L’évolution des piles martech doit se concentrer sur les capacités
Beaucoup de gens dans la technologie pensent encore que la martech consiste à rassembler les bons outils. C’est un raisonnement dépassé. Les outils ne sont qu’une question de surface. Ce qui crée vraiment de la valeur, ce sont les capacités que vous obtenez en les utilisant. Si ce que vous utilisez n’aide pas l’entreprise à faire du vrai travail, à acquérir des utilisateurs, à convertir des prospects, à automatiser des processus, alors vous collectez des logiciels, vous ne construisez pas de systèmes.
Lorsque vous vous concentrez sur les capacités plutôt que sur les outils, tout devient plus clair. Vous commencez à poser de meilleures questions : Qu’est-ce que ce module peut faire pour faire avancer l’entreprise ? Mon équipe peut-elle l’utiliser sans problème ? Est-il intégré à nos systèmes existants ou reste-t-il sur le côté à ne rien faire ? C’est ce changement qui doit s’opérer. Les entreprises ne sont plus jugées sur le nombre d’outils qu’elles ont empilés, mais sur la manière dont ces outils permettent une exécution rapide et efficace.
Cela permet également de résoudre les problèmes de redondance des outils et de réduction des coûts. La plupart des responsables techniques admettent que leur pile d’outils est devenue trop volumineuse. C’est parce qu’ils ont acheté des outils pour cocher des cases, et non pour couvrir des capacités spécifiques de l’entreprise. Lorsque vous prenez du recul et que vous hiérarchisez les fonctions, qu’il s’agisse de l’évaluation des prospects, des déclencheurs de campagne ou de la logique de facturation, vous simplifiez le système. Vous le rendez réactif au changement. C’est ce qui compte.
MartechTribe a analysé plus de 1 600 piles martech mondiales et a constaté que chaque système performant avait une structure unique. Pourquoi ? Parce que les outils sont différents, mais le véritable facteur de différenciation est l’orchestration des capacités, la capacité à configurer les bons composants en fonction de votre modèle d’entreprise, de votre taille et de votre position sur le marché.
L’IA et le SaaS jouent des rôles différents mais complémentaires dans les piles martech
L’idée que l’IA va « remplacer » le SaaS est une pensée paresseuse. Elle ne tient pas compte du fonctionnement réel des systèmes. Le SaaS et l’IA fonctionnent différemment, mais ils appartiennent tous deux à la même pile. Ils se soutiennent mutuellement. Le SaaS est construit autour de la cohérence, il applique des règles, produit des résultats cohérents, ne change pas à moins que vous ne le lui demandiez. L’IA est probabiliste, elle s’adapte en fonction des entrées et vous surprend parfois. Chacune a ses points forts. Ensemble, elles permettent d’accomplir plus de choses que l’une ou l’autre ne pourrait le faire seule.
SaaS est votre base. C’est là que vous gérez les processus structurés et reproductibles, le CRM, les déclencheurs d’e-mails, la facturation, la conformité. Il n’a pas besoin d’être créatif. Il doit être fiable. L’IA vient s’ajouter à tout cela. Elle complète le système. Elle affine le texte, personnalise l’approche, hiérarchise les prospects en fonction de leur comportement, ce que SaaS ne peut pas faire.
Si vous utilisez les deux de la bonne manière, SaaS devient votre moteur d’exécution et l’IA devient votre couche d’innovation. Vous obtenez l’échelle et l’adaptabilité. Jason Lemkin l’a bien dit : SaaS a un rythme régulier, tandis que l’IA ajoute de la surprise et de la variance. Scott Brinker, vice-président de l’écosystème de la plateforme chez HubSpot, a développé cette idée en décrivant une pile de nouvelle génération comme un tissu, où le SaaS, l’IA, les flux de travail, les données et les personnes sont tous interconnectés pour produire des résultats.
Les dirigeants devraient moins penser en termes de catégories et davantage en termes de résultats. Si vous ne voyez l’IA ou le SaaS que de manière isolée, vous n’avez pas une vue d’ensemble. Les meilleures équipes construisent des systèmes dans lesquels ces technologies coopèrent, chacune faisant ce qu’elle sait faire de mieux. C’est ce qui fait la différence entre une bonne pile et une pile transformatrice.
