Pertinence et confiance des marques à l’épreuve des faits

L’engagement dans les médias sociaux, une arme à double tranchant

Les responsables de marques qui recherchent aujourd’hui la pertinence doivent cesser de considérer les médias sociaux comme un levier sûr, car ce n’est pas le cas. Ils sont rapides. Ils sont bruyants. Ils changent tous les jours. Si vous essayez de rester pertinent dans ce type d’environnement, vous ne pouvez pas simplement « poster plus ». Ce que vous choisissez de dire et la rapidité et la précision avec lesquelles vous répondez sont essentiels.

Certaines marques surfent bien sur la vague. Leurs équipes sont à l’écoute des préoccupations des consommateurs et agissent rapidement. C’est ainsi que l’on crée une dynamique culturelle. Mais voilà : les mêmes canaux qui permettent aux marques d’atteindre le public peuvent aussi amplifier leurs erreurs. Les jeunes, en particulier, dénonceront publiquement et sans hésitation les marques auxquelles ils ne font pas confiance. Une semaine, vous êtes en vogue grâce à une campagne réussie, la semaine suivante, c’est à cause d’un seul faux pas. Pour rester pertinent, il faut vivre dans cette tension et apprendre à s’adapter en temps réel.

Les dirigeants doivent considérer le social comme une présence de première ligne, et non comme un exercice de marketing à cocher. C’est là que votre marque rencontre la perception du public chaque jour. Cette visibilité propre à la plateforme exige de la précision, et non des messages sécurisés et modélisés. Cela signifie également que vous avez besoin d’une équipe habilitée à réagir, à ajuster instantanément les stratégies de messagerie et à reconnaître que la pertinence n’est pas un acquis. Elle se gagne au quotidien.

Justin Pincus, directeur général de QuestBrand, l’a clairement exprimé : « De nos jours, les marques sont un peu comme les gens… elles ont toutes une personnalité. Les consommateurs le ressentent. Ils ne considèrent pas votre marque comme un logo, mais comme une voix à laquelle ils peuvent répondre, qu’ils peuvent critiquer et qu’ils peuvent interpeller. Et ils le feront.

Les données du « A Brand Leader’s Playbook » de QuestBrand le confirment. L’élan de la marque, suivi à travers les changements dans le sentiment du public, nous donne une carte en temps réel de la façon dont vous vous situez par rapport à vos concurrents. Ce n’est pas de la vanité, c’est de la navigation réelle. Si votre élan est plat, vous ne façonnez pas la culture, vous y réagissez.

Demandez-vous maintenant si vous menez cette conversation ou si vous arrivez en retard à la tendance de quelqu’un d’autre.

La confiance des consommateurs et le capital marque, fondements d’une dynamique durable

La dynamique est belle sur les tableaux de bord, mais elle ne signifie pas grand-chose si elle ne tient pas. Vous pouvez dépenser beaucoup d’argent, devenir viral, attirer l’attention à court terme, mais si les gens n’ont pas confiance dans le produit, l’effet s’effondre. C’est là que la plupart des marques se trompent. Il ne s’agit pas d’augmenter la portée. Il s’agit de construire quelque chose en quoi les gens croient.

Shein et Temu sont des études de cas avec des playbooks similaires mais des résultats totalement différents. Toutes deux ont rapidement gagné en visibilité. Shein a obtenu un score de 23 % pour l’élan de la marque. Ce n’était pas un hasard. Elle a utilisé TikTok de manière efficace, en laissant le produit entre les mains des influenceurs, en capitalisant sur les tendances avant qu’elles ne s’essoufflent et en donnant aux utilisateurs ce qu’ils attendaient avec une cohérence prévisible. Ils ont continué à avancer. Les consommateurs sont restés engagés, alors même que des controverses importantes les suivaient, des préoccupations concernant les pratiques de travail et des enquêtes réglementaires.

Regardez maintenant Temu. L’élan de la marque a atteint 27 %, soit plus que Shein. Mais ce qui fait la différence, c’est ce qui s’est passé ensuite. Malgré l’argent investi dans la notoriété de la marque et l’amélioration de la logistique, l’entreprise a perdu pied. Ils n’ont pas été en mesure de défendre la marque lorsque les questions de confiance et de réglementation ont fait surface. La marque s’est rapidement éteinte. Pourquoi ? Les fondations n’étaient pas là. Personne ne reste quand il n’a pas confiance en ce qu’il reçoit. La sensibilisation, c’est bien. La crédibilité, c’est mieux.

Voici donc le signal pour les dirigeants : la confiance n’est pas quelque chose que l’on branche une fois que la campagne est lancée. Vous l’intégrez dans votre entreprise bien avant ce moment. Elle réside dans la fiabilité de vos produits, la visibilité de votre chaîne d’approvisionnement et la manière dont vous répondez aux questions difficiles. Une fois cette base établie, le marketing devient un catalyseur et non une béquille.

Justin Pincus, directeur général de QuestBrand, l’a dit directement : « Temu a bénéficié d’un gain massif de notoriété et de familiarité. Ils ont injecté des tonnes d’argent dans leur marque, ce qui leur a permis de prendre de l’élan, mais ils l’ont perdu très rapidement ». Le message est clair : l’argent fait bouger l’aiguille, mais c’est le produit et l’entreprise qui font bouger le marché.

