LinkedIn renforce le tribalisme professionnel, limitant la collaboration interfonctionnelle efficace
LinkedIn est le réseau professionnel le plus puissant au monde. Sa portée et son ampleur sont immenses. Mais il existe un problème structurel profondément ancré dans son cœur : il encourage les comportements tribaux. Ce n’est pas bon pour l’exécution des affaires ou l’innovation.
L’algorithme est optimisé en fonction du temps passé sur la plateforme et de l’engagement. Vous vous connectez avec des gens comme vous, les spécialistes du marketing suivent d’autres spécialistes du marketing, les spécialistes des données suivent des spécialistes des données, les directeurs financiers restent dans leur coin. Le résultat ? Des boucles de rétroaction qui confirment ce que vous croyez déjà, et non des écosystèmes qui remettent en question votre façon de penser.
Les dirigeants doivent comprendre le coût. Lorsque les équipes de marketing ne parlent qu’à d’autres spécialistes du marketing et que les responsables financiers ne sortent jamais de leur cercle immédiat, vous manquez les conversations les plus importantes, celles qui se déroulent entre les différents rôles. C’est au cours de ces confrontations que de meilleures idées émergent et que les angles morts sont rapidement mis en évidence. LinkedIn supprime cela en récompensant la conformité plutôt que la connexion.
On n’innove pas en se répétant dans une boucle de rétroaction. Et dans un monde qui évolue rapidement, en particulier avec l’IA qui jette les bases de l’automatisation de l’ensemble des fonctions, c’est un handicap. Les professionnels doivent être exposés à des points de vue opposés, même si cela les met mal à l’aise. Les idées les plus précieuses pour l’entreprise viennent souvent de l’extérieur de votre département.
Faites preuve de discernement. Suivez les voix que vous ne comprenez pas encore. Commentez des articles publiés par des personnes travaillant dans des domaines totalement différents. Au fil du temps, vous réorganiserez votre façon de penser, ce qui vous permettra de redéfinir la manière dont vous dirigez votre entreprise.
Le discours professionnel cloisonné érode la pensée hybride ou « intersectionnelle », ce qui nuit à la capacité d’adaptation de l’organisation.
Observez votre organisation. Vous remarquerez qu’elle est fragmentée. Des spécialistes optimisent leurs activités dans leurs domaines respectifs. Des équipes qui résolvent leurs propres indicateurs de performance. Mais les plus grands succès commerciaux ne se produisent pas dans des silos, ils se produisent là où les fonctions se croisent.
La pensée transversale est en déclin. Et les réseaux sociaux comme LinkedIn, optimisés pour l’engagement tribal, n’aident pas. Sur l’ensemble de la plateforme, les spécialistes du marketing mettent en avant des récits de conversion sans contexte opérationnel. Les scientifiques des données recherchent des modèles précis mais manquent d’alignement stratégique. Les directeurs financiers analysent les risques à un stade avancé du processus, plutôt qu’au début. Le langage spécifique à une fonction se resserre. Le vocabulaire partagé disparaît.
Le système s’en trouve affaibli. Vous obtenez des frictions opérationnelles, des processus redondants et des décisions prises sans avoir une vue d’ensemble. L’exécution finit par s’enliser. C’est un échec du leadership.
La diversité des points de vue accroît la capacité d’adaptation. Les entreprises qui encouragent la collaboration entre les équipes chargées des données, des produits, des finances et des relations avec les clients sont plus promptes à détecter les défaillances et à rectifier le tir. Ce type de résilience l’emporte à tous les coups sur l’expertise isolée d’un domaine.
Elle prépare également le terrain pour l’utilisation de technologies telles que l’IA. L’IA causale, par exemple, n’analyse pas les données de manière isolée, mais tient compte des dépendances, des décalages temporels et de la manière dont les décisions se répercutent sur les équipes. Ce type de réflexion systémique est l’avenir de notre mode de fonctionnement et de nos prévisions. Mais elle ne fonctionnera pas si les équipes humaines sont coincées dans des silos.
