Les marques sont confrontées à une incertitude accrue en 2025, qui fait écho aux conditions perturbatrices de l’ère de la pandémie.
Nous vivons une période qui ressemble beaucoup à celle de 2020, mais qui est pire à certains égards. À l’époque, nous ne savions pas ce qui se préparait. Aujourd’hui, nous le savons, et il est encore difficile d’avancer rapidement. Les marques sont dans l’impasse. Les équipes publicitaires sont bloquées, dans l’attente de clarté sur les politiques commerciales, les règles des plateformes et l’orientation de l’économie. Ce n’est pas un endroit où il fait bon être, surtout quand tout le monde autour de vous fait également une pause.
La guerre commerciale initiée par l’administration Trump a déclenché de nouveaux niveaux d’imprévisibilité sur les marchés mondiaux. Les chaînes d’approvisionnement changent. Les coûts se déplacent. Et les les budgets de marketing sont de nouveau scrutés à la loupe. Pour de nombreuses organisations, la première réaction a été de se replier, en détournant les fonds destinés à la construction de la marque vers des canaux à faible coût et à réponse directe. Cela peut avoir du sens à court terme, mais cela ne sert à rien à long terme.
Au début de la pandémie, nous avons constaté la même hésitation. Si certaines marques se sont lancées à corps perdu dans le numérique, la plupart ont hésité. Elles ont attendu, ont perdu du temps et ont ensuite lutté pour regagner du terrain. L’aversion pour le risque a retardé leur capacité à tirer profit des plateformes qui se développaient sous leurs pieds, plateformes qui sont aujourd’hui dominantes.
Le véritable problème n’est pas le manque d’opportunités. C’est l’incapacité à agir lorsque le paysage change. Les marques prêtes à s’engager pour une visibilité et une pertinence constantes disposent d’un grand potentiel de croissance. Rester immobile en période de changement n’est pas une stratégie gagnante.
David Cohen, PDG de l’IAB, l’a bien compris lorsqu’il a déclaré : « L’heure n’est pas à la peur, ni au repli sur soi, ni au court-termisme. Ce n’est pas le moment de se replier sur soi et d’être court-termiste ». Il a raison. La réflexion à long terme l’emporte toujours sur les mesures réactives. Et sur un marché qui évolue rapidement, les marques qui se contentent de canaux peu performants pour se sentir « en sécurité » sortiront probablement affaiblies de ce cycle, et non renforcées.
Le paysage médiatique est devenu de plus en plus complexe dans un contexte de transformation numérique accélérée
Le monde des médias n’est plus le même aujourd’hui qu’il y a cinq ans. La pandémie a tout accéléré : le comportement des consommateurs, les plateformes de contenu, les attentes des annonceurs. Les médias numériques ne se sont pas contentés de croître, ils ont éclaté. Et avec cela, la structure des équipes marketing internes a pris du retard.
Ce qui était auparavant une structure gérable, avec un responsable numérique et un responsable des médias, est devenu compliqué. Aujourd’hui, vous avez des personnes qui se concentrent sur les médias de détail, la recherche, les réseaux sociaux organiques, le contenu, les influenceurs, les médias traditionnels, etc. L’idée de posséder un « canal » est devenue obsolète. Ce que les spécialistes du marketing gèrent réellement aujourd’hui, c’est le contexte, la manière dont un message se comporte dans des dizaines d’environnements différents à la fois.
Sorin Patilinet, qui a dirigé l’efficacité du marketing chez Mars, a bien décrit ce changement. Il a déclaré que dans le passé, les choses étaient plus simples. Aujourd’hui, les marques jonglent avec des responsables de la recherche, de la vente au détail et du marketing organique, qui viennent s’ajouter aux rôles traditionnels. C’est la réalité d’aujourd’hui : plus de plateformes, plus de complexité et plus de risques de voir les équipes fonctionner en vase clos.
