Comment ancrer le changement pour de bon

Influencer l’autonomie, pourquoi il est plus important de vouloir le changement que de l’imposer

Si vous dirigez une entreprise, quelle que soit sa taille, et surtout si elle évolue rapidement, vous ne gérez pas une machine, vous alignez des personnes. Tout le monde n’obéira pas aux ordres simplement parce que vous le dites. C’est particulièrement vrai pour les personnes qui ont de l’expérience, du contexte et de l’autonomie, les directeurs de magasin, les responsables techniques, les chefs de région ou les opérateurs de première ligne qui savent réellement ce qui fonctionne sur le terrain.

En théorie, vous pouvez dire aux gens ce qu’ils doivent changer. En réalité, s’ils n’y adhèrent pas, vous dépenserez de l’énergie à les faire respecter et vous n’obtiendrez que des résultats médiocres. Les grands leaders ne se contentent pas de faire avancer les choses. Ils donnent aux gens l’envie de faire les choses différemment. C’est là le véritable levier.

Dans tout système où le contrôle est décentralisé, l’adoption d’un changement dépend entièrement de la conviction : Cette nouvelle action vaut-elle la peine que j’y consacre du temps, compte tenu de tout ce que j’ai déjà à faire ? Cela correspond-il à ce que je sais de mon équipe, de mes clients, de ma réalité sur le terrain ?

Par conséquent, si vous lancez une nouvelle orientation stratégique, de nouvelles normes opérationnelles ou des changements de plateforme, vous avez intérêt à ce que les personnes qui prennent les décisions au niveau local s’y intéressent. Cela signifie que vous devez comprendre leurs compromis, leur stress décisionnel et la manière dont votre changement les aide à mieux fonctionner ou à être plus intelligents.

Si vous n’y croyez pas, vous n’obtiendrez la conformité que sur le papier, mais pas dans la pratique. Si vous y croyez, vous ferez évoluer les systèmes plus rapidement que vos concurrents.

Décrivez correctement l’état actuel, avec des détails, sans dramatiser.

Les dirigeants veulent souvent mettre le feu au passé pour justifier l’avenir. C’est une erreur. Les gens ne suivent pas quelqu’un qui ne comprend pas où il se trouve. Si vous ne pouvez pas parler intelligemment de ce qui s’est passé avant, et pourquoi cela avait du sens, on ne vous fera pas confiance pour diriger ce qui va suivre.

Lorsque vous introduisez des changements, les gens recherchent des signes : ce dirigeant sait-il de quoi il parle ? Peut-on lui faire confiance pour nous entraîner dans la complexité ? Si votre description de la situation actuelle omet des détails, exagère les défauts ou prétend que tout ce qui existait avant était cassé, vous avez déjà perdu votre public.

Ce qui fonctionne, c’est la clarté. Décrivez ce qui est réel, en particulier pour les personnes qui font le travail. Expliquez clairement les difficultés, mais montrez aussi du respect pour ce que les équipes ont réussi à faire dans des conditions antérieures. Lorsque Tamar, consultante en stratégie de vente au détail, s’est adressée à des franchisés sceptiques, elle n’a pas commencé par leur présenter des modèles ou des schémas stratégiques. Elle a souligné les frictions réelles auxquelles ils sont confrontés, comme le fait que les stocks de muffins sont faussés parce qu’il est plus facile d’inscrire « myrtille » (en tête de liste). Ce genre d’informations spécifiques et concrètes séduit les gens. Il montre que vous avez été attentif.

Ne passez pas le présent par pertes et profits dans le seul but d’améliorer l’avenir. Si vous traitez le travail des gens comme s’il n’avait jamais eu d’importance, ils ne s’intéresseront pas à la suite. Décrivez la situation actuelle avec précision. Incorporez les petites vérités que les opérateurs vivent au quotidien. C’est ainsi que vous gagnerez la confiance, tant au niveau de la stratégie que de l’exécution.

Appropriez-vous le passé, ne le blâmez pas

Si vous voulez que les gens se rallient à un changement, ne les faites pas se sentir stupides pour la façon dont les choses étaient. La résistance ne vient généralement pas de la logique, mais de l’identité, de la fierté et de la réputation. Lorsque les dirigeants agissent comme si les choix passés étaient stupides ou paresseux, ils déclenchent une attitude défensive. Cela bloque la réflexion et ralentit l’exécution.

