Qui doit diriger les opérations créatives, l’équipe créative ou le MOps ?

La structure hiérarchique des opérations créatives est très importante

Le rattachement des opérations créatives à l’équipe de création ou aux opérations de marketing n’est pas une décision anodine. Elle détermine la capacité de votre entreprise à avancer rapidement, à rester alignée et à transformer la créativité en valeur réelle pour l’entreprise. La plupart des entreprises considèrent qu’il s’agit d’une question de procédure. Ce n’est pas le cas. Il s’agit d’une question stratégique.

Lorsque les opérations créatives sont rattachées à l’organisation créative, elles protègent leur autonomie. Cela signifie une plus grande liberté de création, moins de compromis et un environnement de travail qui favorise la pensée originale. Vous optimisez la créativité, mais cela a un coût. L’équipe fonctionne souvent en vase clos. Elle est exclue des conversations où la stratégie, les données, les outils et les budgets sont verrouillés.

Comparons cela au fait d’être hébergé par le MOps. Les équipes d’opérations créatives ont soudain accès à des outils avancés, à des données sur les performances et, surtout, à des décideurs. Ils sont présents lorsque les objectifs de la campagne sont définis, que les outils sont sélectionnés, que les données sont analysées et que les performances sont suivies. Cela ne réduit pas seulement les frictions, cela change complètement la position de l’équipe créative dans l’entreprise. Elle devient un véritable contributeur stratégique.

Le rapport 2024 Creative Intelligence de Cella le montre clairement : de nombreuses équipes internes ne sont pas considérées comme des leaders de l’innovation. Elles sont considérées comme des producteurs à la demande et non comme des opérateurs stratégiques. Cette perception change lorsque les opérations s’alignent sur le marketing, rendant les équipes créatives plus visibles, plus influentes et capables de produire des résultats commerciaux mesurables.

Il s’agit d’orienter votre organisation vers la rapidité, la clarté et l’effet de levier à long terme. Si la créativité et les résultats commerciaux sont importants pour vous, ce qui est probablement le cas, il s’agit d’une décision qui exige l’attention de la direction.

Connaître la valeur de votre équipe créative avant de décider quoi que ce soit

Avant de modifier la structure hiérarchique, il convient de comprendre où en est votre équipe créative aujourd’hui. Posez trois questions directes : Votre valeur créative est-elle clairement comprise par l’ensemble de l’entreprise ? Pouvez-vous la mesurer ? Est-elle en phase avec les objectifs actuels de l’entreprise ?

Si la réponse est « non » à l’une de ces questions, votre problème est le positionnement. Les opérations créatives ne doivent pas être considérées comme un bureau d’assistance chargé de produire des résultats. Leur travail doit être considéré comme un moteur de la performance de l’entreprise. Mais pour y parvenir, vous devez être clair sur la valeur, la visibilité et l’impact.

Si votre équipe ne reçoit pas les ressources dont elle a besoin, ou si elle est amenée à discuter trop tard, vous êtes probablement confronté à une lacune opérationnelle. Et ces lacunes ne peuvent être comblées par le seul talent. Vous avez besoin de systèmes, d’outils et d’une place à la table dès le début du processus. Tous ces éléments se trouvent généralement dans les MOps.

Le fait de placer les opérations créatives sous la responsabilité du MOps permet de combler ces lacunes. Vous obtenez des flux de travail qui s’adaptent, des données qui montrent l’impact et une contribution plus directe aux décisions de planification. C’est une étape vers la validation de l’analyse de rentabilité de la création, pas seulement de l’esthétique ou de l’exécution, mais de leur lien direct avec le chiffre d’affaires, la traction sur le marché et la performance.

C’est là que les choix de structuration commencent à produire de la valeur à long terme. Si les contributions de votre équipe créative sont invisibles pour l’entreprise, aucune structure n’y changera rien. Définissez clairement la valeur qu’ils offrent. Ensuite, alignez la structure pour la soutenir.

L’intégration avec les opérations de marketing augmente la puissance de feu stratégique des opérations créatives

Si votre équipe de création n’est pas intégrée dans les fonctions essentielles de marketing, de planification, de flux de travail, de reporting et de budgétisation, vous manquez un levier. Il ne s’agit pas de tâches périphériques. C’est là que la stratégie de l’entreprise se transforme en véritable exécution. La création doit vivre sur ce territoire.