Les agents d’intelligence artificielle sont plus efficaces lorsqu’ils sont limités à des tâches spécifiques.
Lorsque vous appliquez l’IA à un travail clairement défini, les résultats parlent d’eux-mêmes. C’est à ce moment-là que la fiabilité augmente et que les résultats deviennent reproductibles. Les systèmes d’IA généraux et non ciblés sont plus difficiles à contrôler. Ils génèrent des résultats inattendus, nécessitent une surveillance constante et font perdre du temps. Cela peut être évité. Les déploiements les plus utiles que nous observons actuellement concernent des tâches spécifiques, l’automatisation de l’enrichissement des prospects, l’adaptation des envois de courriels, le reconditionnement du contenu pour différents publics.
Ces agents ne sont pas conçus pour remplacer les équipes. Ils étendent ce que les équipes peuvent faire sans ajouter de frais généraux. Des plateformes comme n8n, relay.app et gumloop proposent des agents modélisés qui font bien un travail, déclenchent une séquence basée sur le comportement d’un utilisateur, nettoient les données d’un formulaire ou analysent des signaux provenant de sources multiples et les empilent en un seul aperçu utilisable. C’est ce qui compte.
Un champ d’application restreint signifie également une mise en œuvre plus rapide. Ces agents d’intelligence artificielle n’ont pas besoin d’une architecture personnalisée ni de longs cycles d’intégration. Le travail est défini, les limites sont claires et les résultats peuvent être mesurés. C’est exactement ce que vous attendez des systèmes opérationnels, des résultats qui font avancer l’entreprise sans créer une nouvelle couche de complexité.
Pour les dirigeants, cette approche réduit les risques tout en augmentant la vitesse. Vous n’avez pas à vous soucier de l’échec de l’IA dans de vastes systèmes. Il s’agit d’un déploiement ciblé avec un retour clair. Les entreprises intelligentes déploient un grand nombre de ces agents légers et ciblés au lieu de tout miser sur des remplacements à grande échelle. C’est ainsi que l’on peut évoluer en toute maîtrise.
Les outils SaaS sont souvent utilisés de manière sélective, la valeur la plus importante étant concentrée sur quelques fonctions.
La plupart des outils SaaS sont dotés d’une multitude de fonctionnalités, mais seul un faible pourcentage d’entre eux est réellement utilisé. Cela ne signifie pas que la plateforme est défaillante. Cela signifie que les équipes sont intelligentes et n’utilisent que ce qui fonctionne. Nous le savons depuis des années, mais de nombreux acheteurs se comportent encore comme si l’adoption totale était l’objectif à atteindre. Ce n’est pas le cas.
L’utilisation réelle est révélatrice. Selon une étude de Pendo, seulement 12 % des fonctionnalités des produits SaaS représentent la majorité de l’engagement des utilisateurs. Gartner confirme ces chiffres en montrant que seul un tiers des outils déployés font l’objet d’une utilisation significative. Ces chiffres ne sont pas faibles, ils sont ciblés. Les équipes activent ce qui stimule les performances et ignorent le reste.
Il ne s’agit pas d’inefficacité. Il s’agit d’optimisation. Vous n’obtenez pas de points en exécutant toutes les fonctionnalités. Vous obtenez des résultats en identifiant ce qui est important et en l’exécutant à grande échelle. Pourtant, de nombreux fournisseurs et acheteurs continuent de juger la valeur sur la base de mesures superficielles telles que les « fonctionnalités utilisées » ou les « connexions par semaine ». C’est du bruit.
Les dirigeants doivent réévaluer la façon dont ils évaluent le retour sur investissement. Posez la question : Quelles sont les fonctions essentielles que nous exécutons ? Sont-elles étroitement intégrées à d’autres parties de la pile ? Produisent-elles des résultats mesurables ? C’est ce qui compte. Utilisez la profondeur, pas l’étendue.
