Les préjugés dans les décisions d’embauche peuvent conduire à des erreurs coûteuses
Le recrutement est l’une des décisions les plus importantes que prend une entreprise. Une mauvaise embauche peut ralentir une équipe, épuiser des ressources et créer des inefficacités qui se répercutent sur l’ensemble de l’organisation. Le problème ? De nombreuses décisions de recrutement ne sont pas fondées sur la logique ou sur des preuves, elles sont influencées par des préjugés inconscients.
Les cadres se fient souvent à leur instinct lorsqu’ils choisissent d’embaucher, mais l’intuition n’est pas une mesure fiable. Il privilégie le confort personnel au détriment des compétences. Pire encore, il conduit souvent à passer à côté de candidats à fort potentiel, en particulier ceux issus de milieux sous-représentés. Les entreprises qui recherchent l’efficacité et l’innovation ne peuvent pas se permettre de laisser les préjugés dicter le recrutement. Le prix à payer est la perte d’opportunités, l’affaiblissement des équipes et la stagnation.
C’est une question de performance. Les talents ne sont pas concentrés dans un seul groupe démographique. Les meilleures personnes pour le poste ne correspondent pas toujours aux raccourcis mentaux auxquels les managers ont recours par défaut. Au lieu de recruter sur la base de préférences personnelles, des critères d’évaluation structurés, axés sur les compétences et l’expérience, garantissent que les décisions sont prises sur la base de capacités réelles.
Les préjugés sont des influences inconscientes qui faussent le jugement.
Les préjugés ne sont pas intentionnels, mais ils n’en sont pas moins réels. Ils opèrent en arrière-plan, influençant les décisions sans que les gens s’en rendent compte. Les responsables du recrutement, même avec les meilleures intentions du monde, ont tendance à privilégier les candidats qui leur semblent familiers, que ce soit par leur style de communication, leurs antécédents ou leurs manières.
Daniel Kahneman, dans Thinking, Fast and Slow, décrit comment de petits détails peuvent fortement influencer le jugement. Ses recherches sur l’effet de halo démontrent qu’une seule caractéristique positive, comme un curriculum vitae soigné, peut amener les gens à surestimer les capacités globales d’un candidat. Ce phénomène se produit constamment lors du recrutement. Une première impression forte, un ton confiant ou un nom d’université d’élite peuvent tous fausser le jugement.
Il ne suffit pas d’être conscient des préjugés pour y remédier. La prise de conscience n’annule pas les raccourcis mentaux enracinés. La solution consiste à structurer la prise de décision de manière à réduire les possibilités d’interférence des préjugés. Les responsables du recrutement ont besoin de critères d’évaluation normalisés pour s’assurer qu’ils évaluent les bons facteurs, les compétences, la capacité d’exécution et l’adéquation culturelle avec la mission de l’entreprise.
Un processus d’entretien structuré et fondé sur des données probantes permet de réduire les préjugés.
Si les décisions de recrutement ont un impact sur tout, de la vitesse d’innovation à la culture d’entreprise, alors le processus lui-même doit être hermétique. Sans structure, les entretiens se transforment en conversations décontractées où les décisions sont prises en fonction de l’alchimie plutôt que de la compétence. C’est ainsi que les préjugés s’insinuent.
La solution réside dans un processus d’entretien structuré qui mesure des compétences et des comportements prédéfinis. Au lieu de poser des questions génériques ou subjectives, les équipes de recrutement doivent évaluer les candidats sur la base de critères directement liés à la réussite dans le poste. Les compétences techniques, l’adaptabilité, la résolution de problèmes et la communication doivent toutes être évaluées à l’aide de questions standardisées.
Par exemple, si un poste exige une capacité d’adaptation, les candidats doivent être interrogés sur une occasion où ils ont dû apprendre rapidement de nouveaux outils. Si le travail d’équipe est essentiel, ils doivent décrire comment ils ont collaboré avec d’autres services. En évaluant tous les candidats sur la base des mêmes critères, vous vous assurez que les décisions sont fondées sur les capacités réelles, et non sur la sympathie.
« Un processus structuré est plus juste et plus intelligent. Il conduit à de meilleures embauches, à des équipes plus fortes et, en fin de compte, à des entreprises plus compétitives ».
Pour que l’entretien soit efficace, il faut poser des questions d’approfondissement
La plupart des gens ne répondent pas parfaitement aux questions du premier coup. Ils donnent des réponses générales qui manquent de profondeur. C’est pourquoi les questions de suivi sont inestimables. La différence entre une bonne embauche et une excellente embauche réside souvent dans les détails, et les gestionnaires de recrutement n’obtiendront pas ces détails s’ils ne les approfondissent pas.
Un entretien structuré permet d’obtenir les bonnes réponses. Si un candidat dit avoir géré une situation difficile, l’interviewer doit lui demander comment, étape par étape. S’il mentionne qu’il a dirigé un projet, il faut lui demander quelles sont les décisions clés, les obstacles et les résultats. Sans suivi, il est trop facile pour les candidats de fournir des réponses superficielles qui semblent bonnes mais qui manquent de substance.
C’est particulièrement vrai lorsqu’il s’agit d’évaluer la résolution de problèmes et le leadership. Un candidat qui dit « J’ai pris en charge un défi » ne veut rien dire s’il ne peut pas expliquer exactement les mesures qu’il a prises. Les responsables du recrutement doivent insister pour obtenir des exemples concrets : quel était le défi, quelles étaient les contraintes et quel a été le résultat ? Si quelqu’un ne peut pas expliquer clairement son impact, il est probable qu’il n’en a pas eu beaucoup.
