Les médias de vente au détail en magasin restent sous-exploités en raison de la complexité des opérations et du manque de normalisation.
Soyons honnêtes, ce canal devrait déjà être en plein essor. Vous avez des clients physiquement présents, prêts à prendre une décision, dans les allées du magasin. C’est une opportunité de choix pour l’engagement. Mais nous sommes en 2024, et la plupart des médias de vente au détail en magasin ne sont toujours pas utilisés comme ils le devraient. Et la raison n’est pas que la valeur n’est pas là, c’est la complexité qui fait obstacle.
Les médias en magasin sont différents. Vous ne pouvez pas les intégrer à votre campagne numérique comme une publicité Google ou une vidéo TikTok. Chaque magasin, chaque détaillant, chaque configuration technique s’accompagne de ses propres obstacles opérationnels. L’achat des stocks, la gestion du déploiement des actifs, la vérification des livraisons, tout cela est encore fragmenté. En l’absence de systèmes cohérents pour gérer le magasin comme un véritable canal médiatique, les décideurs hésitent à le développer. Peu importe que l’audience soit prometteuse si votre équipe n’est pas en mesure de l’exécuter avec clarté.
Vient ensuite la question des normes, ou de l’absence de normes. Les mesures varient considérablement en fonction du détaillant. Une plateforme peut suivre les impressions sur un présentoir numérique, tandis qu’une autre peut compter le trafic piétonnier sans aucune logique d’attribution. Chacun évaluant ses propres devoirs, il est difficile pour votre CMO, votre VP de la croissance ou votre agence partenaire de savoir quels sont les résultats fiables et ceux qui ne sont que du bruit. Ce manque de standardisation ralentit tout. Vous ne pouvez pas optimiser ce que vous ne pouvez pas mesurer correctement.
Les dirigeants ont besoin d’être rassurés avant d’allouer davantage de budget. Et il n’y a tout simplement pas assez de cohérence entre les détaillants, les outils technologiques et les cadres de mesure pour rendre simples les investissements à grande échelle dans les médias en magasin. C’est là que le bât blesse.
Nous savons que le potentiel est énorme. eMarketer prévoit que les médias de vente au détail en magasin dépasseront le milliard de dollars en dépenses publicitaires d’ici 2029. Ce chiffre peut sembler impressionnant, mais il ne représente qu’une infime partie des dépenses totales consacrées aux médias de détail. Cela vous dit quelque chose d’important : le canal est encore largement inexploité.
Lorsque les systèmes auront rattrapé leur retard, lorsque l’achat, la gestion et l’attribution deviendront transparents, cet espace évoluera rapidement. Mais jusqu’à ce que cela se produise, attendez-vous à des hésitations persistantes. L’opportunité est évidente. Le cadre d’exécution ne l’est pas. C’est ce qui doit changer.
Le désalignement organisationnel et le manque de clarté de la propriété entravent le déploiement efficace des stratégies médiatiques en magasin.
Voici le problème dont personne ne veut parler : au sein de la marque ou du détaillant moyen, personne n’est d’accord sur la question de savoir à qui appartient réellement le média en magasin. Cela crée des frictions. Cela ralentit l’exécution. Et cela empêche de passer à l’échelle supérieure.
La plupart des entreprises ont encore d’anciens cadres en place. Le marketing d’achat se trouve dans un compartiment, les médias numériques dans un autre et le marketing commercial dans un autre encore. Ces cloisonnements signifient que les efforts déployés en magasin sont soit sous-financés, soit ignorés, soit perdus dans les politiques internes. Il est courant de voir les budgets consacrés aux magasins traités comme des coûts commerciaux plutôt que comme des investissements dans les médias. Il en résulte des dépenses tactiques à court terme plutôt qu’une stratégie à long terme. Il se peut même que votre responsable marketing ne veuille pas s’en occuper, car il considère que c’est trop compliqué, pas assez numérique et difficile à quantifier.
Cette incertitude interne devient un goulot d’étranglement au moment de l’exécution. Qui rédige la création ? Quelle agence active la campagne ? Qui s’occupe de la facturation ? Si personne ne peut répondre rapidement à ces questions, l’effort se fige. Le temps qu’il soit démêlé, l’opportunité peut déjà avoir disparu. Il ne s’agit pas d’un problème technologique. C’est un problème structurel. C’est une question de responsabilité et de leadership.