Les dirigeants doivent mettre en place des systèmes dans lesquels il est normal d’avoir une vision intersectionnelle. Ce changement commence par la culture. Il est renforcé par en recrutant des personnes capables de résoudre des problèmeset pas seulement pour des compétences verticales approfondies. Et il est soutenu lorsque les plateformes que nous utilisons quotidiennement, comme LinkedIn, sont abordées comme des lieux où l’on peut tester des idées au-delà des frontières.
Cessons de confondre l’engagement avec la connaissance. Des perspectives plus larges, même si elles sont inconfortables, permettent aux entreprises de rester agiles et aux dirigeants d’avoir une longueur d’avance.
La conception algorithmique de LinkedIn récompense l’engagement et le conformisme au détriment de la perspicacité et de l’esprit critique.
LinkedIn n’est pas neutre. L’algorithme décide de ce que vous voyez en fonction de ce qui retient l’attention, et pas nécessairement de ce qui apporte de la clarté. Les messages qui gagnent rapidement l’attention d’un public familier se retrouvent en tête de liste. Cette structure ne fait pas ressortir les idées les plus utiles. Elle ne fait que recycler ce qui est le plus apprécié au sein de votre groupe professionnel.
La plupart des utilisateurs réagissent en s’éditant eux-mêmes. Ils publient ce que leur réseau approuve, et non ce qui remet en question leur façon de penser. Ce n’est pas parce qu’ils manquent de perspicacité. C’est parce qu’ils optimisent les performances de la plateforme, et non la vérité. Et lorsque la performance équivaut à l’approbation des pairs, la profondeur en pâtit.
C’est un problème pour les dirigeants qui comptent sur LinkedIn pour prendre le pouls de la pensée professionnelle. Ce que vous voyez n’est pas le reflet de ce qui est vrai dans l’ensemble d’un système. C’est le reflet de ce qui est populaire à l’intérieur d’un coin du système. Il est donc dangereux de penser que vous entendez tous les points de vue. Ce n’est pas le cas. Vous entendez le point de vue le plus fort dans une perspective étroite.
Les chefs d’entreprise doivent reconnaître ce modèle et le surveiller au sein de leurs équipes. Si votre responsable marketing ne crée des documents que pour d’autres responsables marketing, si votre équipe de données ne publie que pour d’autres équipes de données, c’est un signe. Vous faites passer les informations par des filtres tribaux avant qu’elles n’atteignent la lumière du jour. Cela empêche la correction, ralentit l’alignement et risque de donner lieu à de mauvaises décisions au fil du temps.
Pour y remédier, encouragez les croisements directs et fonctionnels dans la communication. Récompensez les employés qui créent de la valeur entre les disciplines. Créez un espace pour la dissidence et protégez ceux qui apportent des vérités dérangeantes. La connaissance n’a d’importance que si elle survit aux filtres.
La loyauté professionnelle excessive au sein des silos étouffe l’apprentissage et l’innovation au sein de l’organisation.
Si votre équipe considère le feedback extérieur comme une menace, vous avez un problème passif avec des conséquences réelles. Une trop grande loyauté à l’égard d’une fonction peut entraver l’apprentissage. Lorsque les professionnels se concentrent davantage sur leur appartenance que sur leurs performances, ils évitent de remettre en question les normes internes. C’est ainsi que la médiocrité devient une politique.
C’est évident sur des plateformes comme LinkedIn. Lorsque quelqu’un remet en question les hypothèses de son secteur, il est souvent considéré comme déloyal. Ce rejet décourage le type d’analyse dont les entreprises ont besoin pour s’améliorer. Au lieu d’évoluer par le biais d’un retour d’information direct, les groupes s’appuient sur des méthodes familières.
Lorsqu’un professionnel du marketing expose les failles de l’attribution ou remet en question une mesure de gestion de la relation client (CRM) populaire, il est souvent ignoré par ses pairs. Mais ces mêmes messages trouvent un écho auprès des administrateurs, des PDG et des directeurs financiers. Ils reconnaissent que la visibilité est inutile sans responsabilité. Ils veulent des réponses qui tiennent la route sous la pression, et pas seulement des stratégies qui font bonne figure sur les tableaux de bord internes.
Les dirigeants doivent développer des cultures qui considèrent les critiques externes comme précieuses. Il est plus facile de défendre une méthode de travail standard que de l’améliorer. Mais les équipes qui remettent constamment en question leurs propres hypothèses sont celles qui restent pertinentes.
