Des groupes d’achat diversifiés et élargis créent des conflits internes
L’achat interentreprises a changé. Autrefois, les choses étaient simples : un ou deux décideurs, généralement des informaticiens, prenaient la décision. Ce n’est plus le cas aujourd’hui. Les budgets s’étendent désormais à plusieurs départements et les décisions d’achat sont prises par des personnes issues du marketing, des opérations, des ventes et de la technologie. Pour les investissements importants, vous pouvez avoir affaire à 5 à 16 décideurs, chacun tirant dans une direction différente. Ce n’est pas seulement inefficace, c’est aussi un risque pour la réussite de l’opération.
Cette complexité crée des frictions, ce que Gartner appelle des « conflits malsains ». Lorsque les équipes internes ne parviennent pas à s’aligner sur les priorités, elles perdent du temps, l’exécution est bloquée et les fournisseurs sont pris entre deux feux. Dans ces moments-là, les chances de réussite de l’investissement diminuent considérablement. Avec plus de personnes autour de la table, la vitesse de décision ne s’améliore pas nécessairement, elle ralentit, à moins qu’il n’y ait des efforts clairs et délibérés pour créer un consensus.
Il ne s’agit pas d’un problème de compétence individuelle. C’est un problème structurel. Les différents services poursuivent des objectifs différents. Sans stratégie pour les aligner, même la décision la plus logique peut s’effondrer sous des couches de priorités concurrentes et de mauvaise communication interne. C’est là que le leadership est important. C’est à vous qu’il incombe de réparer le système pour que vos équipes puissent prendre des décisions claires lorsque c’est important.
Selon une étude de Gartner, les groupes d’achat qui bénéficient d’un niveau élevé de consensus interne ont 2,5 fois plus de chances de conclure une « transaction de haute qualité », ce qui signifie que l’investissement est aligné sur les besoins de l’entreprise, offre un retour sur investissement à long terme et se déploie de manière efficace. Il s’agit là de résultats opérationnels dont l’impact est mesurable.
Delainey Kirkwood, directrice de recherche au sein du département des ventes de Gartner, le dit clairement : les équipes de direction doivent considérer le consensus comme une priorité absolue. Si vous voulez obtenir de meilleurs résultats, ne vous contentez pas d’optimiser les processus, optimisez l’alignement. C’est ce qui change les résultats.
Donner aux vendeurs les moyens de favoriser l’alignement au sein de divers groupes d’acheteurs
Dans un monde où les messages uniques échouent, les équipes de vente ont besoin de plus qu’un simple discours sur le produit. Elles ont besoin d’outils pour faire le lien entre des parties prenantes qui ne sont pas toujours d’accord. Aujourd’hui, il s’agit de gérer la dynamique d’un groupe décisionnel fragmenté et de l’amener à s’aligner sans compliquer excessivement le processus.
Les directeurs des ventes (CSO) doivent prendre la tête de ce changement. Vos vendeurs sont souvent les seules personnes à avoir une visibilité sur l’ensemble du groupe d’acheteurs. S’ils ne sont pas formés à repérer rapidement les divergences et à guider le groupe vers une position commune, vous perdrez des marchés, même si votre offre remplit toutes les conditions. Il ne suffit pas d’être pertinent pour chaque individu. Ce qui compte le plus, c’est d’aider ces personnes à se comprendre suffisamment pour qu’elles puissent avancer ensemble.
Il est logique d’adapter le contenu à des rôles spécifiques ou aux besoins de l’organisation, mais il y a une limite. Si vous personnalisez trop les messages au niveau individuel, vous risquez de déclencher un biais de confirmation. Cela ne fait que renforcer les perspectives étroites et affaiblir la cohésion du groupe. Une communication commerciale efficace sert d’abord le groupe. Elle clarifie les objectifs communs, et pas seulement les problèmes personnels.
Il s’agit d’un jeu stratégique. Plus qu’un simple message, il s’agit de structurer l’habilitation et la formation autour d’un parcours d’achat réel. Les CSO qui en font une priorité donnent à leurs équipes de vente une longueur d’avance. Les vendeurs qui peuvent naviguer dans les politiques internes des acheteurs, simplifier la complexité et ancrer tout le monde dans un récit de valeur commun seront toujours plus performants.
Delainey Kirkwood, directrice de recherche au sein de la division Sales Practice de Gartner, souligne directement ce défi : « Les CSO doivent équiper correctement leurs vendeurs pour favoriser l’accord et l’alignement au sein de divers groupes d’acheteurs. Ignorer ce conseil n’est pas une simple négligence, c’est une occasion manquée de conclure des affaires à fort impact dans un environnement commercial changeant et de plus en plus décentralisé.
Le sous-investissement dans l’apprentissage et le développement compromet l’adoption du numérique
Beaucoup d’entreprises veulent évoluer grâce au numérique, à l’automatisation, à l’IA et aux systèmes avancés qui promettent une plus grande efficacité. Mais la préparation interne n’est souvent pas à la hauteur de l’ambition. Vous pouvez déployer la technologie rapidement. Ce n’est pas le logiciel qui fait obstacle, mais le personnel. Sans un investissement solide dans l’apprentissage et le développement (L&D), la technologie stagne ou est sous-utilisée. C’est un échec coûteux qui a des conséquences à long terme.