Ce que cela signifie pour vous, en tant que décideur, est simple : la cohésion est plus importante que jamais. Les rôles distribués des médias ne peuvent fonctionner sans un alignement stratégique clair. La fragmentation ouvre la porte aux inefficacités et aux dépenses inutiles si elle n’est pas étroitement surveillée. L’intégration n’est pas facultative, elle est essentielle.
La complexité ne disparaît pas. Mais les équipes n’ont pas besoin de courir aveuglément après chaque nouvelle plateforme. Ce dont elles ont besoin, c’est de systèmes flexibles, de flux de travail clairs et des bons indicateurs de performance pour donner la priorité à ce qui fonctionne et le mettre à l’échelle.
Le problème n’est pas qu’il y a trop d’options. Le problème, c’est l’alignement. Les dirigeants avisés se concentreront sur la mise en place de piles de capacités qui permettent de visualiser ces couches, de les structurer, de les rendre visibles et d’en rendre compte. À partir de là, l’échelle n’est qu’une question d’exécution.
TikTok a redéfini le contenu et l’engagement des médias sociaux, remodelant ainsi les stratégies publicitaires des marques.
TikTok ne s’est pas contenté d’arriver, il s’est imposé. Il a changé la façon dont les gens utilisent les médias sociaux, la façon dont les contenus sont découverts et a forcé les annonceurs à tout repenser, des calendriers de production aux approches narratives. À la base, TikTok a éliminé les limites traditionnelles du « graphe social », la vieille idée selon laquelle votre fil d’actualité représente les personnes que vous connaissez. Au lieu de cela, TikTok a rendu la découverte de contenu algorithmique. La pertinence a pris le pas sur les relations.
En 2020, TikTok est devenue l’application la plus téléchargée au monde. Les conditions pandémiques ont amplifié sa portée, mais c’est l’expérience utilisateur et le modèle de contenu qui lui ont permis de perdurer. Les vidéos courtes, diffusées par un algorithme imprévisible mais hautement personnalisé, ont transformé la plateforme en un espace à fort engagement presque du jour au lendemain. Les marques ont vite compris qu’elles ne faisaient pas que de la publicité, mais qu’elles participaient à la culture, en temps réel.
Ce changement s’est accompagné de défis opérationnels. Le développement créatif devait s’accélérer. Les coûts de production élevés devaient baisser. Les spécialistes du marketing devaient s’appuyer sur les créateurs, et non sur les agences. Les cycles de contenu sont devenus plus courts, la durée d’attention plus courte et la tonalité de la marque plus authentique. Les formats ont changé. Les attentes ont changé. Mais l’écosystème publicitaire a mis plus de temps à se mettre au diapason.
Alison Mayes, directrice générale d’Apollo Partners, a bien résumé la situation. Elle a fait remarquer que la production commerciale traditionnelle, avec ses longs délais d’exécution, n’est plus adaptée. La pression de la rapidité, de la pertinence et de la réalité l’emporte sur le polissage traditionnel des médias. Ben Allison, vice-président exécutif des médias chez VaynerMedia, s’est fait l’écho de ce constat en déclarant que TikTok a créé une expérience utilisateur « plus collante » qui suscite un engagement plus fort et un plus grand partage de contenu, en particulier parmi la génération Z.
Les budgets publicitaires ont suivi. En 2021, TikTok représentait environ 3,7 % des dépenses publicitaires sur les médias sociaux aux États-Unis, soit environ 2,1 milliards de dollars. Cette part a plus que doublé l’année suivante. D’ici 2024, WARC prévoit que la plateforme rapportera 11,8 milliards de dollars en dépenses publicitaires aux États-Unis, soit environ 13,5 % de l’ensemble des dépenses consacrées aux médias sociaux. Dans le même temps, Facebook, qui était de loin le leader, a vu sa part de marché passer de 65 % en 2020 à environ 49,8 % en 2023.
