Le marketing B2B doit passer des revenus à court terme à la rentabilité à long terme
Aujourd’hui, la plupart des activités de marketing B2B sont excessivement axées sur les gains à court terme. Les objectifs de chiffre d’affaires, les indicateurs clés de performance trimestriels, les structures d’incitation, tous racontent la même histoire : atteindre le chiffre rapidement. Le problème ? Cette approche ne crée pas d’élan. Elle crée des gains temporaires qui paraissent intéressants sur le papier, mais qui ne s’accumulent pas au fil du temps. Or, nous jouons un jeu de longue haleine. Si vous ne vous concentrez pas sur la la valeur à vie du client (CLV), vous ne tenez pas compte de vos revenus futurs.
Les transactions ne sont pas synonymes de relations. Lorsque les équipes ne sont récompensées qu’en fonction du volume et des recettes, elles n’optimisent pas la qualité. Elles optimisent la vitesse. Cela entraîne des désabonnements, des coûts d’acquisition gonflés et des résultats incohérents. C’est de la mauvaise ingénierie. Vous obtenez du volume, mais pas de vélocité.
Changez d’état d’esprit. Commencez à penser en décennies et non en trimestres. Cela signifie que vous devez réaligner vos équipes et vos mesures sur la rentabilité. Vous y parviendrez en créant de meilleures expériences pour les clients, en investissant dans les bons comptes et en optimisant la fidélisation.
Il ne s’agit pas d’une supposition. Les études montrent régulièrement qu’une augmentation de la fidélisation de la clientèle de seulement 5 % accroît les bénéfices de 25 % à 95 %. C’est un effet de levier exponentiel. Concentrez votre énergie sur ce point. Le calcul est simple.
Les structures organisationnelles doivent évoluer pour améliorer l’expérience du client et la continuité des relations.
Prenez du recul et examinez votre organigramme. Si vous continuez à séparer les ventes et le marketing en fonctions isolées, vous avez un défaut de conception structurelle. Vous ralentissez les choses et dégradez l’expérience client. Une équipe attire, l’autre ferme, et aucune des deux ne possède la relation complète.
Les acheteurs ne sont pas intéressés à naviguer dans vos silos internes. Ils veulent une expérience cohérente, informée et humaine à chaque point de contact, du premier contact à l’après-vente. Chaque transfert multiplie le risque de mauvaise communication. Chaque réaffectation érode la confiance.
Voici ce qui fonctionne : une voix responsable qui poursuit la relation au fil du temps. Cela signifie qu’il faut fusionner les fonctions commerciales, le marketing, les ventes, le succès des clients, autour de la valeur de la durée de vie du client et de la croissance à long terme. Abattez les murs et réorganisez-vous autour des résultats, et non des départements.
Cette idée est déjà à l’œuvre. J’ai entendu un jour un PDG dire que le meilleur atout de son fournisseur n’était pas son produit, mais son vendeur. « Il fait partie de notre équipe. Il sait ce dont nous avons besoin et va le chercher ». Ce lien est plus profond que n’importe quelle campagne.
Les dirigeants doivent concevoir ces résultats. L’harmonie entre les fonctions commerciales est un multiplicateur. Le désalignement est synonyme de friction, et la friction est ce qui ralentit tout. Supprimez-les. Remplacez-la par la continuité.
Le ciblage par le biais de profils de clients idéaux (ICP) plutôt que par la prospection générale améliore la qualité et la fidélisation.
Au cours des premières phases de croissance, de nombreuses entreprises ont tendance à accumuler rapidement des logos. Cela semble productif parce qu’il y a du mouvement, plus de prospects, plus de réunions, plus d’inscriptions. Le problème, c’est que les clients peu adaptés ne s’adaptent pas bien à l’évolution de l’entreprise. Ils ont besoin de plus de soutien, génèrent moins de revenus et se retirent souvent prématurément. Ce n’est pas de la croissance, c’est de la désaffection déguisée en élan.
Une approche plus intelligente consiste à se concentrer sur les profils de clients idéaux (ICP). Il s’agit des comptes qui présentent le plus fort potentiel de valeur à long terme. Lorsque vous alignez les ventes et le marketing pour cibler les profils de clients idéaux, l’acquisition de clients devient efficace au lieu d’être chaotique. Vous remplissez votre pipeline avec des clients qui restent, dépensent plus et recommandent d’autres personnes.
