Adopter l’IA sans stratégie double vous ralentit

De nombreuses entreprises ont adopté l’IA sans que cela n’ait d’impact sur leur activité

L’adoption de l’IA est officiellement généralisée. La plupart des entreprises affirment qu’elles l’utilisent, certaines recrutent même des responsables de l’IA, lancent des projets pilotes, déploient des chatbots et parlent de leur stratégie en matière d’IA lors des conférences téléphoniques sur les résultats. Et pourtant, lorsque vous regardez réellement les résultats, il manque quelque chose.

Selon McKinsey, 78 % des entreprises déclarent utiliser l’IA sous une forme ou une autre. C’est un chiffre important. Mais plus de 80 % d’entre elles n’ont pas constaté d’impact commercial tangible, en particulier au niveau de l’entreprise. Les données du BCG confirment la même chose : seulement 4 % des entreprises tirent une valeur réelle de l’IA, tandis que 74 % d’entre elles peinent à obtenir des résultats significatifs.

Le problème est que la plupart des organisations l’utilisent pour améliorer légèrement des choses qu’elles connaissent déjà. Cet état d’esprit n’est plus de mise. L’utilisation d’une nouvelle technologie pour nettoyer d’anciens flux de travail limite les possibilités. Les entreprises qui gagnent dans ce domaine sont celles qui utilisent l’IA sans repenser entièrement le système.

Il existe également un problème de gouvernance. Dans la course aux concurrents et aux tendances technologiques, de nombreuses entreprises oublient de nettoyer les données qui alimentent leurs modèles. L’accent est mis sur le volume et la précision, sans aucun contrôle des biais, de la redondance ou de la sécurité. Cela conduit à des résultats qui ne sont pas évolutifs, qui ne donnent pas d’indications et qui ne sont pas fiables.

La transformation de l’IA nécessite une stratégie bimodale

Essayer de gérer une entreprise en développant un cas d’utilisation de l’IA après l’autre ne fonctionne pas. C’est dispersé, à court terme, et cela ajoute de la complexité sans apporter de bénéfices à long terme. Les entreprises les plus performantes sont celles qui intègrent directement l’IA dans leur stratégie commerciale, en tant que moteur central de la croissance et de l’innovation.

Selon l’étude 2025 AI Business Predictions de PwC, 49 % des leaders technologiques déclarent que l’IA est déjà pleinement intégrée dans la stratégie de base de leur entreprise. Cela semble fort, mais beaucoup de ces efforts ne font que boulonner l’IA sur les processus d’hier. Des niveaux élevés d’intégration ne signifient pas toujours des niveaux élevés d’impact.

La bonne façon de construire une entreprise qui mise sur l’IA est d’utiliser une stratégie bimodale. Le mode 1 consiste à verrouiller l’excellence opérationnelle, à éliminer les goulets d’étranglement, à automatiser le travail répétitif, à resserrer votre chaîne d’approvisionnement. Le mode 2 est celui où vous explorez les idées qui donnent à votre entreprise de nouvelles sources de revenus, de nouveaux produits et de nouveaux marchés. Ces deux modes sont importants. Mais ce qui les fait fonctionner, c’est de les mener de front.

Ce concept de pensée bimodale existe depuis des années. Gartner l’a défini en 2014. Et aujourd’hui, avec l’IA, il est plus pertinent que jamais. Le mode 1 vous donne le contrôle. Le mode 2 vous donne la vitesse. Ignorez l’un ou l’autre, et vous volez à l’aveuglette.

Dan Priest, responsable de l’IA aux États-Unis chez PwC, a mis le doigt sur le problème lorsqu’il a déclaré : « Les entreprises les plus performantes passeront de la recherche de cas d’utilisation de l’IA à l’utilisation de l’IA pour mettre en œuvre leur stratégie commerciale. C’est là que le changement s’opère, des projets dispersés aux avantages évolutifs. Concentrez votre équipe sur l’élaboration de stratégies claires pour les deux modes. Mettez au point les opérations d’aujourd’hui. Ensuite, utilisez la capacité que vous gagnez pour construire ce qui vient ensuite.

Le mode 1 se concentre sur la sécurisation des opérations critiques et l’amélioration de l’efficacité opérationnelle.

Si les activités de votre entreprise sont instables, l’IA ne sera pas d’une grande aide. Vous devez commencer par identifier ce qui génère des revenus et ce qui ne peut absolument pas tomber en panne, les lignes de production, les systèmes logistiques, l’infrastructure numérique, l’assistance à la clientèle, les plateformes logicielles de base. Ce sont les pièces maîtresses de l’entreprise. C’est le mode 1.

