Les stratégies de cloud sont désormais des catalyseurs essentiels de l’innovation et doivent évoluer au-delà des économies de coûts d’infrastructure
La plupart des entreprises sont passées au cloud pour réduire les coûts et gagner en rapidité de déploiement. C’est compréhensible. Mais aujourd’hui, ce n’est plus la valeur essentielle. Nous avons largement dépassé la phase où le cloud n’était qu’un remplacement moins coûteux d’un centre de données physique.
Désormais, le cloud est la base pour lancer des produits plus rapidement, intégrer de nouvelles technologies et garder une longueur d’avance sur les concurrents. Plus qu’une fonction informatique, c’est un modèle d’exploitation. Les plateformes cloud offrent une évolutivité quasi illimitéeLes plateformes en nuage offrent une évolutivité quasi illimitée, de vastes bibliothèques de services prêts à l’emploi et une portée mondiale. Cela signifie que les équipes n’ont pas besoin d’attendre des semaines ou des mois pour déployer des mises à jour ou créer quelque chose de nouveau. Elles peuvent le faire dès aujourd’hui.
Joe Nathan, directeur associé du Hackett Group, l’a clairement exprimé : « La possibilité de créer des environnements à la demande, d’exploiter des bibliothèques de services robustes et d’accéder à une évolutivité globale » redéfinit la façon dont les entreprises travaillent. Il a raison. Pensez à toutes les heures économisées. Pensez à l’élan acquis lorsque vos équipes passent moins de temps à approvisionner les serveurs et plus de temps à exécuter. Ce type de rapidité est un facteur aggravant.
Pour les dirigeants, cela signifie que les décisions relatives au cloud ne concernent pas seulement les opérations informatiques. Il s’agit d’une question d’avantage concurrentiel et de synchronisation avec le marché. Si vos investissements dans le cloud sont bloqués en mode maintenance, vous passez à côté du véritable avantage : l’innovation rapide à grande échelle.
La réévaluation permanente des stratégies de cloud est essentielle pour rester compétitif
Le paysage technologique n’est pas figé, et votre stratégie en matière d’informatique dématérialisée ne doit pas l’être non plus. votre stratégie cloud. Ce qui était logique il y a six mois peut être dépassé aujourd’hui. C’est dire la rapidité avec laquelle les objectifs évoluent. Les nouvelles réglementations, les charges de travail changeantes, les progrès du matériel, tout cela nécessite un réalignement constant.
Certaines organisations constatent que certaines charges de travail ne fonctionnent pas comme prévu dans le cloud public. Cela a conduit à ce que l’on appelle le « rapatriement du cloud », c’est-à-dire le déplacement des charges de travail vers l’intérieur ou vers une configuration hybride. Niel Nickolaisen, directeur des engagements stratégiques chez JourneyTeam, résume la situation : « Nous déplaçons des charges de travail vers le cloud pour découvrir ensuite qu’elles ne sont pas adaptées… trop chères, les réglementations changent, les exigences de la charge de travail évoluent. » C’est une réalité vécue par de nombreux DSI aujourd’hui.
Cela ne signifie pas que le cloud est une mauvaise solution. Cela signifie que le modèle doit rester flexible. Joe Topinka, fondateur de CIO Mentor, le dit directement : le cloud n’est pas « prêt à l’emploi ». Vous avez besoin d’un plan vivant et évolutif. Lorsque votre activité évolue, que les objectifs en matière d’intelligence artificielle augmentent ou qu’une nouvelle plateforme est déployée, il convient de réévaluer la situation.
Au niveau de la direction, il s’agit de protéger l’agilité. Ne laissez pas des décisions techniques prises il y a trois ans vous enfermer dans des systèmes qui ne correspondent pas à votre stratégie actuelle. Faites des décisions relatives au cloud une partie récurrente du cycle de révision stratégique de votre organisation, au même titre que les feuilles de route produit ou financière. Pivotez lorsque cela s’avère judicieux. Vous garderez ainsi une longueur d’avance.
Des cadres de gouvernance à l’échelle de l’entreprise sont nécessaires pour garantir des décisions cohérentes et conformes en matière de cloud.
L’un des plus grands défis de la mise à l’échelle du cloud n’est pas d’ordre technologique, mais organisationnel. À mesure que les équipes de l’entreprise adoptent leurs propres outils et services cloud, la prise de décision se fragmente. C’est là que les problèmes commencent.