Lorsque les responsables des opérations créatives unissent leurs forces à celles des responsables des opérations dans ces domaines, ils passent de l’exécution des tâches à l’obtention de résultats. En matière de planification, ils apportent une visibilité sur les délais et les capacités créatives suffisamment tôt pour prendre de meilleures décisions. À l’heure actuelle, cela ne se produit pas assez souvent. Selon le rapport 2024 Creative Intelligence de Cella, seulement 39 % des équipes créatives internes participent aux conversations sur les prévisions et la planification. Ce chiffre vous indique que la plupart des entreprises fixent des objectifs sans disposer d’une vision créative claire. Cela ralentit les équipes et crée du gaspillage.

L’alignement des flux de travail est également important. Les opérations créatives peuvent identifier les points de rupture des processus et y remédier. Il s’agit notamment de rationaliser les outils internes, de s’assurer que les bonnes personnes utilisent les bonnes plateformes et de supprimer les étapes inutiles. Un meilleur flux de travail se traduit par une production plus rapide et moins d’erreurs.

Ensuite, il y a les mesures et les rapports, un autre point faible pour de nombreuses équipes. La production créative manque souvent de données claires sur les performances, ce qui signifie que les dirigeants ne peuvent pas suivre sa valeur stratégique. Lorsque les opérations créatives sont intégrées, elles définissent des indicateurs de réussite, élaborent des tableaux de bord utiles et contribuent à l’analyse interfonctionnelle. Il ne s’agit pas d’une couche de reporting, mais d’intelligence stratégique.

Budget et prévisions ? C’est là que l’influence réelle se manifeste. Les équipes créatives savent ce que coûte la production d’actifs à fort impact. Laissez-les établir le budget. Laissez-les intervenir dans l’établissement des priorités. Il s’agit de s’appuyer sur des données et de montrer où l’on peut faire des compromis.

En d’autres termes, les opérations créatives ont besoin de l’infrastructure et de l’autorité nécessaires pour agir à grande échelle. L’intégration aux opérations de marketing rend cela possible. Il en résulte une exécution plus rapide, des plans plus clairs et un meilleur alignement au sein de l’organisation.

L’intégration opérationnelle élimine les obstacles et garantit l’alignement

Les silos ne s’effondrent pas d’eux-mêmes. Si votre équipe d’opérations créatives travaille en vase clos, vous verrez des priorités mal alignées, des efforts redondants, des ressources gaspillées et des réactions lentes au changement. Il s’agit là d’un problème de leadership, et non d’un problème d’équipe.

Pour y remédier, intégrez les opérations créatives dans le même système opérationnel que les MOps ou, à tout le moins, veillez à ce que la collaboration soit structurée. Cela signifie des flux de travail partagés et des objectifs visibles. Cela signifie qu’il faut inclure des experts en la matière dans les sessions de prévision. Enfin, il faut absolument partager les données de performance en temps réel entre les équipes et ne pas enfermer l’information dans des fonctions.

Sans ce lien, vous perdez en clarté. Le travail créatif ne correspond pas aux objectifs de la campagne. Les mesures ne reflètent pas ce qui est réellement optimisé. Et les retards dans les projets se transforment en retards dans les affaires.

Avec une bonne intégration, l’alignement précède l’exécution. Tout le monde voit les mêmes priorités. Les créatifs comprennent les objectifs de l’entreprise. Le marketing sait ce qui est possible du point de vue des ressources et des délais. Le système est plus propre et plus responsable.

Cela ne signifie pas nécessairement une restructuration complète de l’organisation. Les opérations créatives peuvent toujours faire partie de l’organisation créative. Mais sans un alignement intentionnel, une responsabilité partagée, un partage prévisible des données et des liens clairs entre les processus, vos équipes continueront à manquer des occasions de collaborer pleinement.

Pour les dirigeants, il s’agit d’éliminer les frictions. Lorsque l’alignement est intégré aux opérations, les décisions deviennent plus simples, les résultats s’améliorent et les performances créatives deviennent plus faciles à mesurer et à mettre à l’échelle.

L’alignement stratégique entre les opérations de création et de marketing est un gage de réussite.