Le rôle de l’IA n’est pas de réinventer votre entreprise. Il s’agit de s’assurer que vous fonctionnez de manière allégée, précise et évolutive. Cela signifie qu’il faut améliorer le débit, supprimer les frictions dans les processus, éliminer les goulets d’étranglement dans les livraisons et améliorer l’expérience des clients et des employés. Vous appliquez l’IA pour amplifier ce que vous savez déjà faire et stabiliser les maillons faibles du système.

En mode 1, vous réalisez des gains fiables, des réductions de coûts, des opérations optimisées, des flux de travail plus fluides. C’est ainsi que vous libérez des capacités internes, financières et humaines. Et cette efficacité vous permet de prendre de véritables mesures stratégiques en matière d’innovation.

Les dirigeants qui y parviennent sont ceux qui posent les bonnes questions : Qu’est-ce qui est inefficace dans nos activités ? Où perdons-nous du temps et de la valeur que l’IA pourrait récupérer ? Quels sont les points douloureux qui nous ralentissent aujourd’hui ? Une fois que vous aurez répondu à ces questions, vous commencerez à appliquer l’IA avec détermination.

Les entreprises qui n’y parviennent pas commencent généralement par une stratégie trop large ou trop vague. Une stratégie Mode 1 réussie a des limites claires, un impact direct et des résultats mesurables. Ne la compliquez pas à l’excès. Concentrez-vous sur l’amélioration, la rapidité et l’intelligence des systèmes critiques.

Le mode 2 met l’accent sur l’innovation, l’agilité et la création de nouvelles voies de croissance.

Une fois que vous avez établi la stabilité opérationnelle, vous pouvez canaliser les gains dans les domaines qui favorisent la réussite future. C’est le mode 2. Il s’agit d’utiliser l’IA pour remettre en question la façon dont votre entreprise est compétitive, pénètre de nouveaux marchés et crée des flux de croissance entièrement nouveaux.

Le mode 2 est celui où vous testez plus rapidement, construisez plus intelligemment et lancez des produits ou des services qui n’existaient pas dans votre plan il y a cinq ans. Vous avez déjà fait de l’espace en améliorant la productivité et en réduisant le gaspillage interne. Maintenant, l’objectif change : utilisez cette capacité pour faire des choses qui changent la valeur.

Vous n’avez pas besoin d’une plus grande entreprise pour cela. Vous avez besoin d’une meilleure entreprise. Un récent rapport de McKinsey sur les micro, petites et moyennes entreprises (MPME) a révélé que 17 % des entreprises cotées en bourse qui valent aujourd’hui 10 milliards de dollars ou plus étaient des MPME en 2000. Parmi les entreprises technologiques cotées en bourse, près de 25 % étaient issues de ce groupe. Cela vous montre ce qui se passe lorsque l’agilité et l’innovation s’alignent sur l’exécution à long terme.

L’IA vous offre des options, de nouvelles lignes de produits, des offres de services, des stratégies de mise sur le marché et des voies d’expansion mondiale. Mais rien de tout cela ne se produit si vous n’agissez pas au plus haut niveau. Le mode 2 exige que les dirigeants s’engagent à investir dans l’expérimentation et la mise en œuvre. Vous testerez vos hypothèses et ajusterez votre stratégie à un rythme plus rapide que celui pour lequel les structures existantes sont conçues.

Vous devez constituer des équipes qui sont à l’aise avec les changements en temps réel et les résultats qui changent toutes les semaines, et non tous les trimestres. Si vous voulez être leader dans ce nouvel environnement, ne demandez pas la permission d’expérimenter. Mettez en place les systèmes et le vivier de talents qui feront de l’expérimentation un élément permanent du fonctionnement de votre entreprise. Le mode 2 est le fondement de votre prochaine décennie de croissance.

La poursuite parallèle des modes 1 et 2 est la clé d’une transformation réussie de l’IA

La plupart des entreprises éprouvent des difficultés avec l’IA parce qu’elles essaient de l’opérationnaliser dans l’ordre : optimiser maintenant, innover plus tard. C’est une erreur. Les modes 1 et 2 sont des priorités parallèles. Vous devez gérer efficacement votre entreprise tout en construisant son prochain chapitre. Les deux voies sont synchronisées.

Traiter l’optimisation et l’innovation comme des projets distincts fragmente les progrès. Ce qui fonctionne réellement, c’est l’utilisation de la capacité que vous débloquez grâce aux gains d’efficacité du Mode 1 pour accélérer les résultats du Mode 2. Les gains d’efficacité ne sont pas là pour gonfler les marges, ils donnent à vos équipes plus de temps, plus de ressources et plus de clarté pour se concentrer sur la réalisation de véritables améliorations là où cela compte le plus.