Lorsque les décisions relatives au cloud sont prises de manière isolée, par exemple lorsqu’une équipe marketing choisit un outil sans impliquer la cybersécurité ou le service juridique, des lacunes apparaissent rapidement. C’est ce qu’a vécu Joe Topinka, fondateur de CIO Mentor, avec un client. Une équipe marketing a déployé une plateforme d’engagement client basée sur Cloud. Plus tard, le service juridique a découvert qu’elle ne répondait pas aux normes de confidentialité des données de l’entreprise. La résolution du problème a entraîné des retards, des coûts et des risques, qui auraient pu être évités.
La leçon à tirer est simple : les décisions relatives au cloud ont des conséquences qui vont bien au-delà d’une seule équipe. C’est pourquoi les dirigeants doivent
Ce type de cadre ne ralentit pas vos équipes, il les maintient dans la même direction. Il réduit la duplication des outils, évite les problèmes d’audit et permet à votre organisation d’avancer rapidement, en toute sécurité et en toute conformité. Mettez-le en place et veillez à ce que toutes les personnes concernées restent alignées.
Les stratégies multicloud offrent de la flexibilité mais exigent des mécanismes de normalisation solides.
La stratégie multicloud est de plus en plus répandue, et ce à juste titre. Elle offre aux entreprises la souplesse nécessaire pour choisir les meilleurs outils et tirer parti de l’effet de levier des prix pratiqués par les différents fournisseurs. Mais elle a un coût : la complexité.
Chaque plateforme cloud a ses propres contrôles de sécurité, configurations de réseau, modèles de facturation et défis d’intégration. En l’absence d’un cadre clair, il peut en résulter une prolifération technique et des frictions opérationnelles. Swamy Kocherlakota, Chief Digital Solutions Officer chez S&P Global, a abordé directement cette question. Il recommande une prise de décision structurée, en sélectionnant les fournisseurs en fonction des besoins spécifiques de la charge de travail, des priorités en matière de sécurité et de l’impact financier.
Pour que cela fonctionne, les dirigeants devraient mettre en place des centres d’excellence construits autour de chaque grande plateforme cloud utilisée. Cela permet de développer une expertise approfondie sur les plateformes clés. En outre, une équipe d’architecture cross-cloud peut maintenir l’intégration, la gouvernance et les meilleures pratiques entre les systèmes. Ces mesures transforment la complexité en contrôle.
Du point de vue de la direction, il s’agit de s’adapter sans perdre la clarté opérationnelle. Ce que vous gagnez avec la flexibilité du multicloud, vous devez l’associer à une discipline architecturale et à des personnes qui comprennent parfaitement chaque plateforme. Lorsque vous établissez cette structure, le multicloud devient un avantage stratégique plutôt qu’un casse-tête logistique.
La culture et l’état d’esprit des talents influencent fortement le succès de l’innovation dans le cloud
La technologie évolue rapidement, mais ce sont les personnes qui décident de la vitesse à laquelle votre entreprise peut évoluer avec elle. Vous pouvez investir dans les meilleurs outils cloud, mais si votre équipe résiste au changement ou s’en tient à des habitudes dépassées, vous perdrez du temps et de l’argent.
L’innovation ne vient pas seulement des outils, mais aussi des personnes qui sont prêtes à les utiliser d’une manière nouvelle. Joe Topinka, fondateur de CIO Mentor, en a fait l’expérience. Dans une entreprise, il a constitué une petite équipe interfonctionnelle composée de personnes sélectionnées pour leur curiosité et leur capacité d’adaptation. Ces personnes, soutenues par des mentors expérimentés, ont mis au point une nouvelle fonctionnalité destinée aux clients que même la direction n’avait pas prévue. Ce n’est pas la technologie qui a débloqué la valeur, c’est l’état d’esprit.
Joe Nathan, directeur associé au Hackett Group, établit clairement le lien : la maturité du cloud ne dépend pas seulement de la plateforme, mais aussi de la capacité de l’équipe à innover à l’intérieur de celle-ci. Cela exige une culture de l’apprentissage, la permission d’expérimenter et un leadership qui soutient les risques calculés.
