Les vraies priorités IT pour les PME en 2024

Les PME sont confrontées à des difficultés en matière de stratégie et d’intégration informatiques en raison de l’absence de feuilles de route claires.

La plupart des petites et moyennes entreprises souffrent d’un manque de clarté. C’est le véritable goulot d’étranglement. Les décisions technologiques sont souvent prises entre les appels des clients et les incendies opérationnels, sans document stratégique et sans véritable planification à long terme. Il n’y a pas de DSI interne pour établir la feuille de route des systèmes. Il n’y a pas de comité de planification piloté par un alignement stratégique trimestriel. L’entreprise est réactive au lieu d’être proactive.

Malgré cela, ces entreprises dépensent beaucoup en informatique. Selon Pannala & Lin (2025), les dépenses informatiques totales des PME devraient atteindre 2 000 milliards de dollars d’ici 2027 et 2 340 milliards de dollars d’ici 2029. C’est énorme. Le vrai problème n’est pas le budget, mais l’orientation. Lorsque vous dépensez sans feuille de route claire, vous dispersez l’impact, vous diluez les progrès et vous achetez souvent le bon outil au mauvais moment.

Il s’agit d’une question de séquence et d’alignement. Il faut faire ce qu’il faut au bon moment. Sans cela, vous n’obtiendrez qu’une infrastructure fragmentée, ce que l’on appelle des systèmes par accident. Cela vous ralentit, réduit le retour sur investissement et crée un chaos interne que les dirigeants perdront du temps à essayer de réparer en dépensant davantage.

Vous n’avez pas besoin d’être un géant de la technologie pour agir comme tel. Ce qui compte, c’est de savoir clairement dans quelle phase vous vous trouvez, si vous vous contentez de gérer les bases opérationnelles ou si vous êtes prêt à innover. Si vous improvisez votre pile technologique, ne vous étonnez pas qu’elle échoue sous la pression. Ne vous demandez plus quel outil acheter. Commencez à vous demander ce dont votre système a besoin en fonction de la situation actuelle de votre entreprise.

Les dirigeants doivent cesser de considérer les achats de technologies comme des décisions événementielles. Il ne s’agit pas de commerce électronique. Votre plus grand atout est le rythme. La clarté stratégique ne consiste pas à élaborer un plan quinquennal, mais à savoir ce qu’il ne faut pas faire cette année. Des mesures prises au bon moment et dans le bon ordre permettent à vos dépenses d’aller plus loin et à vos systèmes d’être plus performants. Le désalignement budgétaire n’est qu’une stratégie désordonnée déguisée.

Les problèmes d’intégration constituent un obstacle technologique majeur pour les PME.

Voici le problème réel de la plupart des systèmes numériques dans les PME : trop d’outils, fonctionnant indépendamment les uns des autres, de manière médiocre. Vous commencez par le courrier électronique et les feuilles de calcul, puis vos équipes ajoutent des CRM, des plateformes de marketing et des applications de gestion de projet. Chaque équipe travaille bien dans son silo, mais rien ne communique avec les autres. Vous n’obtenez pas de données. Vous n’avez pas de vitesse. Vous obtenez le chaos.

Si vos systèmes ne communiquent pas, vous obtenez un travail redondant, des rapports incohérents et d’énormes zones d’ombre. Les dirigeants perdent toute visibilité. Les opérateurs se heurtent à des processus inadaptés. Il se passe toujours plus de choses, mais votre vision se réduit. Cela tue la responsabilité. Et comme chaque outil devient de plus en plus intelligent (en ajoutant des fonctionnalités telles que des analyses pilotées par l’IA ou des flux de travail automatisés), une mauvaise intégration s’aggrave plus rapidement.

Près de la moitié des PME affirment que l’intégration est leur problème technologique le plus difficile. Elles veulent qu’il soit résolu. Et pas avec un développement personnalisé sans fin. Elles veulent des connecteurs natifs qui fonctionnent, des cartes partagées de ce qui vient ensuite. Elles veulent que les fournisseurs cessent de vendre des patchworks et commencent à fournir une structure. La demande actuelle porte sur la clarté, et non sur davantage de code.

L’intégration n’est pas une mise à jour future, c’est une exigence fondamentale aujourd’hui. Les dirigeants devraient évaluer leurs systèmes de la même manière qu’ils examinent leurs états financiers : interconnectés, en temps réel et audités. Le plus grand retour sur investissement ne vient pas de l’adoption d’un nouveau logiciel, mais de la mise en relation de ce que vous utilisez déjà. Bien réalisée, l’intégration atténue la complexité, accélère les opérations et transforme les données éparses en un multiplicateur de force. Si vous l’ignorez, l’IA ne fera que mettre en lumière les dysfonctionnements.

