Ce que les DSI gagnent à repenser leur budget

Les DSI peuvent augmenter les budgets informatiques en utilisant des stratégies de financement innovantes plutôt qu’en s’appuyant uniquement sur la réduction des coûts.

Vous ne pouvez pas faire plus de coupes avant que l’innovation n’en pâtisse. C’est une réalité à laquelle la plupart des DSI sont confrontés. Le défi n’est pas d’obtenir des résultats avec un budget limité qui s’aligne rarement sur les demandes croissantes en matière de technologie. Mais voilà : considérer le budget informatique comme un jeu à somme nulle est dépassé.

Les DSI progressistes changent de vitesse. Ils augmentent leur influence et leur financement en adoptant une approche financière. La collaboration avec le directeur financier est essentielle. Lorsque les responsables informatiques proposent des stratégies de financement qui s’éloignent des compromis à fort enjeu et s’orientent vers une croissance axée sur la valeur, comme le partage des bénéfices issus des flux de revenus numériques, les modèles de financement interdépartementaux ou les licences internes, ils gagnent en crédibilité.

Ce changement consiste à concevoir l’informatique non pas comme un centre de coûts, mais comme un moteur de retour sur investissement. Les ressources vont plus loin et la technologie devient un levier pour l’expansion de l’entreprise. Pour les dirigeants, c’est une question de bon sens : pourquoi faire des coupes sombres quand on peut investir plus intelligemment ? Utilisez le financement pour accroître l’impact. Faites de l’informatique un acteur actif de la création de valeur, et pas seulement de la budgétisation.

Plus vous traitez l’informatique comme une fonction commerciale, avec sa propre trajectoire de croissance, ses cycles de réinvestissement et ses modèles financiers, plus elle aura un poids stratégique dans les conversations au sein du conseil d’administration. Trouvez des moyens de générer des revenus, de réaffecter des fonds en alignant les unités commerciales et de financer l’innovation par des résultats, et pas seulement par des approbations.

Des collaborations interservices précoces peuvent favoriser un soutien généralisé aux projets informatiques.

De nombreux DSI attendent la saison des budgets pour présenter leurs idées. C’est un peu tard. Si vous demandez un financement sans consensus interne, vous êtes déjà en retard.

Établissez des relations dès le début, bien avant que les chiffres n’apparaissent dans les feuilles de calcul. Discutez avec les responsables des différents services. Comprenez leurs problèmes. Lorsque vous reliez les initiatives technologiques aux résultats de l’entreprise en temps réel, et pas seulement à la table de planification, vous n’avez pas besoin de vendre l’idée plus tard. Ils sont déjà investis.

Entamez ces conversations de manière décontractée. Il n’est pas nécessaire d’être formel. Montrez ce que la technologie permet. Démontrez la pertinence. Lorsque les chefs de service voient les avantages pour leurs équipes, comme la rationalisation des processus, une meilleure visibilité ou de nouveaux canaux de revenus, ils deviennent des défenseurs de la technologie. Leur soutien ne fait pas que faciliter votre travail ; il augmente les chances que votre proposition soit financée.

Lorsque les responsables départementaux soutiennent votre vision, celle-ci devient un objectif commun. Ce soutien collectif change la façon dont votre proposition est perçue. Ce n’est plus l’informatique qui propose une solution, c’est l’entreprise qui conduit ensemble la transformation.

Les équipes de la suite devraient considérer la collaboration précoce comme une stratégie sans friction. Elle permet d’aplanir les résistances, de clarifier les avantages et d’accélérer la prise de décision. C’est utile dans toutes les entreprises, sur tous les marchés.

Budget collaboratif grâce au partage des coûts et des personnes

Les grands projets technologiques sont souvent bloqués parce qu’un département est censé en absorber la totalité des coûts. Cette approche limite les projets approuvés. Elle est dépassée. Si l’initiative a un impact sur plusieurs fonctions de l’entreprise, le coût doit être réparti. Cela crée un sentiment d’appartenance partagée et libère un potentiel budgétaire qui serait autrement laissé de côté.