Au niveau de la direction, cela signifie qu’il faut donner la priorité au développement et à l’alignement des talents tout autant qu’aux investissements dans l’infrastructure. Le renouvellement des compétences et la formation polyvalente doivent faire partie intégrante de votre modèle d’exploitation. Les capacités du cloud évoluent rapidement, vos collaborateurs ont besoin de temps, de soutien et d’encouragement pour suivre le rythme et repousser les limites.
La discipline financière et la visibilité sont essentielles pour gérer les coûts du cloud à grande échelle
Les dépenses liées au cloud peuvent s’accélérer sans prévenir. Ce qui ressemble à de l’agilité opérationnelle à court terme peut se transformer en surprises budgétaires à long terme. Si vous ne suivez pas les coûts de près et fréquemment, vous vous exposez à un problème de capital.
Joe Nathan, du Hackett Group, est clair sur ce qui est nécessaire : un modèle de coût sur trois à cinq ans qui tienne compte des délais de rentabilité, des avantages opérationnels et des coûts totaux de possession. Il ne s’agit pas de réduire les coûts, mais de planifier avec clarté et de dimensionner avec contrôle.
Swamy Kocherlakota, Chief Digital Solutions Officer chez S&P Global, apporte un éclairage tactique. Pour que l’infrastructure cloud reste financièrement efficace, utilisez des stratégies de marquage pour identifier les charges de travail et les propriétaires, investissez dans des outils de surveillance automatisés et planifiez des examens réguliers de l’optimisation des coûts. Cela signifie qu’il faut être en mesure de relier les coûts directement aux unités ou aux équipes de l’entreprise, et pas seulement aux comptes. Cela permet d’accroître la responsabilité et de sensibiliser tout le monde aux modèles de consommation.
Du point de vue du chef d’entreprise, il s’agit d’une gouvernance financière en action. Le cloud n’est pas un simple poste du budget informatique. Il s’agit d’une ressource commerciale partagée avec de réelles implications en termes de coûts. Lorsque vous apportez de la transparence et de la modélisation au processus, vous pouvez évoluer librement sans perdre le contrôle.
La valeur commerciale de l’adoption du cloud nécessite une modernisation simultanée de l’héritage.
Transférer des systèmes existants dans le cloud sans modifier leur mode de fonctionnement permet rarement d’en tirer toute la valeur. Vous n’obtenez pas les performances, la rentabilité ou l’agilité que vous attendez. Les systèmes existants comportent souvent des processus rigides, des codes obsolètes et des défis d’intégration qui ne s’alignent pas sur les efficacités actuelles du cloud.
Krishna Mohan, vice-président et responsable mondial de l’unité commerciale Cloud chez TCS, le dit directement : « Le cloud est bien plus qu’une mise à niveau de l’architecture technique ». La véritable transformation se produit lorsque la modernisation se fait parallèlement à l’adoption du cloud. Cela signifie qu’il faut repenser les flux de travail obsolètes, découpler les dépendances héritées et repenser les systèmes existants pour exploiter les capacités natives du cloud telles que l’automatisation, l’échelle à la demande et l’analyse en temps réel.
Swamy Kocherlakota, Chief Digital Solutions Officer chez S&P Global, prévient qu’utiliser le cloud simplement comme un centre de données distant tout en conservant les anciennes applications peut entraîner une augmentation des coûts au fil du temps. Le maintien d’anciennes architectures dans des environnements cloud entraîne souvent des goulets d’étranglement au niveau des performances et des problèmes de sécurité qui érodent le retour sur investissement attendu.
Voici ce qui change : L’IA générative rend la modernisation plus rapide et plus facile à gérer. Selon M. Mohan, ce qui prenait quatre à cinq ans peut désormais être réalisé en 18 à 24 mois. Mais la rapidité exige de la préparation, en termes de gouvernance, de compétences et de gestion des risques. Joe Topinka évoque le cas d’une entreprise qui est passée d’un ordinateur central vieux de plusieurs dizaines d’années à un système ERP moderne en nuage, et qui a profité de l’occasion pour recadrer l’ensemble de sa stratégie en matière de nuage. Elle a évité de se contenter de reproduire le passé dans un nouvel espace, et c’est la bonne décision à prendre.
Si vous êtes le décideur, insistez pour que la modernisation fasse partie de la feuille de route du cloud. Traitez-la comme une infrastructure de base, et non comme une option. C’est ainsi que vous débloquerez à la fois des réductions de coûts et de nouvelles capacités commerciales.