L’IA offre des avantages potentiels importants tout en exposant les PME à des risques accrus.

L’IA est en train de créer une véritable dynamique dans l’espace des PME. Quarante pour cent des petites entreprises américaines utilisent aujourd’hui l’IA générative. C’est presque le double du taux d’adoption d’il y a tout juste un an. L’utilisation qu’elles en font est pratique : contenu marketing, connaissance de la clientèle et automatisation de la communication. Les réactions sont extrêmement positives : 91 % d’entre elles pensent que l’IA contribuera à leur croissance future, 86 % font état de gains d’efficacité et 89 % affirment que l’IA rend le travail plus agréable. C’est ce que révèlent les données du Centre d’engagement technologique de la Chambre de commerce des États-Unis (U.S. Chamber of Commerce’s Technology Engagement Center).

L’IA ne fonctionne que dans la mesure où les systèmes qui la sous-tendent sont performants. Elle offre vitesse, échelle et automatisation, mais rien de tout cela n’a d’importance si vos outils ne sont pas connectés ou si la qualité de vos données est médiocre. Les modèles génératifs peuvent automatiser le chaos aussi rapidement qu’ils automatisent les résultats. Si vos processus ne sont pas clairs ou fonctionnent en silos, l’IA exacerbera ces problèmes, au lieu de les résoudre.

Et puis il y a la conformité. Lorsque l’IA commence à prendre des décisions, à créer du contenu et à s’engager avec les clients, la surface de risque s’élargit. Les erreurs, les problèmes de réglementation et les résultats incohérents sont inévitables si les invites et les entrées ne sont pas régies. Et selon la même étude, seul un tiers des PME se sentent bien préparées pour faire face aux exigences de conformité actuelles ou à venir en matière d’IA. La plupart d’entre elles s’attendent à avoir du mal à suivre.

Les dirigeants ne doivent pas considérer la mise en œuvre de l’IA comme une victoire isolée. Il ne s’agit pas seulement d’efficacité, mais aussi de préparation à la conception du système. Si votre entreprise ne dispose pas d’une intégration solide, d’un contrôle des données et d’une gouvernance claire, l’IA devient une exposition à grande vitesse. Au lieu de vous demander ce que l’IA peut automatiser pour vous, demandez-vous quel processus sous-jacent doit être stabilisé avant que l’automatisation ne soit activée. L’IA multiplie l’impact, que cet impact soit actuellement positif ou non. Concentrez-vous sur le renforcement des fondations, puis développez l’IA de manière stratégique.

Un déficit de leadership entrave la cohésion de la transformation numérique au sein des PME

De nombreux propriétaires de PME sont opérationnels par nécessité : ils assument plusieurs rôles, gèrent des équipes, s’occupent des clients et concluent des affaires. La planification numérique reste donc dans les limbes. La plupart du temps, l’informatique est confiée à des fournisseurs de services gérés (MSP) qui s’occupent de l’infrastructure mais ne pilotent pas les feuilles de route numériques. Ainsi, alors que les systèmes sont maintenus, les progrès ralentissent et la transformation est rarement prise en charge par qui que ce soit.

Examinez maintenant les caractéristiques démographiques des dirigeants. L’étude de Bianchini & Sancho (2025) montre une division claire : seulement 11 % des PME dirigées par des PDG âgés de 25 à 34 ans n’ont pas de processus de numérisation. Parmi les entreprises dirigées par des PDG âgés de 65 ans ou plus, ce chiffre grimpe à 45 %. Les jeunes dirigeants sont plus à l’aise avec les plateformes et l’expérimentation numérique. Ils essaient de nouveaux outils et repoussent les limites. Mais la maîtrise de la technologie n’est pas toujours synonyme de pensée systémique à long terme.

Ce qui manque, c’est un leadership cohérent qui rassemble l’expérimentation, les opérations, la gestion des risques et l’évolutivité dans un seul et même plan directeur. Il ne s’agit pas seulement d’utiliser de nouveaux outils, mais de s’assurer que ces outils fonctionnent ensemble, qu’ils génèrent de la valeur et qu’ils s’alignent sur les résultats de l’entreprise.

Les dirigeants doivent repenser la manière dont la responsabilité de la croissance numérique est attribuée. Si personne n’est responsable, il n’y a pas de stratégie. Il n’y a que des activités dispersées. Que ce soit par l’intermédiaire d’un DSI fractionné, d’un directeur de l’exploitation à l’aise avec le numérique ou d’un chef d’équipe interne, attribuez la propriété stratégique. La transformation numérique n’exige pas la perfection, mais une direction. Un leadership ciblé garantit que l’expérimentation se transforme en création de valeur, et non en un simple changement pour le plaisir.

Les PME ont besoin de cadres sur mesure et d’un séquençage stratégique plutôt que d’une abondance d’outils supplémentaires.

