Les chefs de mission devraient passer de la prise d’ordre réactive à un leadership proactif et stratégique.
La plupart des équipes chargées des opérations de marketing sont coincées dans le mode d’exécution. Cela a du sens à court terme, mais à long terme, c’est risqué. Si votre équipe se contente de répondre aux demandes qui lui parviennent, elle n’a pas le temps de se demander si ces demandes sont utiles, et encore moins stratégiques. Il s’agit là d’une voie évidente vers l’inefficacité.
La valeur réelle d’une équipe MOps ne réside pas dans la rapidité avec laquelle elle peut construire des tableaux de bord ou réparer des automatismes. Elle réside dans sa capacité à aider l’entreprise à travailler plus intelligemment, à avancer plus vite et à mieux évoluer. S’ils n’ont pas d’espace pour réfléchir, élaborer des stratégies et diriger, vous n’utilisez qu’une fraction de ce qu’ils peuvent apporter.
Lors d’événements comme la conférence INBOUND de HubSpot. Les gens présentent des flux de travail astucieux et très rigoureux. Mais ils réalisent ensuite qu’ils n’utilisent pas ces mêmes flux de travail dans leurs activités quotidiennes. Pourquoi ? Parce qu’ils sont trop occupés à réagir. Ils sont submergés par les tickets. Ils n’ont pas le temps de faire un zoom arrière, d’évaluer et d’itérer.
C’est dans ce fossé entre ce qui est possible et ce qui est appliqué que réside l’opportunité. Mais pour y accéder, il faut changer d’état d’esprit et de structure organisationnelle. La MOps doit être reconnue, non pas comme un bureau de service, mais comme une fonction stratégique. Les équipes ont besoin de temps pour remettre en question les hypothèses et les systèmes existants. C’est dans cette liberté que se produit l’innovation.
Selon Debbie Qaqish, auteur de From Backroom to the Boardroom, le leadership stratégique en matière de MOps découle de l’intégration de l’expertise en marketing, de la maîtrise du numérique et du sens des affaires. Il ne s’agit pas de faire plus d’efforts, mais d’opérer à un niveau différent.
Les dirigeants doivent en être conscients. Votre équipe MOps ne se contente pas de construire des outils. Elle est capable d’identifier les inefficacités, d’améliorer les modèles d’engagement et de piloter la transformation numérique. Si cette capacité reste enfouie sous une exécution réactive, vous perdez de l’influence sur l’ensemble de votre croissance.
Des blocs de temps dédiés, tels que les périodes de « Future ops », sont essentiels pour la planification stratégique.
Si votre calendrier, ou celui de votre équipe, est rempli de réunions et de tâches ad hoc, la stratégie n’apparaîtra pas. Non pas parce que vous ne le souhaitez pas. C’est parce qu’elle ne le peut littéralement pas. L’innovation a besoin d’espace. Tout simplement.
Réserver 1 à 2 heures par semaine à ce que nous appellerons les « opérations futures » est l’une des choses les plus utiles qu’une équipe d’opérations marketing puisse faire. Pas de réunions. Pas de tickets. Juste du temps ininterrompu pour réfléchir, explorer et remettre en question les systèmes actuels. Ce n’est pas du temps perdu. C’est du temps protégé.
En pratique, cela signifie étudier les nouvelles mises à jour de produits, écouter les enregistrements d’appels pour repérer les points de friction et examiner les rapports au-delà des mesures de surface. Posez la question du « pourquoi » plus d’une fois. Trouvez des optimisations qui n’ont pas encore été repérées par quelqu’un d’autre.
Les changements les plus simples ont souvent le plus grand impact, mais seulement si vous les remarquez. Et voici le problème : vous ne les remarquerez pas si vous êtes toujours tête baissée, coincé dans les flux de travail. Vous avez besoin d’une marge pour observer et penser de manière critique. Ce n’est pas en éteignant des incendies que vous parviendrez à ce type de réflexion. C’est en prenant du recul que vous y parviendrez.
