La gestion stratégique des technologies de l’information favorise l’efficacité opérationnelle
Si vous voulez des opérations informatiques plus serrées et plus rapides, vous devez réduire le gaspillage et simplifier la façon dont les choses sont faites. Rationalisez les flux de travail, supprimez les redondances et concentrez-vous sur ce qui apporte réellement de la valeur.
Voici l’essentiel : les systèmes automatisés gèrent les tâches répétitives mieux que les personnes. Automatisez donc. Utilisez ensuite l’analyse, en temps réel si possible, pour voir où vous perdez du temps ou des ressources. Ces données vous donnent une visibilité immédiate et vous permettent de corriger les problèmes rapidement, avant qu’ils ne se transforment en problèmes plus importants.
La normalisation des modèles opérationnels permet également de gagner en rapidité et en clarté. Si chaque équipe utilise un manuel de jeu différent, vous créez des frictions. Assurez-vous que l’architecture est unifiée, que les outils sont alignés et que les modes opératoires normalisés (MON) sont appliqués universellement. Vous avancerez alors plus vite et commettrez moins d’erreurs.
Par ailleurs, le matériel est important. Ne l’ignorez pas. Les systèmes lents et obsolètes tirent vers le bas tous les éléments de la pile. La mise à niveau de l’infrastructure n’est peut-être pas très excitante, mais c’est souvent la mesure la plus simple et la plus rentable que vous puissiez prendre.
Plus important encore, la mesure continue n’est pas facultative. Vous ne pouvez pas gérer ce que vous ne suivez pas. Définissez des mesures claires, côte à côte, pour le débit, les temps d’arrêt et l’utilisation des ressources, et ajustez-les en permanence. Les performances ne sont pas fixes, elles sont itératives.
Vous voulez des opérations évolutives ? Alors vous gardez une longueur d’avance grâce à l’efficacité des processus, à l’automatisation, à de bonnes données et à la discipline nécessaire pour affiner les choses au fil du temps. C’est ainsi que vous construisez quelque chose qui dure et qui peut s’adapter sans se briser.
Rétablir la confiance dans les responsables de la cybersécurité après les atteintes à la vie privée
L’échec de la cybersécurité est un événement pour les dirigeants. Lorsqu’une brèche frappe, en particulier quelque chose comme le Ransomware, la confiance s’évapore rapidement. Selon des études récentes du secteur, 25 % des RSSI sont remplacés après de tels incidents. C’est un signal clair : la responsabilité est attendue au sommet, elle n’est pas reportée.
Après une violation, le rétablissement de la confiance à l’intérieur et à l’extérieur de votre organisation dépend de votre franchise et de votre transparence. Cela signifie que vous devez expliquer ce qui s’est passé en termes compréhensibles, sans jargon technique ni faux-fuyants. Soyez clair sur l’impact, montrez ce qui a échoué et indiquez comment vous y avez remédié. Cela suffit à faire avancer les choses.
Mais pour rétablir la confiance, il faut plus que des mots. Prenez des mesures qui montrent que votre approche de la sécurité a évolué. Tout d’abord, renforcez les systèmes d’authentification, les informations d’identification sont souvent la première cible. Si des certificats ont été compromis, régénérez-les. Ancrez votre plan dans la résilience et montrez à vos parties prenantes les faits : vous avez identifié les lacunes et les avez comblées par des systèmes plus solides.
Faites ensuite de l’amélioration continue un élément visible de votre stratégie. Montrez que l’entreprise apprend et s’adapte. Créez une culture post-incident où la visibilité, la rapidité et la prévention sont la norme. Lorsque les parties prenantes verront que vous faites avancer les choses, et non que vous tentez de limiter les dégâts, elles commenceront à y croire à nouveau.
Pour les dirigeants, il ne s’agit pas d’un problème à déléguer entièrement. La réputation, la confiance des investisseurs et la posture de sécurité de l’entreprise sont toutes en danger. Intervenez tôt, soutenez publiquement votre RSSI s’il reste, ou choisissez quelqu’un qui dirige avec clarté et concentration si un changement est nécessaire. Ce qui se passe ensuite détermine la façon dont votre organisation sera perçue pendant longtemps.
Naviguer dans le cycle de l’engouement pour l’IA générative
L’IA générative a fait beaucoup de bruit en 2023. Le monde de la technologie a évolué rapidement avec des pilotes, des démonstrations et des preuves de concept dans tous les grands secteurs d’activité. C’était la phase d’expérimentation, un grand intérêt, des déploiements rapides, des rotations rapides. Mais en 2025, le comportement du marché est en train de changer. Nous assistons à un repli, et c’est normal. Tout n’a pas donné des résultats immédiats. Certains systèmes ont fait trop de promesses et n’ont pas été assez performants.
Cela ne signifie pas que l’IA générative est en déclin. Cela signifie que nous sommes dans la phase où les attentes exagérées sont filtrées. Les dirigeants évaluent actuellement les cas d’utilisation qui s’adaptent et ceux qui ne s’adaptent pas. Les gains les plus faciles, la génération de contenu, le résumé, les suggestions de code, ont montré leur valeur. Mais l’intégration de l’entreprise, la conformité légale, la fiabilité, tout cela nécessite encore beaucoup de travail.
Les cadres dirigeants devraient profiter de cette occasion pour renforcer la discipline en matière d’investissement dans l’IA générative. Passez d’une excitation générale à une exécution ciblée. Demandez quelle valeur elle apporte à vos chaînes d’approvisionnement, aux flux de travail de l’entreprise et à l’engagement des clients. Recherchez des résultats mesurables, et pas seulement le théâtre de l’innovation. Si un modèle ne réduit pas les intrants ou n’augmente pas les extrants, il ne vaut pas la peine d’y consacrer des ressources.
Les technologies qui comptent passent par cette étape de filtrage. C’est ainsi que l’on identifie ce qui est réel, ce qui est du vent et ce qui a besoin d’être affiné. Les principes fondamentaux qui sous-tendent l’IA générative, les grands modèles de langage, la synthèse des données en temps réel, le réglage fin spécifique à un domaine, continuent de se renforcer. C’est pourquoi le potentiel à long terme est intact. Il ne s’agit tout simplement plus de faire les gros titres à la va-vite.
Les dirigeants avisés profitent de cette période pour instaurer une discipline de silence. Vous ne chassez pas le bruit. Vous choisissez des cas d’utilisation à fort effet de levier, vous mettez en place une gouvernance solide de l’IA et vous évaluez les résultats à l’aide d’indicateurs clairs. C’est ainsi que la valeur réelle est extraite, en particulier lorsque tout le monde est en train de remettre en question.
Principaux faits marquants
- Rationaliser et normaliser pour passer à l’échelle supérieure : Les dirigeants doivent éliminer les processus redondants, automatiser les tâches répétitives et unifier les modèles d’exploitation afin de mettre en place des opérations informatiques cohérentes et performantes. Le suivi continu des mesures d’efficacité permet un ajustement rapide et une production soutenue.
- Rétablissez la confiance par la transparence et l’action : Les dirigeants doivent donner la priorité à une communication claire et axée sur l’activité après la violation et la soutenir par des améliorations visibles, une authentification plus forte, des certificats mis à jour et une culture d’itération constante en matière de sécurité, afin de restaurer la confiance des parties prenantes.
- Concentrez l’investissement dans l’IA là où il est utile : Alors que l’IA générative dépasse le stade du battage médiatique, les décideurs doivent se concentrer sur des cas d’utilisation éprouvés, appliquer une gouvernance ferme et exiger un impact mesurable pour garantir une valeur à long terme et une intégration opérationnelle rapide.