Si vous tenez à l’évolutivité, à la rapidité et à l’innovation mesurable, il faut que les opérations de marketing et de création fonctionnent comme un système unifié. Lorsque ces deux fonctions s’alignent, par le biais de rapports, d’outils, d’une planification ou d’une responsabilité commune, l’ensemble de l’organisation devient plus apte à fournir un travail créatif qui fait réellement avancer l’entreprise.

Cet alignement ne nécessite pas de placer les opérations créatives sous la responsabilité des MOps, mais il exige que les dirigeants établissent délibérément la connexion. La collaboration informelle ne suffit pas. Les équipes performantes élaborent des indicateurs de performance partagés, s’accordent sur la définition des données, utilisent des tableaux de bord communs et structurent les points de contact dans les cycles de planification.

Cela est d’autant plus important que vos activités se développent. Lorsque les opérations de création et de marketing sont synchronisées, les données circulent de manière fluide, les décisions sont prises plus rapidement et les changements stratégiques s’opèrent sans rupture entre les équipes. Cela signifie également que les efforts créatifs peuvent être mesurés en termes compréhensibles par l’entreprise, en termes de retour sur investissement, de gains d’efficacité, de performances des campagnes, et pas seulement en termes de délais internes.

Les équipes dirigeantes qui veulent évoluer doivent se concentrer moins sur la hiérarchie et plus sur les capacités. Posez des questions : Nos processus sont-ils conçus pour la visibilité et la rapidité ? Les deux équipes peuvent-elles travailler à partir des mêmes données sans les remettre en question ? Influencent-elles les décisions de planification en amont ensemble, ou séquentiellement après coup ?

Si la réponse à ces questions est négative, vous laissez des opportunités en suspens.

Les opérations créatives sont souvent plus proches des besoins évolutifs de l’entreprise qu’on ne le pense. Ils se situent à l’intersection de la demande, de l’exécution et de la livraison. Lorsqu’elle est correctement associée aux capacités des MOps, au reporting, aux prévisions, à l’outillage et à la hiérarchisation des budgets, votre fonction créative se transforme en un atout en termes de performance.

Les entreprises qui s’adaptent bien le font à dessein. Elles structurent l’intégration, financent les deux parties de l’opération de manière adéquate et lient clairement leur production aux résultats de l’entreprise. Il s’agit de mettre en place des systèmes opérationnels dans lesquels leur contribution fait toujours partie de l’équation. C’est alors que l’échelle commence à être cohérente et que l’innovation n’est plus en contradiction avec l’efficacité.

Principaux enseignements pour les dirigeants

• La structure hiérarchique détermine l’impact stratégique : Les dirigeants doivent décider si les opérations créatives doivent privilégier l’autonomie créative ou l’intégration opérationnelle. Le positionnement sous MOps permet un meilleur accès aux données, aux outils et aux décideurs, ce qui renforce l’alignement de l’entreprise.
• La clarté de la valeur favorise l’adéquation de l’organisation : Avant de procéder à une restructuration, les dirigeants doivent déterminer si la valeur de leur équipe créative est clairement comprise, mesurable et alignée sur les objectifs généraux de l’entreprise. Si ce n’est pas le cas, l’alignement opérationnel avec les MOps peut aider à combler le fossé grâce à la visibilité, aux mesures et à l’influence.
• L’intégration stimule la planification, la rapidité et le retour sur investissement : L’intégration des opérations créatives dans le MOps améliore la planification des campagnes, rationalise les flux de travail et renforce les rapports de performance. Les dirigeants devraient tirer parti de cette intégration pour améliorer la précision des prévisions et l’impact quantifiable des créations.
• L’alignement structurel réduit les silos et l’inefficacité : Sans connexion opérationnelle, les équipes créatives risquent de voir leurs priorités mal alignées et leur exécution retardée. Les dirigeants doivent établir des objectifs communs, une collaboration structurée et une utilisation transversale des données afin de maximiser les résultats communs.
• Le partenariat stratégique favorise l’échelle et l’innovation : Les performances créatives évolutives dépendent d’une intégration forte et cohérente avec les processus et les systèmes de la MOps. Les dirigeants devraient investir dans ce partenariat pour s’assurer que le travail créatif soutient directement la performance et l’agilité de l’entreprise.