Cependant, il y a des hésitations concernant la mesure et la propriété. TikTok a amélioré ses outils d’analyse, mais les limites initiales et les inquiétudes persistantes concernant la propriété chinoise ont ralenti l’adoption complète. Les États-Unis ont reporté à deux reprises leur décision de forcer la vente des activités américaines de la plateforme. Ces questions n’ont pas disparu et pourraient revenir d’urgence prochainement.
Malgré l’incertitude, le modèle de format court, centré sur le créateur, dont TikTok a été le pionnier, est désormais intégré dans le système. D’autres plateformes le copient, essayant de s’aligner sur l’engagement. Et les annonceurs ne se demandent plus si TikTok est important, mais comment le faire correctement.
La télévision connectée (TVC) gagne du terrain en tant qu’outil de planification flexible et en temps réel.
Le comportement des consommateurs en matière de vidéo a changé de façon permanente. Pendant la pandémie, les gens se sont déplacés plus vite que les plateformes. Les coupures de cordon se sont accélérées. Les téléspectateurs voulaient contrôler ce qu’ils regardaient, quand ils le regardaient et sur quel appareil. Résultat : la télévision connectée (TVC) a explosé, la télévision connectée (CTV) a connu un succès fulgurantElle est aujourd’hui un champ de bataille essentiel pour le contenu et la publicité.
Pour les marques, ce changement a débloqué un autre type de flexibilité. Le CTV permet aux spécialistes du marketing d’allouer des budgets en temps réel, et non de les bloquer dans des contrats de télévision linéaire de 12 mois. Elle offre également une précision de ciblage, contextuelle, géographique, comportementale, que la télévision traditionnelle ne peut tout simplement pas égaler. Pour les annonceurs de petite et moyenne taille, en particulier ceux qui n’avaient pas accès à la télévision nationale, la télévision programmatique en circuit fermé permet d’égaliser les chances.
Mais la croissance ne s’est pas faite sans friction. La mesure reste un problème. Contrairement aux systèmes existants, qui s’appuyaient sur des systèmes d’évaluation cohérents comme Nielsen, la TVC est fragmentée. Il n’existe pas de méthodologie standard à laquelle les annonceurs font universellement confiance. Il s’agit d’un mélange de tableaux de bord de plates-formes, de rapports de tiers et de données incomplètes sur la portée et la fréquence.
Jamie Rubin, Chief Media Officer chez 22Squared, a noté que les plateformes acquièrent de manière agressive du contenu premium en direct, en particulier dans le domaine du sport, afin de capter l’attention et l’argent de la publicité. Ces efforts sont payants. Les plateformes de diffusion en continu telles que Netflix et Amazon Prime Video ne se contentent plus d’offrir du contenu, elles développent également de sérieuses technologies publicitaires pour concurrencer directement les radiodiffuseurs traditionnels.
Alison Mayes a ajouté que la véritable valeur de CTV réside dans sa souplesse de planification. Les budgets peuvent désormais être modifiés chaque semaine, voire chaque jour. L’ancienne méthode, qui consistait à engager des milliers ou des millions à l’avance, est dépassée. Elle a fait remarquer que même la planification trimestrielle peut sembler trop lente aujourd’hui.
L’ampleur du phénomène s’accroît. Selon l’IAB, la vidéo numérique, qui comprend la TVC, représentera 60 % du total des dépenses publicitaires en vidéo et en télévision d’ici à la fin de 2024, contre seulement 30 % en 2020. Les dépenses de TVC ont atteint 15,6 milliards de dollars aux États-Unis l’année dernière, contre près de 56 milliards de dollars pour la télévision linéaire. Mais l’équilibre est en train de changer régulièrement. eMarketer prévoit que le CTV dépassera les dépenses de la télévision linéaire d’ici 2028.