Les dirigeants de la suite devraient donner la priorité à ce type d’espace et le faire respecter. Bloquez-le. Inscrivez-le dans les calendriers. Rendez-le intouchable. Si vous donnez à votre équipe de MOps la possibilité de penser à l’avenir, de vraiment penser, vous cesserez de vous contenter de suivre le mouvement. Vous prendrez de l’avance.
La stratégie n’est pas le fruit du hasard. Elle a besoin d’une structure. Voici cette structure.
Le maintien d’une réserve d’idées stratégiques permet de préserver et d’alimenter les innovations.
Chaque équipe de MOps a de bonnes idées. Mais sans système en place, ces idées sont oubliées, perdues dans les réunions, les diapositives et les fils de discussion Slack. Le carnet de commandes change la donne. Il transforme les concepts en actifs au lieu de les laisser expirer.
Un carnet d’idées stratégiques est une démarche délibérée visant à préserver les opportunités. Utilisez des outils pratiques, Notion, Asana, OneNote, tout ce que votre équipe utilisera réellement. Le contenu n’a pas besoin d’être peaufiné. Il suffit de le capturer. Les captures d’écran des webinaires, les posts perspicaces sur LinkedIn, les notes des entretiens individuels, les discussions utiles sur Reddit, tout cela constitue un matériau brut qui pourrait informer la prochaine itération de votre architecture d’exploitation.
Trop souvent, la pile « nous y reviendrons plus tard » disparaît dans l’éther. Lorsqu’il existe un endroit où stocker les idées qui comptent, elles restent accessibles longtemps après que la suggestion a été faite. Cela signifie que vous n’aurez pas à repartir de zéro la prochaine fois que l’innovation sera de nouveau sur la table.
Les équipes qui suivent ce qu’elles veulent essayer ensuite ont une longueur d’avance sur celles qui ne le font pas. Et les dirigeants de la suite devraient encourager cet état d’esprit. Lorsque les idées stratégiques sont enregistrées et examinées de manière cohérente, l’innovation devient opérationnelle et non occasionnelle.
Considérez cela comme faisant partie du système de base, et non comme un projet secondaire. Le carnet de commandes n’est pas une liste de souhaits. C’est la preuve que votre équipe est attentive, qu’elle vérifie ses hypothèses et qu’elle reste connectée à l’évolution du marché. Cette connaissance de la situation est précieuse. Mais seulement si vous la saisissez.
L’allocation d’un petit pourcentage de la capacité opérationnelle à des expériences contrôlées favorise l’innovation.
La plupart des équipes opérationnelles sont bloquées à pleine capacité. Cela conduit à la stagnation. Si tout dans votre processus est optimisé uniquement pour la livraison, il n’y a plus de place pour explorer de meilleures façons de fonctionner. C’est là que l’expérimentation contrôlée fait la différence.
Consacrez 5 à 10 % des ressources de l’équipe aux tests. Il n’est pas nécessaire de mettre en place des projets de grande envergure. Limitez le champ d’application. Essayez un nouveau modèle de cycle de vie. Exécutez une validation de principe pour la personnalisation générée par l’IA. Améliorez une séquence d’automatisation. Chacun de ces tests doit commencer par une hypothèse claire : que voulez-vous qu’il se passe et pourquoi ?
Des questions simples créent un effet de levier stratégique : « Et si nous arrêtions cette étape ? « Et si nous changions les critères d’entrée ? « Comment pourrions-nous ajuster cette étape afin d’accélérer le processus ou d’améliorer la conversion ? Poser ce type de questions permet de mettre au jour les inefficacités et d’élaborer des solutions plus intelligentes pour aller de l’avant.
L’objectif n’est pas la perfection, mais la compréhension. Certains tests ne mèneront nulle part. Ce n’est pas grave. L’échec n’est pas un gâchis, c’est un pas en avant dans la compréhension de ce qui fonctionne. Lorsque les expériences sont légères et intentionnelles, vous pouvez vous permettre d’en réaliser un grand nombre sans interruption.