La multiplication des outils ne résoudra pas le problème du désalignement. C’est la réalité que la plupart des PME commencent à percevoir. Le problème n’est pas l’accès aux logiciels, mais le fait de savoir ce qu’il faut en faire, quand il faut le faire et comment le séquencer pour que l’entreprise en tire une valeur durable. Les entreprises disposent de cadres tels que ITIL, TOGAF et COBIT. Les PME n’ont pas besoin de modèles à grande échelle. Elles ont besoin de quelque chose de pratique et d’ancré dans leur propre réalité opérationnelle.

Il existe un schéma qui se retrouve dans la plupart des PME, cinq phases qui définissent la maturité numérique. Tout d’abord, il y a le stade où les outils de base sont assemblés avec du ruban adhésif. Ensuite, les choses commencent à se gâter, car la croissance est plus rapide que le système. Finalement, plusieurs équipes mettent en œuvre des outils distincts, ce qui entraîne une certaine confusion, un manque de visibilité et des problèmes de responsabilité. Lorsque les éléments fondamentaux sont enfin maîtrisés, l’attention se porte sur l’innovation et l’amélioration de la rapidité. Ces phases sont prévisibles et il est essentiel de les identifier.

L’essentiel est de ne pas brûler les étapes. De nombreuses entreprises perdent du temps et de l’argent en achetant des outils haut de gamme avant d’être prêtes. Ensuite, elles dépensent encore plus d’argent à essayer de remédier à la confusion créée par ces outils. Ce qui fonctionne réellement, c’est d’avoir une vision claire de la phase dans laquelle se trouve l’entreprise et de la prochaine étape à franchir. Toute innovation n’est pas synonyme de progrès. Le choix du moment est primordial. Et c’est là que l’IA intensifie à la fois les avantages et les inconvénients. Intégrée dans un système stable, l’IA crée un effet de levier considérable. Appliquée au milieu du chaos, elle ne fait qu’accélérer les dysfonctionnements.

Si vous dirigez une PME, évitez de considérer l’achat de logiciels comme un signe de progrès numérique. Ils ne constituent un progrès que si vos systèmes sont prêts à les accueillir. Posez de meilleures questions : Sommes-nous en train d’étendre nos fonctions ou simplement d’ajouter de la complexité ? Nos outils actuels s’intègrent-ils proprement ? Quelqu’un est-il responsable de l’ordonnancement des changements ou réagissons-nous simplement à des points de douleur ?

Si vous êtes un conseiller ou un fournisseur, arrêtez de supposer qu’un autre outil résoudra le problème. Concentrez-vous d’abord sur le contexte et la clarté. Les entreprises n’ont pas besoin de plus de logiciels, elles ont besoin de meilleures décisions, basées sur leur situation actuelle et sur leur objectif opérationnel. L’IA permet d’obtenir des résultats plus rapidement. Elle permet également de commettre des erreurs plus rapidement. C’est donc le timing et l’exécution stratégiques, et pas seulement la technologie, qui détermineront qui en bénéficiera.

Faits marquants

• Les PME manquent de clarté stratégique en matière d’informatique : de nombreuses PME dépensent beaucoup en technologie sans disposer d’une feuille de route cohérente, ce qui entraîne un mauvais ordonnancement et une sous-utilisation des investissements. Les dirigeants devraient se concentrer sur l’identification de leur phase actuelle de maturité numérique et aligner les mises à niveau des systèmes en conséquence.
• L’intégration est la contrainte essentielle : Les outils fragmentés et les systèmes déconnectés réduisent la visibilité et les performances opérationnelles. Les dirigeants devraient donner la priorité à une intégration transparente entre les plates-formes afin de maximiser la valeur des investissements logiciels existants.
• L’IA met à l’échelle à la fois les progrès et les dysfonctionnements : L’adoption de l’IA s’accélère, en particulier dans les domaines en contact avec les clients, mais sans une infrastructure de données et une gouvernance solides, elle amplifie les failles existantes du système. Les dirigeants doivent stabiliser les processus de base et assurer la préparation à la conformité avant d’étendre l’IA.
• L’absence de leadership numérique ralentit la croissance : La plupart des PME ne disposent pas d’un leadership numérique dédié, s’appuyant souvent sur des généralistes ou un soutien externalisé sans supervision stratégique. L’attribution de la propriété de la transformation numérique, en interne ou par le biais d’un leadership fractionné, est essentielle pour progresser.
• Les outils qui ne sont pas synchronisés réduisent l’impact : L’achat de logiciels avancés sans préparation fondamentale conduit souvent à une plus grande complexité, et non à des progrès. Au lieu de stocker des outils, les dirigeants devraient échelonner les changements technologiques en fonction de la phase commerciale et de la capacité d’intégration.