Les dirigeants doivent cesser de considérer l’IA comme une fonction cloisonnée. Elle fait partie de chaque priorité. Vos objectifs de revenus, le développement des talents, la feuille de route des produits et votre rôle sur le marché doivent tous refléter ce que l’IA permet à l’ensemble de l’entreprise. Plus vous serez clair sur cette intégration, plus votre organisation évoluera rapidement.

Cela signifie que la stratégie, les ressources et les cadres de mesure doivent être définis pour les deux modes. Les équipes qui travaillent sur l’optimisation doivent avoir une visibilité sur les calendriers d’innovation, et vice versa. Cette transversalité permet de s’assurer que ce qui est construit reste aligné sur ce qui est important.

Si les dirigeants traitent ces domaines indépendamment les uns des autres, les organisations retombent dans la fragmentation, une équipe recherchant l’efficacité, une autre proposant des innovations impossibles à mettre à l’échelle. Cela crée des conflits internes et une perte de temps. L’objectif n’est pas l’excellence compartimentée. Il s’agit de réaliser des progrès unifiés grâce à une exécution en temps réel à travers les deux niveaux.

Les organisations devraient réaffecter les gains d’efficacité générés par l’IA

Une fois que vos opérations sont plus rapides et plus intelligentes, l’étape suivante consiste à décider ce qu’il faut faire de cet avantage. C’est en ignorant cette étape de réaffectation que la plupart des entreprises ne parviennent pas à transformer l’automatisation en une transformation stratégique.

Les améliorations de processus apportées par l’IA modifient ce dont les équipes sont capables. Cela signifie qu’il faut renforcer les compétences des employés, repenser les rôles, définir de nouvelles capacités et élargir la façon dont vous résolvez les problèmes commerciaux en utilisant les talents internes. Il ne s’agit pas de remplacer les gens. Il s’agit de permettre à ceux que vous avez de se concentrer sur des tâches à plus forte valeur ajoutée.

Le véritable avantage concurrentiel apparaît lorsque l’IA fait partie intégrante de la manière dont les équipes pensent, et pas seulement de la manière dont elles exécutent. Vous créez cet avantage en plaçant les bonnes personnes dans les bons environnements, où l’expérimentation est récompensée, où les idées progressent rapidement et où l’échec est considéré comme un élément de la boucle, et non comme sa fin.

Cela nécessite un changement de culture. Le genre de changement qui commence par le leadership. Vous ne pouvez pas dire que vous construisez pour l’avenir si chaque efficacité est consacrée à la réduction des coûts. Cela envoie un mauvais signal en interne et ralentit l’élan. Expliquez clairement que le temps gagné est du temps réinvesti dans la croissance, le développement de produits, la recherche, de nouveaux modèles de clientèle ou la formation des employés.

Dans « Comment l’IA peut-elle favoriser la transformation des entreprises ? », j’ai souligné que le temps libéré par l’IA devrait être considéré comme un capital de grande valeur, et non comme un simple bonus. Lorsque ce temps est réorienté de manière stratégique, il devient un carburant essentiel pour remodeler le mode de fonctionnement des organisations. C’est là que commence la différenciation à long terme. Non pas dans les outils, mais dans les systèmes et les équipes qui les utilisent.

Principaux faits marquants

• La plupart des adoptions de l’IA n’ont pas d’impact stratégique : Les dirigeants devraient cesser d’utiliser l’IA pour améliorer légèrement les processus existants et viser plutôt la réinvention du modèle d’entreprise. L’intégration au niveau de la surface n’est pas rentable.
• Les stratégies bimodales font fonctionner l’IA : Tirez une valeur réelle de l’IA en menant de front l’optimisation (mode 1) et l’innovation (mode 2). Ce modèle à double voie permet d’obtenir des performances à court terme et un avantage concurrentiel à long terme.
• Le mode 1 exige que l’on se concentre sur les opérations de base : Utilisez l’IA pour rationaliser ce qui est essentiel à la mission, la logistique, la disponibilité des services, la production et les processus internes. Ces gains créent la bande passante nécessaire pour les activités futures.
• Le mode 2 débloque une croissance exponentielle : Réinvestissez les gains d’efficacité du mode 1 dans la création de nouveaux marchés, produits et sources de revenus. Les entreprises agiles qui alignent les cycles d’innovation sur l’exécution obtiennent de meilleurs résultats que les entreprises traditionnelles.
• L’optimisation et l’innovation doivent être menées en parallèle : N’attendez pas d’avoir terminé l’optimisation pour commencer l’innovation. Alignez les deux stratégies pour accroître l’agilité de l’organisation, réduire les frictions internes et augmenter la création de valeur.
• L’efficacité de l’IA doit alimenter la transformation : Réorientez le temps et les ressources gagnés grâce à l’automatisation vers l’amélioration des compétences, l’expérimentation et les initiatives stratégiques. Cela renforce la culture, les capacités et la préparation à l’avenir.