Du point de vue du leadership, encourager l’expérimentation à petite échelle indique que l’innovation est attendue et non facultative. Il ne s’agit pas de permission. Il s’agit de progrès. En donnant à votre équipe de MOps l’espace nécessaire pour tester de nouvelles idées, vous renforcez le système. Les choses évoluent.
Sans cela, vous êtes au point mort. Et dans tout environnement axé sur la croissance, rester immobile, c’est reculer.
La réalisation d’un audit énergétique permet d’optimiser le travail et de réduire l’épuisement professionnel.
L’efficacité opérationnelle n’est pas seulement une question de systèmes. Elle concerne également les personnes qui les gèrent. Si votre équipe est constamment épuisée, la qualité de ses décisions et de ses résultats s’en ressent. C’est là qu’intervient l’audit énergétique.
Un audit énergétique est simple. Identifiez les tâches qui dynamisent votre équipe et celles qui l’épuisent. Certaines tâches se déroulent sans heurts. D’autres ralentissent les progrès, créent une fatigue mentale ou détournent l’attention des priorités à fort impact. L’objectif est de définir clairement ces domaines.
Une fois cette clarté obtenue, vous pouvez agir. Automatisez les tâches qui ne nécessitent pas de jugement humain. Déléguez les tâches qui n’ont pas leur place dans le MOps. Éliminez tout ce qui n’a plus de raison d’être. Il ne s’agit pas seulement d’optimisations ; elles sont essentielles si vous voulez une équipe à la fois rapide et résiliente.
L’idée vient du livre Make Time de Jake Knapp et John Zeratsky, qui se concentre sur la création d’un espace pour un travail approfondi et ciblé. Cette idée s’applique directement ici. Une équipe MOps performante a besoin d’énergie pour penser à l’avenir, et pas seulement pour passer la journée.
Pour les dirigeants, il ne s’agit pas seulement d’une question de gestion des ressources humaines, mais d’une question stratégique. L’épuisement professionnel tue le progrès. Outre les risques de rétention, une équipe épuisée ne voit plus les opportunités qui s’offrent à elle. Elle ne se concentre que sur ce qui est urgent. Cet état d’esprit limite la croissance.
Pour y remédier, il faut d’abord de la fréquence et de la discipline. Réalisez régulièrement des audits énergétiques. Agissez rapidement en fonction des résultats. Vous constaterez une réduction du taux de rotation, une meilleure réflexion et un meilleur rendement sans avoir à augmenter les effectifs.
Des séances régulières de présentation et d’information par les pairs permettent de dégager des idées collectives et de favoriser la collaboration.
Lorsque des personnes dont les objectifs se recoupent mais qui ont des points de vue différents partagent ce sur quoi elles travaillent, le changement s’opère. Rapidement. C’est là que les séances de présentation et d’information par les pairs démontrent leur valeur. Elles créent un échange régulier d’idées testées au sein des équipes opérationnelles et entre elles.
Cela n’a pas besoin d’être compliqué. Une session mensuelle au cours de laquelle un membre passe en revue l’automatisation d’une campagne récente ou la mise à jour d’un système suffit à mettre en évidence les opportunités manquées. Le retour d’information se fait naturellement. L’inspiration suit. Ces forums favorisent également la visibilité, les gens commencent à comprendre ce que les autres construisent et pourquoi.
L’article fait référence à cette dynamique dans les groupes d’utilisateurs de HubSpot, où les gens repartent souvent avec une nouvelle idée de mise en œuvre qu’ils n’avaient pas envisagée auparavant. Il en va de même en interne. Qu’il s’agisse de notation des prospects, de règles de qualification ou d’intégrations personnalisées, il y a toujours quelqu’un qui expérimente quelque chose que vous n’avez pas encore vu.
Du point de vue des dirigeants, ces sessions montrent que l’innovation est un effort partagé et non un travail isolé. Elles brisent les cycles d’habitudes et exposent les gens à des perspectives qui les amènent à se poser de meilleures questions. C’est ainsi que vous affinez des processus qui « fonctionnent » déjà – vous les faites simplement mieux fonctionner.