La pression du court terme rend la prospection large tentante. Mais la plupart des entreprises n’ont pas besoin de plus de prospects, elles ont besoin de meilleurs prospects. L’énergie est limitée. Déployez-la là où vous obtiendrez le meilleur rendement. C’est la précision qui prime sur le volume.
Pour les dirigeants, il s’agit d’une question de discipline en matière de ressources. Arrêtez de financer des initiatives qui entraînent un désabonnement rapide. Créez des systèmes qui attirent des clients qui s’alignent sur votre proposition de valeur et vos objectifs de croissance. C’est ainsi que vous passerez des ventes transactionnelles aux partenariats stratégiques.
Le marketing doit jouer un rôle stratégique dans les partenariats martech
La pile technologique s’est développée rapidement. Les plateformes Martech sont omniprésentes, promettant l’automatisation, la compréhension et l’évolutivité. Mais la technologie seule n’est pas la solution. Sans direction, elle ne fait que du bruit. Il ne suffit pas de faire dialoguer les systèmes entre eux. Quelqu’un doit décider de ce qu’ils doivent dire, et ce rôle revient au marketing.
Frans Riemersma, fondateur de MartechTribe, le dit clairement : nous entrons dans l’âge d’or des opérations de marketing, mais le succès dépend de la collaboration et de la clarté stratégique. La martech a besoin de spécialistes du marketing qui ont de l’envergure, de personnes qui comprennent le client, peuvent utiliser les outils et savent où la technologie doit s’arrêter et où le jugement humain doit prendre le dessus.
Le marketing doit cesser de se décharger de cette tâche. Appropriez-vous les résultats. Appropriez-vous la pile. Il s’agit de créer un impact. Identifiez les cas d’utilisation clés dans lesquels vous, en tant que leader du marketing, apportez des changements mesurables. Établissez ensuite un partenariat étroit avec les services d’exploitation et les produits pour construire des systèmes en temps réel, basés sur des données, qui reflètent votre stratégie.
Plus important encore : connaissez vos outils. Les équipes qui comprennent parfaitement leurs plateformes sont plus performantes que celles qui jettent de l’argent dans des solutions génériques. La maîtrise stratégique des technologies de l’information et de la communication définira la prochaine génération de spécialistes du marketing.
Les cadres dirigeants doivent soutenir ce changement. Donnez à vos responsables marketing les moyens d’aller au-delà de l’exécution des campagnes et d’adopter une réflexion stratégique sur les systèmes. La technologie est l’infrastructure. L’intention stratégique est ce qui lui permet de produire des résultats.
La composabilité dans le domaine de la technologie marketing permet aux spécialistes du marketing de concevoir directement des expériences pour les clients.
Le marketing n’a plus besoin d’attendre la permission d’innover. Grâce à la technologie composable, les équipes peuvent créer des expériences sans goulots d’étranglement au niveau de l’ingénierie. Les outils sont de plus en plus modulaires et adaptés, conçus pour que le marketing puisse contrôler la configuration, l’exécution et l’itération. Cela permet d’éliminer les retards dans le processus et d’accélérer l’impact.
Il s’agit d’autonomie et de rapidité. Lorsque le marketing peut influencer directement le parcours de l’utilisateur, les temps de réponse s’améliorent, les expériences sont plus rapides et les décisions sont basées sur les résultats plutôt que sur les processus internes.
Mais la composabilité n’est pas purement technique. Il s’agit d’un changement dans le mode de fonctionnement du marketing. Vous n’obtiendrez pas de valeur des outils « glisser-déposer » si les équipes ne sont pas formées et ne les utilisent pas activement pour résoudre des problèmes réels. Cela signifie que l’adhésion de la direction n’est pas facultative. Les dirigeants doivent financer le renforcement des capacités, créer de l’espace pour les tests et donner la priorité aux talents qui peuvent passer avec fluidité de la stratégie à la mise en œuvre.
Ce changement oblige également à la responsabilisation. Plus le contrôle est grand, plus les résultats, la rapidité et les résultats pour les clients deviennent la propriété de l’entreprise. Lorsque les outils sont entre vos mains, les excuses n’ont plus cours. C’est une bonne chose.
Maximiser le potentiel des technologies de l’information et de la communication nécessite un apprentissage plus approfondi et une réflexion stratégique.