L’industrie s’est orientée vers un modèle composable, dans lequel les entreprises assemblent les fonctionnalités dont elles ont besoin et se débarrassent du reste. Il s’agit d’une stratégie intelligente. Elle permet d’alléger les systèmes, de les rendre agiles et de les aligner sur les objectifs. Tout le reste n’est que distraction.
L’examen des piles par le biais des capacités permet d’éviter la prolifération des outils et d’améliorer le retour sur investissement.
Trop d’entreprises sont alourdies par des piles technologiques surchargées, remplies d’outils qui se chevauchent ou qui sont inutilisés. Le problème n’est pas qu’elles ont acheté le mauvais logiciel, c’est qu’elles n’ont pas commencé avec un état d’esprit axé sur les capacités. Si vous vous concentrez uniquement sur les outils, vous construisez de l’extérieur vers l’intérieur. C’est ainsi que vous vous retrouvez avec des logiciels excédentaires qui ne sont pas alignés sur les principaux résultats de l’entreprise.
Lorsque vous gérez la pile en fonction des capacités, vous filtrez les décisions techniques à travers un objectif commercial. De quelles fonctions avons-nous réellement besoin ? Quelles sont les parties de la pile qui favorisent l’exécution ? Une fois que vous avez répondu à ces questions, le choix et la configuration des outils deviennent simples. Vous minimisez la redondance et réduisez les coûts parce que chaque élément du système a une fonction spécifique.
Cela contribue également à la cohésion de la pile. Les outils qui n’ont pas été sélectionnés en tenant compte de l’alignement ne s’intègrent souvent pas bien. Il en résulte une mauvaise circulation des données et un manque d’efficacité. Lorsque vous définissez les capacités requises, vous favorisez une prise de décision plus claire dès le départ. Vous n’achetez, ne construisez ou ne modifiez que ce qui s’inscrit dans le cadre stratégique et vous arrêtez ce qui n’apporte pas de valeur ajoutée.
Les résultats de l’analyse de MartechTribe portant sur plus de 1 600 piles martech mondiales confirment cette tendance dans tous les secteurs d’activité. Les entreprises disposant des piles les plus légères et les mieux alignées ont intégré la gestion des capacités dans leurs principes de fonctionnement. Elles mettent moins l’accent sur la variété des outils que sur l’orchestration, en faisant en sorte que de multiples éléments contribuent à un résultat cohérent.
Si vous utilisez une pile de données qui vous semble surchargée, c’est probablement parce qu’elle l’est. Il ne s’agit pas de réduire les dépenses technologiques pour le plaisir, mais d’orienter les investissements vers des composants qui méritent leur place, tant sur le plan fonctionnel que financier.
La gestion des capacités est la clé de la performance d’une pile prête pour l’avenir
Si vous considérez la martech comme une liste d’outils, vous êtes déjà en retard. L’avenir appartient aux entreprises qui considèrent leur pile de données comme un système fluide de capacités. La structure n’est pas figée, elle évolue rapidement pour s’adapter aux nouveaux défis, canaux et comportements des clients. Cela ne fonctionne que lorsque la gestion des capacités devient opérationnelle, et pas seulement théorique.
Les capacités ne proviennent pas d’une seule source. Elles sont un mélange de fonctions logicielles, de résultats pilotés par l’IA, de flux de travail et de compétences humaines. Le rôle du leadership est de gérer ce mélange avec précision. Vous devez savoir ce que chaque partie apporte, comment elle se connecte au reste, et si la somme fait ce dont l’entreprise a besoin.
Les plateformes SaaS offrent une structure. Les modèles d’IA apportent de l’adaptabilité. Les flux de travail relient les processus. Les personnes ajoutent le jugement et le contexte. La gestion de ces éléments en tant que système unique basé sur les capacités permet d’accélérer les cycles de décision et d’améliorer les performances. Cela vous donne également la possibilité de choisir. Lorsqu’un marché évolue, vous ne révisez pas votre technologie, vous ajustez la configuration des capacités.