Partout, la pression est forte pour gérer les coûts tout en affichant des progrès en matière de transformation. Mais réduire la formation pour économiser du budget ne fait qu’affaiblir le résultat. Les équipes qui ne sont pas formées correctement ne peuvent pas tirer profit des nouveaux outils. Ce n’est pas de l’inertie, c’est une perte de capacité. Si l’adoption est lente ou incohérente, vous n’êtes pas seulement à la traîne, vous êtes à la traîne.
Tom Enright, analyste vice-président de la pratique de la chaîne d’approvisionnement de Gartner, a été clair : « Alors que la technologie promet des économies à long terme, le manque d’investissement dans la formation et le développement met en péril ces initiatives. Si vous voulez des gains à long terme, vous devez financer la capacité à court terme d’utiliser et d’adapter correctement les outils. Si vous ne le faites pas, il ne s’agit que d’une technologie sur papier.
Les dirigeants doivent considérer la formation comme une infrastructure et non comme un complément. Lorsque les équipes dirigeantes soutiennent le changement numérique mais ne soutiennent pas le développement des compétences au même rythme, la vision s’interrompt en plein vol. Lorsque vous investissez dans les capacités, vous débloquez l’adoption. Et vous n’avez pas besoin de cinq ans pour en voir les avantages, vous verrez un déploiement plus rapide, moins de retards et une utilisation plus efficace de votre pile dans toutes les équipes.
Les entreprises qui auront pris les bonnes décisions seront gagnantes. Celles qui priveront le L&D de ses priorités continueront à tourner en rond au niveau de la mise en œuvre. Quelle que soit l’avancée technologique, sans la capacité de l’utiliser, rien ne bouge.
Des stratégies de formation complètes renforcent la réussite de la transformation numérique
La transformation numérique ne s’arrête pas après le déploiement. Elle commence par la préparation de vos équipes au moment du lancement et se poursuit bien après. La réussite ne dépend pas seulement du choix de la bonne technologie. La différence réside dans le fait que votre organisation est structurée de manière à développer les connaissances avant, pendant et après la mise en service des nouveaux systèmes. La formation ne peut être considérée comme un événement isolé ou un élément de la liste de contrôle. Elle doit être intégrée à votre stratégie de transformation dès le départ.
Une structure d’apprentissage cohérente garantit que les équipes appliquent réellement ce que les outils peuvent faire. Cela permet d « éviter les goulets d » étranglement, l’adoption lente et la sous-performance. Il ne s’agit pas de surcharger les gens d’informations dès le départ, mais de choisir le bon moment et de les renforcer. Des connaissances qui évoluent avec le processus aident les équipes à rester alignées, à s’adapter rapidement et à s’améliorer en permanence.
Il s’agit d’une discipline de leadership. Les entreprises qui sont à la pointe de l’exécution numérique ne se contentent pas d’investir dans des logiciels, elles intègrent des processus d’apprentissage dans leur modèle d’exécution. Ces investissements protègent les efforts de transformation contre les défaillances courantes causées par les lacunes en matière de compétences ou la résistance de l’organisation. Ils créent des environnements où les capacités numériques se maintiennent et s’étendent.
Tom Enright, VP Analyst at Gartner’s Supply Chain Practice, l’a clairement souligné lors du Gartner’s Supply Chain Symposium/Xpo : « High-performance learning environments are emerging as strategic differentiators. Les dirigeants de ces entreprises intègrent les initiatives de formation et de développement dans leurs nouveaux investissements technologiques et sont donc mieux à même de protéger ces activités des pressions budgétaires à court terme. »
Pour les dirigeants qui cherchent à mettre en place une infrastructure numérique durable, il ne s’agit pas d’une option, mais d’un élément essentiel. Formez vos équipes avant le déploiement, accompagnez-les tout au long du déploiement et renforcez les connaissances en permanence. Le retour sur investissement numérique n’est pas seulement lié à l’outil, mais aussi à la façon dont vos collaborateurs l’utilisent.
Principaux enseignements pour les décideurs
- La diversité des groupes d’acheteurs B2B ralentit les décisions : Les dirigeants doivent donner la priorité à l’alignement interfonctionnel dès le début du processus d’achat, car les groupes d’achat plus importants et plus fragmentés augmentent considérablement les conflits et réduisent la qualité des transactions.
- Les vendeurs ont besoin de meilleurs outils pour guider le consensus de groupe : Les CSO doivent donner aux équipes de vente les moyens de gérer la complexité des parties prenantes et d’aligner les priorités du groupe, en se concentrant moins sur l’adaptation individuelle et plus sur la facilitation des décisions partagées.
- Le manque de formation compromet le retour sur investissement du numérique : Les organisations qui visent des gains de productivité grâce à l’adoption de technologies doivent investir dans l’apprentissage et le développement, sous peine de sous-performances et d’un blocage des efforts de transformation.
- La formation continue est désormais un avantage concurrentiel : Les dirigeants devraient intégrer la formation et le développement tout au long du cycle de mise en œuvre afin de s’assurer que les investissements technologiques produisent des résultats, de protéger la transformation contre les coupes budgétaires et de favoriser la force d’exécution à long terme.