La plupart des entreprises ne tirent pas grand profit de leurs investissements dans les technologies de l’information et de la communication parce que personne ne se pose les bonnes questions. Les outils sont utilisés pour automatiser les flux de travail existants au lieu de repenser la manière dont la valeur est créée.
Il y a une différence entre l’utilisation d’un logiciel et l’extraction d’informations. Si votre équipe n’interroge pas les données, n’affine pas les cas d’utilisation et ne remet pas en question les hypothèses, la plateforme est sous-utilisée, quel que soit son coût. Pour changer cette situation, les responsables marketing doivent acquérir de la profondeur. La maîtrise de la technologie n’est plus optionnelle.
Pour cela, il faut plus que des démonstrations de produits. Il s’agit de comprendre comment les systèmes se connectent, comment les données circulent et quelles actions conduisent réellement à des résultats. Remettez tout en question, pourquoi les gens ont acheté, pourquoi ils ont arrêté, comment ils se sont engagés, et comment les signaux des clients s’alignent sur les résultats de l’entreprise. Le logiciel vous donne des modèles, mais seules des équipes réfléchies les transforment en intelligence.
Les dirigeants devraient consacrer du temps à l’acquisition de ces compétences. Si le marketing ne pose pas de questions intelligentes, l’entreprise ne fait que générer du bruit, et non de l’information. Les données n’ont de valeur que si elles sont interprétées par une équipe qui sait comment les utiliser pour façonner la stratégie. C’est là que se construit l’avantage concurrentiel.
La survie du marketing dépend du renforcement de la créativité humaine face à l’efficacité de l’IA.
L’intelligence artificielle progresse rapidement, et elle arrive dans le domaine du marketing. L’automatisation permet désormais de réaliser des campagnes plus rapidement, à moindre coût et à grande échelle. Pour de nombreuses entreprises, c’est suffisant. Elles se contentent de l’efficacité au détriment de la différenciation. Mais si tous vos concurrents suivent cette voie, le résultat devient générique et personne ne se démarque.
C’est là que le bât blesse. L’IA est optimisée pour les modèles, pas pour l’originalité. Elle est formée sur ce qui existe déjà. Elle n’invente pas l’avenir, elle recycle le passé. La valeur unique des spécialistes du marketing est la perspicacité, le goût, la créativité, le jugement et la stratégie. Ces qualités ne peuvent être reproduites par un logiciel, quel que soit le nombre de modèles qu’il exécute.
Si les responsables marketing ne s’appuient pas sur cet avantage, ils risquent de perdre toute pertinence. Laisser l’IA diriger la création sans surveillance affaiblit le signal envoyé par votre marque. Le marché a l’impression que c’est artificiel, parce que c’est le cas. La vitesse ne suffit pas si le message n’a pas de poids. Les économies de coûts ne créent pas de loyauté émotionnelle.
L’opportunité est ici d’utiliser l’IA tout en restant leader. Utilisez l’automatisation pour éliminer les frictions. Utilisez les données pour informer. Mais ne déconnectez pas votre marque de la pensée et de la prise de décision humaines. C’est là qu’est la différence. C’est là que se crée la fidélité et que les marchés évoluent.
Récapitulation
Les fondamentaux n’ont pas changé, mais l’environnement, lui, a changé. L’IA prend de l’ampleur, les acheteurs sont plus perspicaces et la martech n’est plus optionnelle. Cela met la pression sur les dirigeants pour qu’ils agissent avec clarté, et pas seulement dans l’urgence. La plupart des équipes B2B gèrent encore des structures obsolètes, recherchent des indicateurs de surface et s’appuient trop fortement sur des tactiques héritées qui ne convertissent plus.
Il s’agit maintenant de reconstruire le marketing avec précision. Alignez vos équipes sur la valeur du cycle de vie du client. Supprimez les silos qui ralentissent la prise de décision. Ciblez avec intention. Utilisez la technologie comme un multiplicateur de force et non comme une béquille. Et surtout, mettez l’accent sur les éléments humains que l’IA ne peut pas reproduire : la créativité, la perspicacité et la réflexion à long terme.
En effet, soit le marketing devient plus stratégique, plus personnel et plus rentable, soit il n’a plus de raison d’être. C’est une question de leadership. N’attendez pas pour le faire.