Il n’y a pas de performance fiable sans une surveillance continue de la manière dont les capacités fonctionnent au jour le jour. Produisent-elles, se connectent-elles, s’étendent-elles ? Si ce n’est pas le cas, vous n’avez pas besoin de plus d’outils, mais d’une meilleure gestion de ce qui existe déjà.
Un système construit de cette manière est plus difficile à perturber. Il s’adapte avec moins de friction. C’est ainsi que vous évoluez rapidement tout en restant aligné. C’est ainsi que vous évoluez sans rupture.
L’organisation des piles en fonction des tâches à accomplir améliore l’agilité et l’alignement stratégique.
L’organisation de votre pile de martech autour de fonctions commerciales spécifiques, plutôt que par catégories d’outils, permet d’obtenir un système qui fonctionne avec clarté et rapidité. Elle force l’alignement entre ce que l’entreprise doit accomplir et la manière dont la technologie est déployée. Cette structure laisse moins de place aux poids morts. Chaque composant contribue directement à une tâche mesurable de l’entreprise.
Lorsque vous construisez de cette manière, vous évitez le problème courant de l’empilement d’outils sans plan clair. Au lieu de se demander « Quels sont les outils dont nous disposons ? », les dirigeants se demandent « Qu’est-ce qui doit être fait, et comment le faisons-nous ? » Cette approche permet au système d’être allégé, opérationnel et adapté à l’évolution de la situation. Elle permet également aux parties prenantes des différents départements de mieux comprendre l’objectif de la pile, ce qui améliore l’adoption et le flux interfonctionnel.
Un post LinkedIn devenu viral en mai l’illustre clairement. Il montrait la pile marketing d’une startup SaaS entièrement structurée en fonction des capacités, de la production de contenu, de la qualification des prospects, du séquençage des appels sortants, et non en fonction du type d’outil ou du fournisseur. Chaque élément du système était défini par ce qu’il permettait, et non par la catégorie à laquelle il appartenait. Le résultat a été une équipe qui a pu se concentrer, s’adapter et itérer plus rapidement.
L’analyse par MartechTribe de plus de 1 600 piles au niveau mondial l’a confirmé. La configuration de chaque entreprise est différente, en fonction de son marché, de sa stratégie et de sa taille. Mais la tendance constante est claire : les piles les plus performantes sont construites autour des tâches à accomplir, et non autour de silos technologiques.
Si vous voulez de l’agilité, configurez en fonction de l’objectif. Si vous voulez l’alignement, supprimez tout ce qui ne soutient pas une fonction définie. La pensée centrée sur les outils est rigide. Une structure axée sur les capacités vous permet de rester adaptatif et compétitif. C’est ce pour quoi les grands dirigeants optent aujourd’hui.
Réflexions finales
Si vous continuez à gérer votre stack martech en listant les plateformes et en comptant les outils, vous ne le dirigez pas, vous l’inventoriez. Cette façon de faire n’est pas adaptée au marché complexe et changeant d’aujourd’hui. Ce n’est pas la quantité de logiciels que vous avez déployés qui vous donne de l’influence aujourd’hui. C’est la précision avec laquelle vos capacités sont alignées sur les objectifs de votre entreprise.
SaaS vous donne une structure. L’IA vous apporte l’adaptabilité. Le talent humain relie les deux. Les entreprises qui comprennent comment gérer ces éléments en tant que système unifié sont celles qui prennent de l’avance. Elles utilisent des piles plus légères, prennent des décisions plus rapides et changent de vitesse sans brûler de cycles.
La question n’est pas « Quels outils devrions-nous acheter ensuite ? ». C’est « Qu’essayons-nous de faire, et quelle combinaison de capacités nous permet d’y parvenir efficacement ? » C’est ce qui permet de dégager des marges. C’est ce qui permet d’augmenter les marges. C’est ainsi que vous resterez compétitif.
Les équipes intelligentes construisent pour l’adaptabilité, pas pour l’accumulation. Si votre système n’est pas conçu pour évoluer, il est conçu pour perdre du terrain. Vous n’avez pas besoin de plus de logiciels. Vous avez besoin de plus d’alignement.