Les données le confirment. Le playbook de QuestBrand montre à quel point l’élan s’essouffle rapidement lorsque la confiance n’est pas ancrée. La dynamique de la marque Temu a atteint son apogée, puis a chuté, illustrant le fait qu’une croissance rapide sans une infrastructure de valeur claire ne tient pas la route. Comparez cela à la traction continue de Shein. La controverse n’a pas mis fin à la marque, elle l’a forcée à évoluer plus rapidement.

Les dirigeants doivent regarder plus loin que les chiffres de l’engagement. Les internautes se contentent-ils de cliquer ou restent-ils dans les parages ? Ce n’est pas une question d’image de marque. C’est une question commerciale.

Le rôle essentiel de l’héritage et de la confiance dans le maintien de la dynamique de la marque

Pour rester pertinent dans un marché volatil, il ne s’agit pas de courir après la mode. Il s’agit de rester ancré. Cet ancrage, c’est la confiance, gagnée au fil du temps, renforcée par la qualité et prouvée lorsque les conditions changent. Les marques patrimoniales sont souvent négligées dans les conversations sur l’innovation. C’est une erreur. Nombre d’entre elles continuent de se développer parce qu’elles ont réussi à intégrer une valeur à long terme dans leur identité.

Carhartt est l’un de ces cas. Connue pour équiper les cols bleus, l’entreprise ne s’est pas contentée de rester dans sa voie. Elle s’est développée, intentionnellement, sur des marchés plus jeunes et dans les communautés streetwear sans perdre la perception de durabilité et d’authenticité. Elle n’a pas changé ses principes de base, elle s’est contentée d’aller dans le sens de la culture. Cette constance a porté ses fruits. Avec un score de 26 % pour l’élan de la marque, Carhartt continue de façonner la perception des consommateurs, et pas seulement d’y réagir.

De l’autre côté, il y a des entreprises comme Peloton. La croissance a été rapide pendant la pandémie, puis s’est arrêtée. Lorsque le comportement des consommateurs s’est réorienté vers des expériences en personne, Peloton a perdu du terrain. Pourquoi ? Parce que l’équité émotionnelle n’était pas assez forte. Il n’y avait pas de confiance établie à long terme. Les clients avaient le produit, mais pas la conviction de rester fidèles lorsque d’autres options se présentaient. Le marketing et le matériel ne pouvaient à eux seuls compenser ce qui n’avait pas été intégré à la marque dès le départ.

Pour les équipes dirigeantes, il s’agit d’un test de pression. Posez-vous la question suivante : votre marque jouit-elle d’une confiance suffisante pour faire face à des moments de baisse de performance ? Si le stimulus s’estompe, qu’il s’agisse de la demande du marché, de la couverture médiatique ou des dépenses publicitaires, les valeurs que vous avez construites peuvent-elles maintenir l’engagement des gens ? Si ce n’est pas le cas, vous le sentirez rapidement.

Justin Pincus de QuestBrand l’a exprimé en termes clairs : « Les fonds propres vous permettent de rester debout lorsque la bulle éclate ». Ce n’est pas de la théorie. L’équité n’est pas seulement historique, elle est opérationnelle. C’est la façon dont les clients évaluent les compromis lorsque le prochain concurrent se présente. Si votre marque n’est pas cohérente en termes de valeur, de qualité et d’objectif, les consommateurs changeront d’avis, peut-être pour de bon.

Les données sur l’élan des marques le confirment. Le score de 26 % de Carhartt reflète des années d’efforts pour répondre aux attentes. La marque n’a pas eu besoin de se réinventer radicalement, elle est restée visible, pertinente et fiable. Peloton, sans ce type de capital profondément enraciné, n’avait pas la structure nécessaire pour maintenir sa position.

La leçon à tirer pour les dirigeants est simple : l’héritage n’est pas de la nostalgie. C’est une stratégie. Toutes les marques ne commencent pas par là, mais toutes peuvent s’en inspirer. Et sur des marchés incertains, c’est souvent la seule chose qui vous permet de rester dans la conversation.

Principaux faits marquants

• Les médias sociaux favorisent la visibilité mais exigent de l’agilité : Les dirigeants doivent considérer les médias sociaux comme un canal opérationnel essentiel, et non comme un simple outil de marketing. L’élan peut changer rapidement, les équipes de marque doivent donc être habilitées à répondre en temps réel avec précision et cohérence.
• La confiance surpasse la portée payée pour maintenir l’élan : Des dépenses publicitaires élevées peuvent générer une traction à court terme, mais seules les marques fondées sur la confiance et la fiabilité des produits peuvent conserver leur pertinence. Les dirigeants devraient investir très tôt dans la transparence et la qualité des opérations afin de compenser le risque de réputation.
• L’héritage et l’équité sont des atouts stratégiques : Les marques qui jouissent d’une confiance profondément enracinée et d’une prestation cohérente sont mieux placées pour résister aux changements du marché. Les dirigeants devraient donner la priorité à la création de valeur à long terme plutôt qu’à l’optimisation de l’engagement en fonction des tendances.