Cela dit, la responsabilité n’est toujours pas assurée. M. Rubin a souligné que la dépendance historique du secteur à l’égard de la portée et de la fréquence est aujourd’hui mise à l’épreuve. CTV n’est pas encore en mesure de fournir ces mesures traditionnelles. Des initiatives telles que le projet « Aquila », soutenu par l’ANA, pourraient contribuer à créer des normes de mesure multiplateformes, mais ces solutions n’en sont qu’à leurs débuts.
Pour les dirigeants, CTV n’est plus une option. C’est un canal essentiel. Mais pour gagner dans cet environnement, il ne suffit pas de transférer des fonds. Il faut une solide infrastructure de données, de la transparence de la part des partenaires et une adaptation créative à la manière dont les gens regardent le contenu sur les plateformes de diffusion en continu. L’opportunité est claire. Le défi réside dans la précision et la cohérence de l’exécution.
Les réseaux de médias de détail ont connu une forte croissance après la pandémie, mais souffrent de problèmes d’opacité et de fragmentation.
Les médias de détail sont devenus l’un des domaines de croissance les plus agressifs de la publicité. Cette croissance s’est accélérée en 2020 lorsque le commerce de détail physique a été touché et que le commerce électronique est devenu le principal canal pour atteindre les consommateurs. Le comportement d’achat s’étant déplacé en ligne, les principaux détaillants ont commencé à créer leurs propres réseaux publicitaires en utilisant les données de première main issues des transactions numériques. Ce que vous voyez aujourd’hui en est le résultat : des centaines de plates-formes médiatiques de vente au détail, qui s’efforcent toutes de s’adapter.
Les annonceurs ont rapidement tiré parti de cet environnement en boucle fermée. Il offrait des signaux d’achat clairs et des liens directs entre les dépenses publicitaires et les résultats des ventes. Pour de nombreuses marques, les médias de détail sont devenus une priorité du bas de la chaîne, une priorité qui mettait à l’aise les directeurs financiers et les équipes chargées de l’approvisionnement. Mais une croissance rapide a également entraîné un gonflement des opérations. Trop de plateformes, des mesures incohérentes, une visibilité limitée à travers les canaux, c’est un système fragmenté qui s’effondre facilement sous l’effet d’un examen minutieux.
Alberto Leyes, SVP of Go-to-Market Strategy at Guideline, a noté que COVID-19 a créé l’urgence nécessaire pour que les entreprises qui se consacrent d’abord à la vente au détail mettent enfin en place leurs propres réseaux médiatiques. Ces réseaux avaient déjà fait l’objet de discussions, mais c’était la première fois que les incitations s’alignaient sur l’exécution. Depuis, les annonceurs ont afflué, recherchant la précision plutôt que la visibilité.
Selon eMarketer, les dépenses médiatiques de détail aux États-Unis devraient augmenter de 20 % cette année, atteignant 62,35 milliards de dollars, avec des projections poussant ce chiffre à plus de 85 milliards de dollars d’ici 2027. En 2020, les annonceurs de produits de grande consommation ont à eux seuls augmenté leurs dépenses en médias de détail de 93 % d’une année sur l’autre. Ces chiffres sont colossaux. Mais ils masquent également les inefficacités qui accompagnent ce rythme.
Le principal problème réside dans l’évaluation. Chaque plateforme fonctionne de manière isolée, avec ses propres modèles d’attribution et ses propres critères de retour sur investissement. Les annonceurs ne peuvent pas facilement comparer les performances des différents détaillants, ce qui laisse beaucoup d’entre eux dans l’incertitude. Comme le dit Alison Mayes : « Je veux savoir quel détaillant est le plus performant. Chacun a une approche un peu différente de la manière dont il parvient à ces chiffres analytiques ». Ce manque de cohérence mine la confiance et peut limiter l’expansion du budget dans ce canal.
Ben Allison, de VaynerMedia, a fait part d’une préoccupation croissante concernant la saturation. Il s’attend à une vague de consolidation, car seules quelques plateformes auront l’envergure et la maturité technique suffisantes pour s’imposer à long terme. Cela signifie que les entreprises doivent faire attention à ne pas se lancer dans un trop grand nombre de réseaux de médias de détail sans résultats clairs et mesurables.