Les organisations les plus décisives sont déjà en train de modifier leur structure pour remédier à cette situation. Certaines suppriment totalement le rôle de CMO et le remplacent par un Chief Growth Officer qui peut relier les ventes, les médias et la stratégie d’achat en un seul pipeline. D’autres nomment des Chief Media Officers qui ont l’autorité nécessaire pour favoriser l’intégration entre les plates-formes, physiques et numériques.
Jordan Witmer, directeur général de Retail Media chez Salt Media, est allé droit au but. Il a souligné qu’une fois que vous appelez le magasin un « canal média », cela déclenche une incertitude dans de nombreux départements. Tout le monde commence à se poser des questions : Est-ce que c’est moi qui m’en occupe ? Qui s’occupe de la création ? Quelle est l’agence responsable ? Qui reçoit la facture ? Et quelque part dans la liste, parfois trop loin, se trouve la question la plus importante : est-ce que ça marche ?
Une dynamique se met en place. Mais vous ne pouvez pas attendre que la clarté apparaisse comme par magie. Les hauts responsables doivent tracer des lignes, rapidement et proprement. Décidez qui est responsable et donnez-lui les ressources nécessaires. C’est la condition sine qua non pour avancer. Sans cela, votre équipe continuera à tourner en boucle tandis que des concurrents mieux organisés iront de l’avant.
L’obsession d’une mesure et d’une attribution parfaites étouffe les progrès des médias en magasin
C’est là que beaucoup d’entreprises se heurtent à un mur. Elles retardent leur investissement dans les médias en magasin parce qu’elles ne peuvent pas les mesurer avec la même précision que les canaux numériques. Mais si vous attendez une attribution parfaite avant d’agir, vous allez manquer le retour réel, en termes de portée, d’impact sur la marque et d’influence sur les consommateurs.
Trop de spécialistes du marketing s’attendent à ce que les magasins fournissent des données exactes sur les conversions, les ventes, la fréquentation liée aux impressions, voire un retour sur investissement en temps réel. Ce n’est pas réaliste. Même les plateformes numériques, avec toutes leurs capacités de suivi, ne peuvent pas fournir une attribution sans faille. Attendre cela d’un écran ou d’un présentoir en magasin ne fait qu’établir de fausses références qui freinent l’action. Si le défi des données est réel, le problème plus important est celui de l’état d’esprit.
Chelsey Alexander, fondatrice et directrice générale d’Open Gate Consulting, a souligné que les marques savent déjà que l’occasion est là. Des millions de personnes se rendent chaque jour dans les magasins. La connaissance de l’entonnoir supérieur est intégrée par défaut. Mais les équipes hésitent parce qu’elles ne peuvent pas mesurer l’entonnoir inférieur, la vente finale, avec une certitude absolue. Cette hésitation se traduit chaque jour par des opportunités perdues.
Matt Claisse, directeur des médias chez SMG, a été encore plus clair : les attentes aux États-Unis sont erronées. Il a fait remarquer que demander une attribution totale pour les campagnes en magasin est une demande erronée, qui n’est pas réalisable, et que le numérique ne permet même pas d’obtenir systématiquement. Des marchés comme l’Europe, où les limites du ciblage numérique sont plus strictes, ont adopté plus facilement les approches en magasin. L’infrastructure des médias de détail s’est d’abord développée à partir de l’environnement physique, de sorte qu’il y a moins de résistance à l’activation sans une mesure parfaite.
L’obsession de l’attribution n’est pas seulement un défi technique, c’est un désalignement stratégique. Et pour les équipes dirigeantes, cela nécessite un changement. Cessez d’attendre de la précision là où elle n’existe pas encore. Concentrez-vous plutôt sur l’établissement de données directionnelles, sur des tests réguliers et sur la création d’une dynamique pendant que la technologie s’améliore. Vous n’avez pas besoin d’une boucle de rétroaction complète pour prendre de bonnes décisions, mais vous devez avoir la certitude que la ligne de tendance est bonne et qu’elle s’améliore. C’est ainsi que les nouveaux canaux médiatiques se développent.
Poussez votre équipe à agir sur la base d’un potentiel vérifié, et non d’une perfection théorique. Vous avancerez plus vite et l’avantage vous appartiendra, pas à votre concurrent qui attend toujours le tableau de bord parfait.