Les dirigeants qui cherchent à améliorer l’efficacité du recrutement devraient exiger des réponses fondées sur des preuves. Cela permet d’éliminer les suppositions et de s’assurer que chaque embauche est basée sur des compétences vérifiées plutôt que sur des hypothèses.
Les décisions d’embauche doivent être fondées sur des observations objectives
Une fois l’entretien terminé, les préjugés restent une menace. Les équipes de recrutement s’appuient souvent sur des discussions informelles pour évaluer les candidats, et c’est là que les impressions personnelles commencent à prendre le pas sur les évaluations objectives. Si une personne est très favorable à un candidat, les autres peuvent inconsciemment se ranger à son avis pour éviter tout conflit. Il s’agit d’une pensée de groupe qui affaiblit la prise de décision.
Les meilleurs processus de recrutement s’appuient sur des évaluations individuelles avant une discussion de groupe. Chaque intervieweur doit documenter ses observations de manière indépendante avant de partager ses opinions avec l’équipe. Ces notes doivent être basées sur des faits et non sur des interprétations.
Par exemple :
- Observation : « Le candidat a fourni un exemple détaillé de résolution d’un conflit entre équipes.
- Interprétation : « Le candidat semble doué pour la collaboration.
La première déclaration est objective. La seconde est un jugement. Prendre des décisions basées sur des faits signifie que la conversation reste fondée sur des preuves réelles.
Les dirigeants doivent encourager les équipes de recrutement à faire la différence entre ce qu’ils ont vu et entendu et ce qu’ils ont ressenti ou supposé. Au fil du temps, cette approche renforce la discipline en matière de recrutement et permet d’obtenir de meilleurs résultats à long terme en matière de talents.
Les préjugés personnels ne doivent pas dicter les résultats de l’embauche
Le recrutement est une décision à fort enjeu. Une mauvaise décision affecte l’ensemble de l’équipe, la trajectoire de l’entreprise et, en fin de compte, ses résultats. Malgré cela, de nombreuses décisions d’embauche se résument encore à des préférences personnelles plutôt qu’à des capacités réelles.
Un processus de recrutement bien structuré élimine les possibilités d’interférence des préjugés personnels. Cela signifie que les décisions sont prises sur la base des bons critères, des compétences, de l’expérience et des performances lors d’entretiens structurés. Les opinions personnelles sur la personnalité, les antécédents ou le niveau de confiance ne doivent pas dicter les résultats.
Il est également important de reconnaître qu’un seul entretien n’est pas toujours un indicateur parfait des capacités. Certains des meilleurs candidats peuvent avoir une journée creuse, tandis que des candidats médiocres peuvent être performants sous la pression. C’est pourquoi un processus de recrutement solide tient compte des incohérences, en utilisant plusieurs points de données plutôt que de se fier à une seule impression.
Les dirigeants qui souhaitent préparer l’avenir de leur entreprise doivent appliquer des normes de recrutement rigoureuses et objectives. Lorsque le recrutement est bien fait, l’entreprise en bénéficie, les équipes progressent plus rapidement, sont plus performantes et favorisent l’innovation à grande échelle.
Personne ne crée une grande entreprise par hasard. Il en va de même pour le recrutement.
Principaux enseignements
- Les préjugés en matière de recrutement conduisent à des erreurs coûteuses : Les préjugés inconscients se traduisent par de mauvaises décisions de recrutement qui ralentissent la croissance, affaiblissent les équipes et limitent la diversité. Les dirigeants devraient mettre en place des cadres de recrutement structurés pour s’assurer que les décisions sont fondées sur les compétences et les performances plutôt que sur des impressions subjectives.
- Les préjugés faussent le jugement et nuisent à l’objectivité : Même les responsables du recrutement expérimentés privilégient inconsciemment les traits de caractère familiers, ce qui les conduit à passer à côté de talents. Des critères d’évaluation standardisés aident à surmonter ces préjugés, ce qui permet de prendre des décisions de recrutement plus justes et plus efficaces.
- Les processus de recrutement structurés améliorent la prise de décision : En l’absence d’une structure d’entretien définie, les préférences personnelles dictent les résultats de l’embauche. Les dirigeants devraient mettre en œuvre des évaluations basées sur les compétences qui se concentrent sur des aptitudes mesurables, réduisant ainsi la dépendance à l’égard de l’instinct.
- Les questions approfondies révèlent les véritables capacités : Les réponses initiales lors des entretiens manquent souvent de profondeur. Les responsables du recrutement doivent insister pour obtenir des exemples concrets et des résultats vérifiables, en utilisant des questions de suivi structurées pour distinguer les candidats qui résolvent réellement les problèmes de ceux qui ne le font qu’en surface.
- Les évaluations objectives réduisent la pensée de groupe : Les discussions qui suivent l’entretien dérivent souvent vers des opinions subjectives. Les dirigeants devraient demander aux équipes de recrutement de documenter les observations factuelles avant la discussion, afin de s’assurer que les décisions de recrutement sont fondées sur des preuves et non sur des préférences personnelles.
- Les préjugés personnels ne devraient jamais dicter le recrutement : Une mauvaise journée d’entretien ne doit pas disqualifier un grand talent, et la sympathie personnelle ne doit pas l’emporter sur la compétence. Les entreprises qui accordent la priorité à un recrutement structuré et objectif constitueront des équipes plus fortes et plus innovantes et devanceront leurs concurrents.