Il est rare que les décisions passées soient arbitraires. La plupart ont été prises sous d’autres contraintes, avec d’autres informations. En tant que dirigeant, valider ces choix, sans prétendre qu’ils étaient parfaits, ouvre la voie à un meilleur avenir. Si vous devez dire que quelque chose n’allait pas, partagez la responsabilité. Vous faisiez partie du système. Vous avez également raté des choses. Cela vous rend crédible. Sinon, vous avez l’air de quelqu’un qui essaie de gagner la réunion, et non de faire avancer les choses.

Il existe deux types de récits que vous pouvez utiliser lorsque vous demandez aux gens de changer d’orientation. Premièrement : « Nous avions raison avant, mais les conditions ont changé ». Deuxièmement : « Il nous manquait quelque chose d’important, et maintenant nous savons mieux ». La première voie respecte les décisions antérieures. La seconde exige de la vulnérabilité. La plupart des dirigeants optent par défaut pour la seconde solution sans se rendre compte qu’elle crée de la honte, même si elle n’est pas intentionnelle.

Les cadres et les consultants se sentent souvent obligés de prouver que leurs idées sont radicalement meilleures. Paradoxalement, le fait d’essayer de paraître révolutionnaire rend l’adoption plus difficile. Les gens se désintéressent de vous lorsqu’ils se sentent rejetés. Si vous avez besoin qu’ils changent, faites-leur comprendre qu’ils ont agi avec discernement et qu’à présent, grâce à de nouveaux apports, il y a une meilleure direction à prendre. Gardez leur fierté intacte. C’est la voie la plus rapide vers un véritable alignement.

Soyez le juge, pas l’argumentaire de vente

Les publics de la suite sont intelligents. Ils n’ont pas besoin de pom-pom girls. Ils ont besoin de rigueur. Cela signifie que vous devez présenter votre stratégie de changement non pas comme une incitation unilatérale, mais comme le résultat d’une évaluation approfondie de plusieurs voies. Les dirigeants qui communiquent comme des juges neutres inspirent davantage confiance que ceux qui se présentent comme des vendeurs partiaux.

Lorsque vous lancez un changement de cap, une nouvelle technologie, une refonte des processus ou un modèle d’exploitation, vous devez indiquer quelles options ont été envisagées, quels compromis ont été pesés et pourquoi une voie particulière a été retenue. Si vous cachez ou ignorez les idées concurrentes, le public supposera que vous avez manqué quelque chose. Pire encore, les détracteurs externes de votre organisation ressortiront ces arguments plus tard, sans que votre réponse ne soit consignée.

Le fait de dire franchement ce que vous n’avez pas choisi rend votre décision plus intelligente, et non plus faible. Montrez les avantages de votre recommandation, certes, mais aussi les inconvénients. Ce n’est pas une preuve d’incertitude. C’est une preuve de maturité. Vos parties prenantes veulent croire que la décision n’a pas été prise sur la base de données ou d’un esprit étroits.

Les opérateurs de haut niveau savent qu’aucun choix n’est parfait. Offrez-leur la courtoisie d’un tableau complet. Lorsqu’ils comprennent le raisonnement, même s’ils ne sont pas d’accord, ils sont plus susceptibles d’adhérer au projet. Ils ont l’impression d’avoir participé au processus, même indirectement. Et c’est ce qui fait que le changement perdure.

Rendre l’exécution sans friction, sans conjectures, sans lacunes

Obtenir l’adhésion n’est qu’une partie du travail. C’est dans l’exécution que le changement vit ou meurt. Même les personnes qui sont d’accord avec votre stratégie peuvent échouer si les mécanismes ne sont pas clairs ou incomplets. Les dirigeants sous-estiment souvent le nombre de petits obstacles qui peuvent faire dérailler l’élan au dernier kilomètre. L’alignement en surface ne signifie pas la préparation opérationnelle.

Expliquez-le. Définissez le « départ » et le « retour » – les comportements qui s’arrêtent, les nouveaux qui commencent. Si vous restez vague, les gens se contenteront de ce qui est sûr ou familier. Vous ne pouvez pas attendre des équipes qu’elles soient précises lorsque les instructions sont ambiguës.

Centralisez tout ce dont les gens ont besoin, les outils, les guides, les calendriers, en un seul endroit. Chaque clic supplémentaire, chaque lien imprécis ou chaque lacune dans les données augmente le taux d’abandon. Ne sous-estimez pas le peu de friction qu’il faut pour que l’exécution soit bloquée.