Les grandes entreprises adaptent leurs structures internes pour mieux soutenir les initiatives en matière de médias de détail.
La façon dont votre organisation est structurée est importante, en particulier lorsque le rythme du changement est rapide et que l’environnement est complexe. C’est exactement ce qui se passe dans le secteur de la vente au détail. Les marques qui tirent leur épingle du jeu ne se contentent pas d’expérimenter de nouvelles tactiques ; elles modifient les rôles des dirigeants pour soutenir des stratégies plus unifiées et plus souples.
Les médias dans le commerce de détail ne se répartissent pas proprement dans les départements traditionnels. Ils englobent l’achat de médias, les ventes, le marketing d’achat, l’analyse et la technologie. La plupart des structures existantes n’ont pas été conçues pour cela. C’est pourquoi les entreprises tournées vers l’avenir réorganisent leur leadership afin d’éliminer les chevauchements et de créer une responsabilité de bout en bout. Cela signifie qu’il y a moins de débats sur la question de savoir qui est responsable de telle ou telle partie de la campagne, et plus d’exécution.
Certains remplacent les Chief Marketing Officers par des Chief Growth Officers. Ce changement est logique, car la croissance n’est plus une fonction compartimentée. Elle recoupe l’acquisition et la fidélisation des clients, les médias performants et les points de contact physiques tels que les présentoirs et la signalétique en magasin. Si vous souhaitez une cohésion au niveau stratégique, votre structure de direction doit refléter cette convergence.
D’autres, comme Liquid Death, nomment des personnes spécifiquement chargées de l’exécution des médias en ligne et hors ligne. Benoit Vatere, Chief Media Officer de l’entreprise, est à la tête de cette approche unifiée. Le fait d’avoir une personne responsable des médias dans leur ensemble permet de renforcer l’alignement, non seulement au sein du marketing, mais aussi au niveau des partenariats, de la gestion des catégories et de la stratégie des données.
Jordan Witmer, directeur général de Retail Media chez Salt Media, a souligné l’influence croissante de postes tels que celui de vice-président des médias. Ces fonctions se situent au carrefour de la marque et de la performance, avec une influence qui s’étend à tous les départements. Alors que les médias deviennent de plus en plus fragmentés entre les plateformes, numériques, programmatiques, en magasin, un leadership centralisé garantit que les ressources sont dirigées vers ce qui génère réellement des résultats, et pas seulement vers ce qui correspond aux lignes de reporting traditionnelles.
Si votre feuille de route en matière de médias de détail semble bloquée, il se peut que votre structure soit en cause. Une propriété claire, des équipes intégrées et un alignement du leadership sont des conditions préalables, et non des améliorations facultatives. Les marques qui agissent dans ce domaine ne se contentent pas de réattribuer des titres. Elles repensent la responsabilité et le rendement à partir du sommet. C’est ainsi qu’elles avancent plus vite. C’est ainsi qu’elles gagnent.
Principaux enseignements pour les dirigeants
- La complexité en magasin ralentit l’adoption : Les dirigeants devraient donner la priorité à la rationalisation des processus internes et à l’alignement avec les partenaires de la distribution afin de réduire les frictions liées à l’achat, à la gestion et à la mesure des campagnes médiatiques en magasin. Tant que la complexité opérationnelle ne sera pas résolue, l’expansion restera un défi.
- Le manque d’appropriation crée des lacunes dans l’exécution : Pour libérer le potentiel des médias de vente au détail en magasin, les dirigeants doivent attribuer des responsabilités fonctionnelles claires. La redéfinition des rôles autour de responsabilités intégrées, comme la croissance ou la direction des médias, accélérera l’alignement et les progrès.
- L’obsession de l’attribution freine l’élan : Les décideurs devraient cesser d’exiger des mesures parfaites et se concentrer plutôt sur des données directionnelles solides et une valeur claire dans la partie supérieure du tunnel. L’inaction motivée par des normes d’attribution impossibles laisse de côté la portée et l’influence des acheteurs.
- Les changements structurels donnent des résultats : Les organisations qui réussissent font évoluer les rôles de leadership, en adoptant des postes tels que Chief Growth Officer ou Chief Media Officer, afin d’unifier la stratégie à travers les canaux médiatiques. Les dirigeants devraient envisager des changements structurels similaires pour gagner en rapidité, en clarté et en réactivité sur le marché.