Les DSI qui dirigent des projets pluridisciplinaires peuvent obtenir des financements en les considérant comme des efforts conjoints. Lorsque l’informatique, les ventes, le service clientèle et les opérations en tirent tous profit, ils doivent tous investir. Répartissez la charge financière. Partagez les besoins en personnel. Chacun apporte une valeur ajoutée et chacun engage des ressources. Cela crée un alignement au niveau de l’exécution et une unité au niveau de la direction.

Un modèle d’investissement partagé rend également ces projets plus difficiles à rejeter. Si trois départements soutiennent une proposition, y compris des responsables opérationnels, cela change la dynamique devant le directeur financier ou le conseil d’administration. Il ne s’agit plus d’une demande émanant d’un département. Il s’agit d’une initiative à l’échelle de l’entreprise qui bénéficie d’un consensus au niveau de la direction et d’un soutien opérationnel. Cela renforce à la fois la crédibilité et l’élan.

Pour les dirigeants, cette structure apporte des avantages mesurables. Elle réduit les frictions financières associées à l’allocation complète des ressources informatiques. Elle met également en évidence la manière dont la technologie soutient de multiples objectifs stratégiques, ce qui facilite l’établissement des priorités au cours des cycles budgétaires. Elle rend le projet financièrement transparent, politiquement soutenu et structurellement solide.

Le réinvestissement du retour sur investissement des projets numériques générateurs de revenus peut créer un flux de financement durable.

Les produits numériques ne se contentent pas de transformer les opérations, ils génèrent des revenus. Ces revenus peuvent faire plus que se retrouver dans le grand livre. Les DSI doivent collaborer avec les services financiers pour identifier une fraction de ces revenus, de 1 à 2 %, et la placer dans une réserve de financement. Cette réserve devient le capital de départ de l’innovation future. Il élimine la dépendance inutile à l’égard des nouvelles demandes de financement chaque trimestre.

Cela fonctionne le mieux avec des projets tels que les plateformes de commerce en ligne ou les systèmes d’abonnement numérique, c’est-à-dire tout ce qui produit des résultats de vente directs. Lorsque ces revenus sont perçus, une partie, petite mais constante, doit être réinvestie. Gardez-le à part. Ne l’utilisez que pour des initiatives technologiques susceptibles de stimuler la croissance de l’entreprise. C’est ainsi que vous créerez un cycle de financement de l’innovation.

Il est important de noter que cela ne s’applique qu’aux projets générateurs de revenus. Si un projet améliore l’efficacité ou réduit les coûts sans générer de nouveaux revenus, il n’entre pas directement dans ce modèle. C’est une limitation, mais elle est juste. Les flux de revenus créent des opportunités mesurables de réinvestissement. Les économies opérationnelles, bien qu’importantes, sont souvent absorbées dans d’autres domaines.

Les dirigeants devraient adopter cette structure lorsqu’ils élaborent des stratégies technologiques à long terme. Elle permet d’aligner les résultats de l’entreprise sur le financement de l’innovation. Elle garantit que les projets ayant une valeur marchande claire contribuent aux capacités futures. Enfin, elle fait passer le message que l’innovation n’est pas une simple dépense, mais un investissement dont le rendement permet d’envisager l’avenir.

Mise en place d’une fonction interne dédiée à la R&D

Ce n’est pas en réagissant que l’on acquiert un avantage concurrentiel. Vous le construisez grâce à un développement intentionnel et tourné vers l’avenir. La R&D interne est l’un des signes les plus clairs que votre organisation se concentre sur l’avenir, et pas seulement sur le présent. Pour les DSI des secteurs tels que les sciences de la vie, l’industrie manufacturière ou le développement de la haute technologie, ce type de structure est attendu. Mais même en dehors de ces secteurs, elle devient un facteur de différenciation stratégique.

Une structure interne de R&D donne à l’innovation son propre espace, à l’abri des exigences opérationnelles quotidiennes. Elle mérite sa propre ligne de financement. Si la norme du secteur alloue environ 15 % du budget d’une entreprise à la pointe de la technologie à la R&D, il s’agit là d’une référence solide à laquelle il convient de se référer. Il ne s’agit pas de demander plus, mais de protéger la capacité d’expérimentation, de prototypage et d’itération sans compromettre l’essentiel.