La valeur des médias de détail est évidente. Mais une croissance incontrôlée sans normalisation crée des frictions, tant pour les planificateurs médias que pour les parties prenantes financières. Les dirigeants qui souhaitent obtenir de réels retours sur investissement doivent pousser les plateformes à mettre en place des mesures plus claires, plus cohérentes et, en fin de compte, des partenariats moins nombreux mais plus solides.
La volatilité économique incite les marques à privilégier des stratégies de performance à court terme
Les turbulences du marché mondial poussent souvent les marques à rechercher des gains immédiats. Avec la fluctuation des taux d’intérêt, l’instabilité des marchés boursiers et le stress de la chaîne d’approvisionnement qui augmente à nouveau en raison des nouvelles restrictions commerciales, les entreprises se détournent des investissements à long terme dans leur marque et s’appuient davantage sur des tactiques de performance.
Le marketing à la performance, les annonces de recherche, les placements de produits, les médias de vente au détail, sont attrayants en période d’incertitude parce qu’ils produisent des résultats rapides. Vous voyez les chiffres presque instantanément. Mais cette façon de penser, lorsqu’elle est utilisée à outrance, crée un risque à long terme. Les récessions de 2008 et 2020 l’ont clairement montré : les marques qui se sont trop orientées vers des stratégies transactionnelles ont perdu en visibilité. Et lorsque l’économie s’est redressée, elles n’étaient plus aussi fortes.
Alison Mayes a abordé directement cette question, en expliquant comment les facteurs de stress économique actuels, en particulier l’incertitude tarifaire et la volatilité des marchés financiers, poussent à nouveau les marques à redoubler d’efforts en matière de performance. Mais elle a également souligné les conséquences. Les tactiques à court terme peuvent générer des conversions, mais elles ne permettent pas de développer la notoriété, la réputation ou la loyauté. Lorsque tout le monde se concentre sur le bas de l’entonnoir, le haut commence à se dégrader.
Une budgétisation intelligente ne nécessite pas de choisir une seule voie. Vous pouvez effectuer des transactions mesurables tout en investissant dans une exposition cohérente de votre marque. Toutefois, il faut pour cela que les indicateurs clés de performance soient clairs, que l’allocation des ressources soit disciplinée et que vous compreniez bien comment les canaux interagissent. Sans cela, chaque dollar commence à se comporter comme un coût plutôt que comme un investissement.
Pour les chefs d’entreprise, la priorité doit être l’équilibre. Ne considérez pas la visibilité à long terme comme une option. Elle est essentielle. Les marques qui maintiennent leur notoriété en période de crise en sortent souvent renforcées, conservent une plus grande part de voix, gagnent la confiance des consommateurs et renouent plus rapidement avec la croissance. Accorder une priorité excessive aux transactions peut soutenir temporairement les revenus, mais cela ne contribue guère à la durabilité de la marque.
C’est là que la planification exécutive est la plus importante. Il ne s’agit pas seulement de réagir à des signaux, mais d’anticiper ce qui sera nécessaire dans six mois. Les personnes qui prennent les décisions de marketing au plus haut niveau doivent se prémunir contre les stratégies à courte vue qui affaiblissent leur empreinte au nom de gains à court terme.
La perturbation est le moteur de l’innovation, et l’environnement actuel offre des opportunités de transformation numérique.
Nous sommes dans un cycle où le changement devient la condition par défaut. C’est souvent là que se produisent les meilleurs résultats, lorsque le système est perturbé et que les nouvelles idées sont rapidement adoptées. Ces dernières années, nous avons constaté que les entreprises ne se contentent pas de s’adapter sous la pression, mais qu’elles évoluent. Pour la publicité numérique, cette évolution se poursuit à grande vitesse.