Les dirigeants doivent donner le ton. Il faut s’attendre à des critiques au sein des fonctions et entre elles, et ne pas les prendre personnellement. Lorsque quelqu’un remet en question le modèle de marketing ou la hiérarchisation des priorités financières, l’objectif est de clarifier les choses. La réaction ne doit pas être émotionnelle, mais analytique.
Dans les organisations très performantes, l’apprentissage ne se fait pas après un échec, mais en temps réel, par le biais de tensions, de conversations et de remises en question fondées sur des faits. Éliminez la peur d’être perçu comme un traître. Encouragez les gens à avoir raison plutôt qu’à être appréciés. C’est ce qui permet d’aller de l’avant.
La collaboration interfonctionnelle est essentielle pour relever des défis commerciaux complexes, tels que les échecs du GTM (go-to-market).
Lorsque la stratégie échoue, ce n’est généralement pas parce qu’une seule équipe a tout fait de travers. C’est parce que les équipes ne se sont pas connectées au bon moment. L’échec de la mise sur le marché en est une conséquence évidente. Le marketing va de l’avant sans s’appuyer sur les dépendances des données. La science des données se concentre sur la précision du modèle sans application commerciale. La finance intervient lorsque les décisions d’investissement sont presque prises, et non lorsqu’elle aurait dû influencer l’orientation.
Ces lacunes n’apparaissent pas par hasard. Elles sont le résultat d’une exécution fragmentée, chaque fonction agissant de manière isolée. Des outils comme LinkedIn renforcent ce phénomène. Les gens restent dans leur couloir, parlent à leurs pairs, publient pour leur propre tribu. Au sein de l’entreprise, cela conduit à un désalignement tardif et à des objectifs manqués.
Pour résoudre ce problème, il ne suffit pas de dire « collaborez mieux ». Il faut un changement structurel. Les fonctions doivent être incitées à se chevaucher. Les mesures doivent nécessiter une contribution interfonctionnelle. Les indicateurs clés de performance du marketing doivent être reliés à la logique financière. Les décisions relatives aux données doivent être soumises à des contraintes opérationnelles. Si vos systèmes internes ne sont pas conçus pour cela, l’entreprise continuera d’évoluer en pièces détachées, et non comme une seule entité.
Les habitudes d’engagement quotidien sur LinkedIn sont également importantes. Si vous ne lisez que des articles rédigés dans votre domaine d’activité, votre mode de pensée en imitera les limites. Les dirigeants doivent faire des efforts délibérés pour s’engager dans toutes les fonctions, même si le contenu n’est pas immédiatement familier. La fluidité vient de la répétition. Et la perspicacité vient du contact avec un contexte peu familier.
Si vous voulez une exécution intégrée, vous devez d’abord avoir une pensée intégrée. Il s’agit d’une condition préalable, et non d’un résultat en aval.
Le leadership intellectuel doit passer du renforcement des identités tribales à la promotion d’idées intégratives et interfonctionnelles.
Beaucoup de contenus étiquetés « leadership éclairé« n’apporte pas de valeur fonctionnelle. Il fonctionne bien au sein d’un groupe familier, il est apprécié, il renforce le consensus, mais il n’élève pas la réflexion à travers les systèmes. L’avenir des entreprises ne dépend pas de la résonance de vos idées dans votre niche. Il dépend de la manière dont vos idées se traduisent dans des domaines qui ne pensent pas comme vous.
Il faut y remédier. Partagez des idées qui transcendent les fonctions. Publiez des explications conçues pour des personnes qui ne sont pas de votre spécialité. Si votre vision du marketing ne peut pas être comprise par votre directeur financier, elle n’est pas aussi claire que vous le pensez. Si votre stratégie financière n’influence pas le développement des produits, c’est qu’elle n’est pas suffisamment communiquée.
Les cadres qui ont un impact réel construisent des ponts entre les opérations et la stratégie, entre la mesure et le message, entre la vision et la pratique. Ce ne sont pas les voix les plus populaires sur les plateformes professionnelles. Mais ce sont eux qui alignent les organisations de manière structurelle.