Les dirigeants de la suite devraient soutenir cette démarche en faisant de la place pour ces sessions et en agissant en fonction de ce qui en ressort. Si une équipe construit quelque chose de valable, les autres devraient en tirer des enseignements. Cette pollinisation croisée est structurellement simple et stratégiquement efficace. Elle permet aux idées de circuler, et non de rester dans des poches de l’organisation.
Il est essentiel d’obtenir une visibilité stratégique pour que les MOps soient reconnues comme des outils d’aide à l’entreprise.
Les équipes d’opérations marketing qui restent cachées derrière des demandes de service ont rarement une place à la table des décisions. Si les parties prenantes ne voient que l’exécution des tâches, la stratégie reste hors de portée, quelles que soient les capacités.
C’est là le principal problème. Les professionnels talentueux de la MOps ont souvent une connaissance approfondie du comportement des clients, des systèmes de processus et des résultats du marketing. Mais lorsqu’ils opèrent uniquement dans les files d’attente, leur vision stratégique passe inaperçue. Pour y remédier, il faut d’abord changer la façon dont ces équipes travaillent et la manière dont les dirigeants perçoivent leur contribution.
L’article décrit des étapes claires : réserver du temps pour le travail stratégique, conserver une réserve d’idées intelligentes, tester ces idées et partager les résultats dans le cadre de sessions de collaboration. Ce modèle opérationnel n’est pas seulement plus efficace, il est aussi plus visible. Les équipes de MOps qui s’impliquent dans les différentes fonctions, alimentent les conversations et apportent des idées originales changent la façon dont elles sont perçues dans l’entreprise.
Debbie Qaqish souligne qu’un véritable leadership en matière de MOps consiste à combiner la maîtrise du numérique avec la connaissance de l’entreprise et l’intelligence marketing. Il ne s’agit pas d’une exécution polie. Il s’agit d’une exécution avec prévoyance. C’est ce qui permet de gagner en crédibilité au niveau de la direction.
Les dirigeants doivent créer l’espace nécessaire pour que les professionnels de la MOps agissent en tant qu’opérateurs stratégiques et s’attendent à ce qu’ils le fassent. Les traiter uniquement comme des exécutants, c’est gaspiller des talents à fort effet de levier. Ces équipes comprennent l’ensemble du système. Elles voient les goulets d’étranglement, suivent les performances de l’ensemble du système et remarquent souvent les changements de tendance avant tout le monde.
Il ne s’agit pas de visibilité pour elle-même. Il s’agit d’une influence liée à une véritable connaissance. Une fonction MOps visible et responsabilisée place l’entreprise dans une position plus forte, non seulement sur le plan opérationnel, mais aussi sur le plan concurrentiel. Gardez-les enfouis, et cet effet de levier restera inexploité. En les intégrant au cœur de l’entreprise, vous la rendez plus rapide, plus intelligente et plus connectée.
Récapitulation
Les opérations de marketing ne sont plus une fonction d’arrière-plan. C’est un levier stratégique. Mais vous n’obtiendrez ce levier que si vous lui réservez un espace délibéré. Bloquer du temps, suivre les idées, effectuer des tests et favoriser la visibilité ne sont pas des modifications mineures du flux de travail. Ce sont des priorités structurelles qui changent ce qui est possible.
Si le MOps reste réactif, votre organisation fonctionne selon des schémas dépassés. Mais lorsque le MOps s’avance en tant qu’opérateur stratégique, connecté à la fois aux systèmes et aux résultats, vous bénéficiez d’une véritable accélération. Une exécution plus rapide, des décisions plus intelligentes et des signaux plus clairs dans chaque partie de votre moteur marketing.
Les dirigeants donnent le ton. Si vous fonctionnez comme si la MOps était tactique par défaut, c’est ce que vous obtiendrez. Mais si vous soutenez l’équipe avec de l’intention, de la structure et de la visibilité, vous débloquez une capacité qui fait avancer l’entreprise, rapidement et de manière ciblée. Prenez le virage. Le retour sur investissement est systémique.