Le passage au numérique ne s’est pas ralenti après la pandémie. Il s’est poursuivi, alimenté par une technologie plus intelligente, davantage de données et de nouveaux outils qui simplifient l’exécution. L’émergence de l’IA générative en est un bon exemple. Contrairement aux outils disponibles lors de la dernière perturbation majeure en 2020, l’IA permet aujourd’hui de générer du contenu, de cibler les clients et d’automatiser les opérations à grande échelle. Il ne s’agit pas de spéculation, c’est en train de se produire. Et ceux qui l’intègrent rapidement verront leur productivité augmenter tout en réduisant les coûts et l’inefficacité créative.
David Cohen, PDG de l’IAB, a souligné cette réalité lors des NewFronts. Il a rappelé aux dirigeants du secteur que la perturbation n’est pas un signal de recul, mais un point de pression qui crée un élan vers l’avant. « Plus les choses changent rapidement, plus la perturbation est présente dans notre monde, plus le numérique se développe », a déclaré M. Cohen. C’est ce qui se produit lorsque la structure se brise : de nouveaux modèles prennent le relais.
Plus important encore, les données confirment cette dynamique. Selon l’IAB, le secteur de la publicité numérique a connu une croissance de 35 % pendant les années de pandémie. Cette croissance est due au fait que les entreprises ont investi alors que d’autres attendaient. Elle est le fruit d’une volonté d’explorer de nouveaux canaux, d’expérimenter des stratégies numériques et d’agir rapidement alors que d’autres se montraient prudents.
Les dirigeants qui établissent aujourd’hui les budgets et les feuilles de route des produits doivent reconnaître que les bouleversements n’affectent pas seulement les conditions du marché, mais qu’ils redéfinissent ce qui est possible. Essayer d’attendre n’est pas la bonne solution. Ce qui fonctionne en période d’incertitude, c’est l’investissement ciblé dans une infrastructure évolutive, l’agilité marketing et les technologies qui centralisent le contrôle sans ralentir l’exécution.
Il n’y a pas de formule fixe pour gagner en cas de perturbation. Mais nous constatons une constante : la rapidité et la discipline permettent de dégager des marges, d’innover et, en fin de compte, de passer à l’échelle supérieure. L’environnement numérique récompense ceux qui agissent tôt, testent souvent et corrigent rapidement le tir. C’est cet état d’esprit qui devrait définir le leadership sur ce marché. Ce qui a fonctionné auparavant ne garantit pas la pertinence aujourd’hui. Et ce que vous ignorez aujourd’hui pourrait limiter votre croissance dans deux trimestres.
En conclusion
Les cinq dernières années ont changé les médias, mais pas de manière à faciliter les décisions. Les plateformes se sont multipliées. Les données se sont fragmentées. Les budgets n’ont pas augmenté assez vite pour faire face à la complexité. Ce à quoi nous assistons aujourd’hui n’est pas seulement une évolution, c’est une remise à zéro. Les modèles qui fonctionnaient avant 2020 ne fonctionnent plus de la même manière, et la réalité est que la plupart des marques ne sont toujours pas structurellement construites pour cette vitesse.
Pour les dirigeants, c’est là que la clarté est la plus importante. Les victoires à court terme ne peuvent pas remplacer la force à long terme. La fragmentation ne peut excuser le manque d’alignement. Les mesures tactiques ne permettront pas d’obtenir une croissance durable si elles ne s’inscrivent pas dans le cadre d’une stratégie unifiée, ce qui nécessite l’adhésion directe de la direction de l’entreprise.
Ce marché récompense la rapidité, l’exécution et la précision. Mais plus encore, il récompense les dirigeants qui ne reculent pas devant les signaux désordonnés. N’attendez pas que le bruit se dissipe. Ce ne sera pas le cas. Construisez des systèmes qui évoluent rapidement, testez constamment et mettez à l’échelle ce qui fonctionne. Le reste suivra.