Signalez rapidement les points de défaillance connus. Prévoyez ensuite du temps pour recueillir des commentaires après le déploiement. Si les gens savent qu’il existe une boucle de retour d’information, ils se manifesteront en cas de défaillance des processus au lieu de laisser les problèmes s’accumuler silencieusement. Cela permet de maintenir l’exécution vivante et réactive. Cela prouve également que les dirigeants sont à l’écoute et ne se contentent pas de donner des ordres et de s’en aller.

Si vous voulez vraiment changer les comportements à grande échelle, rencontrez votre équipe là où elle se trouve. Donnez-leur ce dont ils ont besoin sans les obliger à le chercher. C’est ce qu’on appelle le leadership opérationnel. C’est ce qui élimine les freins du système.

Diriger des êtres humains, pas seulement des systèmes

Les systèmes ne changent pas d’eux-mêmes. Ce sont les personnes qui changent. Et les gens ne se contentent pas d’exécuter la stratégie, ils l’évaluent, l’interprètent et y résistent parfois. En particulier lorsqu’ils sont autonomes, leur résistance ne sera pas verbale, elle se manifestera par une faible adoption, des retards ou des contournements. Ce n’est pas de la désobéissance, c’est un signal que quelque chose n’a pas marché.

C’est pourquoi l’intelligence émotionnelle est importante. La confiance en soi sans humilité passe pour de l’arrogance. La clarté stratégique sans empathie est mal comprise. Si vous engagez des décideurs, en particulier des décideurs expérimentés, les traiter avec respect et honnêteté n’est pas une courtoisie, c’est une obligation.

Vous n’avez pas besoin d’une vulnérabilité performative. Mais vous devez montrer que vous êtes ouvert. Soyez réaliste en ce qui concerne les risques. Admettez ce que l’entreprise ne sait pas encore. Reconnaissez ce qui pourrait se briser et comment vous le gérerez le cas échéant. Ce type de transparence renforce la confiance, car elle semble ancrée dans la réalité.

Les dirigeants se concentrent souvent sur « ce qu’il faut changer » et « comment le faire ». Mais si vous ne comprenez pas « pourquoi cette équipe s’intéressera », vous obtiendrez une conformité superficielle et non une adoption. Les gens font confiance aux dirigeants qui font le lien entre le logique et le personnel, qui sont clairs, humbles et pragmatiques.

Si votre équipe voit que vous comprenez son monde, elle bougera. Non pas parce qu’on leur a dit de le faire. Parce qu’ils en ont envie. C’est ce qui fait la différence.

Faits marquants

• Influencer le comportement par la conviction : Les dirigeants doivent s’efforcer de donner aux gens l’envie de changer, et pas seulement de leur dire de le faire. Dans les environnements distribués ou décentralisés, le changement s’impose lorsque les individus pensent qu’il vaut la peine d’y consacrer du temps et qu’il s’aligne sur leurs priorités quotidiennes.
• Décrivez la réalité avec crédibilité : Expliquez clairement la situation actuelle, de manière détaillée et respectueuse. En montrant que vous comprenez les défis opérationnels, vous instaurez un climat de confiance et augmentez l’adhésion au changement proposé.
• Valider le passé pour permettre l’avenir : Les dirigeants doivent reconnaître que les décisions antérieures étaient raisonnables dans les conditions antérieures. Pour réduire les résistances, évitez les reproches et partagez la responsabilité lorsque vous changez de stratégie.
• Définissez la stratégie comme un juge, et non comme un vendeur : Présentez les choix stratégiques comme le résultat d’une évaluation impartiale et réfléchie. Incluez les avantages et les inconvénients de toutes les options envisagées afin de renforcer la confiance dans votre processus de décision.
• Simplifiez l’exécution et éliminez les frictions : Détaillez chaque étape de la transition et facilitez l’accès aux ressources. De petites lacunes dans l’exécution peuvent être à l’origine d’un échec ; les dirigeants doivent les anticiper et les réduire au minimum afin de maintenir l’élan.
• Diriger avec empathie et clarté : Comprenez que même le plan le plus logique échoue s’il ne tient pas compte des motivations humaines. Un véritable changement se produit lorsque les dirigeants s’engagent avec humilité, abordent ouvertement les risques et restent ancrés dans l’expérience vécue par l’équipe.