L’adoption de l’IA impose de nouvelles exigences en matière d’architecture, de gouvernance et de conformité du cloud.
L’ajout de l’IA dans votre environnement change tout, la façon dont vous stockez les données, la quantité de calcul dont vous avez besoin, la façon dont vous gérez les coûts et la façon dont vous restez en conformité avec les réglementations locales.
Joe Topinka le dit clairement. Il a travaillé avec des dirigeants qui ont découvert qu’ils n’étaient pas prêts lorsque les programmes d’IA ont commencé à prendre de l’ampleur. Ils ne disposaient pas d’architectures sécurisées et conformes, ni de pipelines de données robustes. Dans un cas, une organisation visait à exécuter des charges de travail d’IA dans une seule région de cloud, jusqu’à ce qu’elle se heurte à des règles de résidence des données. Une approche hybride a permis de maintenir la conformité de l’initiative et d’éviter les retards.
Dinakar Hituvalli, directeur technique chez Deltek, ajoute un autre point essentiel : Les modèles d’IA dépendent de pipelines de données de haute qualité. Ces pipelines favorisent l’apprentissage, l’amélioration et l’obtention de résultats fiables. Si ces systèmes ne sont pas conçus pour être mis à l’échelle et sécurisés, les programmes d’IA s’enlisent ou donnent des résultats incohérents.
Joe Nathan, du Hackett Group, souligne également le séquençage stratégique. Pour une grande entreprise de logistique avec des plans d’expansion mondiale, ils ont commencé par réévaluer les objectifs de cloud, puis ont ajusté l’infrastructure pour prendre en charge les données centralisées, la formation évolutive et la conformité dans toutes les régions avant de lancer le travail d’IA.
Il s’agit moins d’élaborer des projets intéressants que de construire des fondations responsables. Pour les dirigeants, il s’agit d’appels stratégiques. La préparation à l’IA doit désormais s’inscrire dans un cadre de cloud moderne, qui évolue, se sécurise et se conforme dès la conception. Si ce n’est pas le cas, la valeur de l’entreprise s’en trouvera ralentie et des risques évitables seront encourus.
Les stratégies de cloud doivent s’aligner sur les priorités en matière de développement durable et d’ESG au sens large.
Le développement durable est en train de devenir un facteur stratégique dans les décisions technologiques, et non plus seulement un sujet de discussion pour les entreprises. Les engagements ESG sont désormais liés à la manière dont vous achetez et exploitez votre infrastructure, et le cloud est au cœur de cette démarche.
Swamy Kocherlakota, Chief Digital Solutions Officer chez S&P Global, recommande de demander des données détaillées sur l’impact environnemental à chaque fournisseur de cloud avec lequel vous travaillez. Les fournisseurs diffèrent dans leur utilisation des énergies renouvelables, leurs engagements en matière de compensation carbone et l’efficacité de leurs centres de données. La connaissance de ces données vous aide à choisir des partenaires qui s’alignent sur vos normes de durabilité et vos engagements publics.
Il ne s’agit pas seulement du fournisseur, mais aussi de la manière dont vous utilisez la plateforme. L’exécution des charges de travail dans des régions alimentées par des énergies renouvelables, l’optimisation de l’utilisation de l’informatique et l’arrêt des capacités inutilisées sont autant d’éléments qui réduisent votre empreinte écologique. Ces changements peuvent également réduire les coûts, ce qui permet d’aligner les objectifs environnementaux et financiers d’une manière très simple.
Pour les dirigeants, il s’agit d’une question de visibilité et de responsabilité. Les investisseurs, les régulateurs et les marchés utilisent de plus en plus les objectifs ESG pour évaluer le comportement des entreprises. Intégrer le développement durable dans votre stratégie de cloud est l’un des moyens les plus rapides et les plus clairs de montrer les progrès accomplis, et cela a une incidence sur la réputation de la marque et la valorisation à long terme.
Les déploiements hybrides et en périphérie complètent de plus en plus les stratégies « cloud-first ».
Passer au cloud ne signifie pas tout abandonner. Dans de nombreuses organisations, les besoins opérationnels réels, la conformité régionale, la latence, le coût de la bande passante ou le contrôle des données, exigent une approche plus souple. Les déploiements hybrides et périphériques ne sont pas des compromis. Ce sont des extensions de la stratégie cloud.