En tant que dirigeant, cessez d’orienter la communication uniquement vers les personnes qui sont déjà d’accord avec vous. Commencez à élaborer des idées conçues pour être testées par des personnes qui ne le sont pas. Au lieu de gagner du terrain en vous conformant aux normes du groupe, gagnez du terrain en gagnant la confiance grâce à la pertinence de vos idées dans tous les services.
C’est la différence entre l’influence et le bruit. La pensée intégrative est plus efficace. Et au fil du temps, cet avantage s’accentue.
L’avenir du leadership appartient aux intégrateurs, des professionnels capables d’opérer à l’intersection de plusieurs disciplines.
La spécialisation ne suffit plus. Vous devez comprendre comment les choses se connectent. Dans l’environnement commercial actuel, les dirigeants qui opèrent strictement dans leur domaine sont lents à s’adapter et souvent déconnectés des dépendances critiques. Ce qui détermine les résultats aujourd’hui, c’est la capacité à se déplacer entre le marketing, la finance, les opérations, les données, les produits et la stratégie, de manière fluide et décisive.
Le rythme du changement, en particulier avec l’entrée des systèmes d’IA dans les opérations de base, favorise les professionnels qui saisissent les dynamiques à travers les fonctions. Cela est particulièrement vrai pour les technologies telles que l’IA causale. Elle établit des liens de cause à effet entre les échéances et les départements, expliquant ce qui se passe et pourquoi. C’est là que la précision de l’exécution rencontre la clarté stratégique. Et cela ne fonctionne que si les dirigeants qui en sont à l’origine comprennent l’interaction.
Un leadership intégré signifie comprendre ce que votre feuille de route produit signale à la finance, comment vos dépenses marketing affectent l’échelle opérationnelle, ce que vos KPI signifient pour l’exposition future au risque, et comment vos systèmes d’intelligence artificielle font apparaître ces modèles dans un environnement réel. Les personnes capables de voir ces interactions rapidement, de les questionner intelligemment et d’agir au-delà des frontières sont celles qui conduisent la transformation à grande échelle.
Les dirigeants doivent investir en conséquence, en recrutant des hybrides, en formant des talents multidimensionnels et en concevant un leadership fonctionnel axé sur la connectivité et non sur la profondeur des silos. Traitez la maîtrise de plusieurs fonctions de la même manière que la maîtrise de plusieurs langues : elle n’est pas négociable au plus haut niveau.
Le leadership est en train d’être redéfini. La valeur n’est pas dans la connaissance que vous avez d’un domaine, mais dans la façon dont vous opérez à travers des systèmes d’entreprise de plus en plus intégrés et pilotés par des logiciels intelligents. Si vous êtes un dirigeant désireux de rester pertinent au cours de la prochaine évolution de l’entreprise, pensez au-delà de la maîtrise. Pensez mobilité.
Réflexions finales
Si vous dirigez une entreprise en ce moment, vos plus grands risques ne sont pas toujours externes. Ils sont internes. La pensée cloisonnée, la fidélité à la fonction plutôt qu’à la vérité et les habitudes d’engagement dépassées empêchent vos équipes de fonctionner à plein régime. Des plateformes comme LinkedIn reflètent cette situation et la renforcent souvent.
Le monde évolue rapidement. La technologie impose l’intégration. L’IA ne divise plus les rôles, elle les relie. Si vos équipes ne peuvent pas penser de manière interdisciplinaire, elles ne pourront pas suivre. Et si votre culture de leadership récompense la loyauté plutôt que la clarté, vous ferez les mêmes faux pas à plus grande échelle.
Pour y remédier, il faut d’abord savoir comment vous communiquez et qui vous écoutez. Constituez des équipes qui remettent en question les hypothèses. Embauchez des personnes qui maîtrisent plus d’un domaine. S’engager dans des contenus qui sortent de votre zone de confort. Redéfinissez les attentes des dirigeants en matière d’intégration.
Le tribalisme donne une impression de sécurité, mais il ralentit l’exécution. Ce dont vous avez besoin aujourd’hui, c’est d’hybrides avec une certaine portée, de personnes qui établissent des liens que d’autres ne peuvent pas établir, et de dirigeants qui opèrent dans toute la logique de l’entreprise.