Lorsque l’innovation n’a pas de foyer, elle finit par être retardée. Les projets susceptibles d’apporter une valeur à long terme perdent leur priorité et les investissements deviennent réactionnels au lieu d’être proactifs. Les DSI qui encouragent une R&D structurée garantissent un pipeline plus sain de percées. Ils préparent leurs équipes et leurs entreprises à réagir plus rapidement au changement et à prendre de l’avance sur leurs concurrents.

Pour les dirigeants, il s’agit d’une stratégie pratique. Elle sépare les opérations technologiques fondamentales des initiatives expérimentales. Elle rend l’innovation récurrente et non sporadique. Enfin, elle démontre que l’entreprise ne se contente pas d’adopter de nouvelles technologies, mais qu’elle les crée selon ses propres termes.

Transformer l’informatique en un centre générateur de revenus

Lorsque l’informatique devient une source de revenus, tout change. Il ne s’agit plus d’un simple poste budgétaire, mais d’une fonction commerciale avec des résultats et des flux de revenus réels. Cela change la façon dont les DSI sont perçus dans les conseils d’administration. Cela change la façon dont les projets sont évalués. Et cela ouvre l’accès à des approches de financement entièrement nouvelles qui ne s’appuient pas sur les demandes traditionnelles basées sur le cycle.

Il peut s’agir de concéder des licences pour des outils logiciels internes à des fournisseurs qui y voient une valeur ajoutée. Il peut s’agir d’offrir des services, tels que l’hébergement ou l’infrastructure technique, à des entreprises plus petites de votre secteur qui ne pourraient pas s’offrir les systèmes que vous avez déjà construits. L’origine n’a pas d’importance, c’est le résultat qui compte. Transformer des solutions réelles en produits commercialisables renforce la crédibilité à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise.

Elle est également efficace. Ces initiatives découlent souvent de besoins auxquels vous avez déjà répondu en interne. Vous ne développez pas des produits spéculatifs, vous adaptez des décisions que vous avez déjà prises et utilisées. Les frais généraux sont ainsi réduits et le potentiel de rendement est élevé.

Pour les chefs d’entreprise, cette approche change la donne. L’informatique ne se contente pas de soutenir le chiffre d’affaires, elle le produit. Cela permet une plus grande flexibilité dans la manière dont les investissements technologiques sont budgétisés, justifiés et étendus. Et cela positionne le DSI non seulement comme un partenaire stratégique, mais aussi comme un contributeur de revenus. Ce changement est plus que financier, il est culturel.

Principaux enseignements pour les dirigeants

• Repenser le financement : Les DSI devraient adopter des modèles de financement qui augmentent la flexibilité budgétaire, comme le réinvestissement des revenus et la monétisation interne, plutôt que d’opter par défaut pour la réduction des coûts, qui limite l’innovation.
• Susciter un soutien précoce au sein des départements : Donnez la priorité à un engagement informel et précoce avec les responsables des unités opérationnelles afin de créer une dynamique interne pour les initiatives informatiques avant que les cycles budgétaires officiels ne commencent.
• Partager les coûts avec les bénéficiaires de l’entreprise : Les dirigeants doivent encourager le partage des responsabilités budgétaires entre les services qui tirent profit des grands projets informatiques, afin d’accroître la probabilité d’approbation et l’engagement interfonctionnel.
• Réinvestir les recettes pour l’innovation future : Utilisez une partie (1 à 2 %) des recettes provenant de projets numériques réussis pour créer un fonds de réinvestissement, réduisant ainsi la dépendance à l’égard des nouvelles demandes de financement et favorisant l’innovation continue.
• Officialiser la R&D interne : allouez un budget distinct à la recherche et au développement informatiques, si possible à hauteur de 15 %, afin d’éviter que les besoins opérationnels à court terme ne privent l’innovation à long terme de sa priorité.
• Faites de l’informatique une source de revenus : Encouragez les équipes à monétiser les solutions élaborées en interne ou à proposer des services informatiques à l’extérieur, ce qui prouve que la valeur de l’informatique va au-delà du soutien et renforce son positionnement stratégique.