qui progresse, et pas seulement les individus.
Le temps gagné grâce à l’IA est réinvesti de manière stratégique
L’IA permet de gagner du temps réel, et les employés prennent des décisions intelligentes grâce à ce temps. En Australie, 49 % des travailleurs ont déclaré utiliser le temps gagné pour concilier vie professionnelle et vie privée, 43 % pour la réflexion stratégique et la planification, et 41 % pour l’amélioration des processus. Il ne s’agit pas d’activités superficielles. Elles reflètent le passage de la réaction à l’intention : les salariés réinvestissent leur temps dans des domaines qui renforcent les performances et les résultats à long terme.
Cela suggère une tendance claire : les employés veulent aller plus loin que le simple fait de faire plus de travail. Ils veulent travailler plus intelligemment et se concentrer sur des domaines qui profitent à la fois à leur bien-être personnel et à l’entreprise. Si l’organisation soutient et structure ce réinvestissement, le temps gagné grâce à l’IA devient un avantage concurrentiel durable.
Le comportement rapporté montre un potentiel d’amélioration composé : de meilleurs processus, de meilleures idées et une énergie durable au sein des équipes. Mais en l’absence d’un système permettant de saisir et d’amplifier ces améliorations, vous risquez de passer à côté de l’essentiel.
Les dirigeants devraient structurer des programmes internes pour exploiter ce temps réinvesti. Permettez à la réflexion stratégique d’alimenter les cycles de planification. Reconnaître et mettre en œuvre les améliorations de processus apportées par les employés. Les gains de temps générés par l’IA n’ont de valeur que si les dirigeants savent où ils vont et veillent à ce que l’organisation avance avec clarté et discipline vers ces gains.
Dernières réflexions
Les chiffres sont réels. L’IA permet de gagner du temps, d’accélérer le travail et de libérer de l’espace pour une réflexion plus approfondie. Mais la productivité n’est pas la seule récompense, elle n’est que le point de départ. Si les gains s’arrêtent au niveau individuel, vous laissez la majeure partie de la valeur sur la table.
L’exécution est importante. Diriger avec l’IA ne consiste pas seulement à déployer des outils, mais aussi à aligner les systèmes, à responsabiliser les équipes et à modéliser l’utilisation stratégique à partir du sommet. Les décideurs qui considèrent l’IA comme un moteur de collaboration, et non comme une simple automatisation, verront leur avantage concurrentiel s’étendre à l’ensemble de leur organisation.
La prochaine vague d’impact ne viendra pas de l’ajout d’IA. Elle viendra d’une meilleure utilisation, avec des données plus intelligentes, de meilleures compétences et des flux de travail connectés. C’est ainsi que vous transformerez la vitesse en progrès.