Krishna Mohan de TCS explique pourquoi certaines organisations s’éloignent des opérations cloud strictement centralisées. À mesure que les capacités d’IA se développent, en particulier à la périphérie, le traitement des données peut se faire plus près des sources de données, ce qui améliore les performances et réduit les besoins de transfert de données. Cela permet de prendre des décisions en temps réel basées sur l’IA dans un plus grand nombre d’endroits et avec une plus grande fiabilité.
C’est pourquoi une stratégie purement cloud peut devenir une limitation. Le déploiement hybride ou périphérique vous permet d’optimiser le placement de la charge de travail. Au lieu de tout forcer dans un seul modèle, vous utilisez l’environnement approprié pour chaque tâche. Selon M. Mohan, ces approches permettent également d’obtenir un meilleur retour sur investissement, en particulier lorsqu’elles sont associées à des améliorations de l’expérience client.
En tant que décideur, la question importante n’est pas de savoir s’il faut privilégier le cloud, c’est déjà fait. La question est maintenant de savoir comment étendre cette stratégie pour inclure des déploiements hybrides et périphériques là où ils apportent une valeur ajoutée à l’entreprise. Si vous le faites correctement, votre architecture restera flexible, prête pour l’avenir et capable de prendre en charge des charges de travail plus complexes sur l’ensemble des marchés.
La stratégie de cloud doit inclure un plan d’urgence en cas de changement de fournisseur ou de rapatriement
Vous ne pouvez pas supposer que votre fournisseur de cloud actuel sera toujours le bon. Les conditions changent. La technologie évolue. Votre entreprise évolue ou pivote d’une manière qui nécessite des capacités différentes. Si votre environnement cloud est profondément verrouillé par un seul fournisseur, que ce soit d’un point de vue technique, contractuel ou opérationnel, vous réduisez votre capacité d’adaptation.
Niel Nickolaisen, directeur des engagements stratégiques chez JourneyTeam, l’a constaté de près. Il a réussi à migrer d’un fournisseur à l’autre, et même à sortir du cloud, en quelques heures. Cette rapidité n’est possible que si l’on fait preuve de prévoyance : construire des systèmes faiblement couplés, gérer des contrats flexibles et éviter une dépendance excessive à l’égard d’outils ou de configurations propriétaires.
Il ne s’agit pas seulement d’une question de flexibilité des fournisseurs. Il s’agit de la résilience de l’entreprise. Joe Topinka, fondateur de CIO Mentor, explique que votre stratégie cloud doit être un « plan vivant » – revu souvent et mis à jour de manière proactive. C’est ainsi que les entreprises restent agiles lorsque les technologies évoluent ou que les réalités du marché exigent des changements rapides. Les contrats, les architectures et les compétences des équipes doivent tous être alignés pour soutenir les mouvements futurs, et pas seulement les opérations actuelles.
Pour les dirigeants, il s’agit d’atténuer les risques au niveau de l’infrastructure. Posez les questions suivantes : dans quelle mesure nos charges de travail sont-elles portables ? À quelle vitesse pourrions-nous changer de fournisseur, et quel en serait le coût ? À quelle fréquence devons-nous réexaminer les relations avec les fournisseurs, les architectures et les dépendances ? Ce ne sont pas des questions théoriques. Dans des environnements qui évoluent rapidement, elles déterminent dans quelle mesure votre organisation gère bien ou mal les perturbations.
Réflexions finales
Le cloud n’est plus seulement une question d’informatique. C’est une stratégie commerciale. Les décisions que vous prenez aujourd’hui en matière d’architecture, de gouvernance, de talents, de préparation à l’IA et de contrôle des coûts accéléreront votre avantage concurrentiel ou limiteront discrètement vos options.
Pour les équipes dirigeantes, il s’agit d’un moment de clarté. Le succès du cloud ne vient pas de la poursuite des tendances ou de la réaction aux fournisseurs, mais de l’alignement des capacités de cloud sur les priorités de votre activité principale. Cela nécessite une réévaluation permanente, un investissement dans le personnel et la capacité de pivoter en fonction de l’évolution de la situation.
Il n’y a pas d’état permanent en matière de cloud. Ce qui compte, c’est la capacité d’adaptation, la prise en compte des coûts et l’orientation vers l’avenir de votre stratégie. Construisez pour la flexibilité. Procédez à des audits fréquents. Et ne perdez pas de vue l’avenir du cloud pour votre entreprise.
