Le silence dans la communication de la marque pose de sérieux risques de réputation
Le silence n’est plus une position neutre. Dans le climat médiatique actuel, rester silencieux dans les moments où la réputation est en jeu ne réduit pas le risque, il le crée. Lorsqu’un problème survient et qu’une marque hésite à réagir, d’autres prennent le contrôle du récit. Les médias sociaux amplifient le silence. Ce vide est comblé par les critiques, les concurrents et la désinformation. Ne pas réagir rapidement ou clairement met en jeu la crédibilité de votre marque.
Il ne fait aucun doute que le public attend des entreprises qu’elles s’engagent. Ils n’attendent pas de réponses parfaites. Ils veulent de la transparence et de la responsabilité. Le silence est souvent interprété comme de l’indifférence ou, pire, de la complicité. La confiance est loin d’être au rendez-vous. Une fois la confiance perdue, il faut du temps, des ressources et un effort public important pour la regagner. Il vaut mieux éviter complètement cette position.
Selon l’étude la plus récente de MikeWorldWide, 40 % des professionnels de la communication se sentent obligés de garder le silence, même lorsqu’il serait préférable de réagir. Cela nous indique qu’il existe une culture de l’hésitation, façonnée par la crainte d’une réaction négative de la part du public. Mais cette peur ralentit les équipes lorsque la rapidité est la plus importante. Le silence peut sembler sûr pendant une journée. Mais au fil du temps, il expose la marque et la rend vulnérable.
Les dirigeants avisés savent que l’action l’emporte sur l’ambiguïté. Même si votre réponse n’est pas parfaite tout de suite, le fait de vous approprier le moment avec honnêteté en dit long. Les équipes dirigeantes doivent donner à leurs responsables de la communication les moyens d’agir, et non d’attendre. L’esprit de décision envoie un signal : la marque est présente quand il le faut.
La transparence, la clarté et la rapidité sont essentielles pour gérer efficacement le risque de réputation.
La réputation évolue rapidement. Ce qui se passe en quelques minutes peut se répercuter pendant des jours, voire plus longtemps. Le cas d’Astronomer le prouve. Une simple vidéo de leur PDG et de leur directeur général lors d’un concert s’est transformée en un récit mondial. Ce qui aurait pu rester une plaisanterie rapide est devenu un test de leadership. Leur réponse ? Une vidéo claire et transparente, postée rapidement. Elle a réinitialisé l’histoire, rétabli le contrôle et donné le ton du moment. Ce genre de clarté renforce la confiance.
La vitesse, c’est bien. La vitesse intentionnelle, c’est encore mieux. Les marques qui attendent des couches d’approbation interne avant de réagir perdent souvent la possibilité de façonner la perception. Le monde n’attend pas le juridique. Si votre équipe est encore en train de rédiger une réponse, c’est que quelqu’un d’autre donne le ton à votre place.
L’étude de MWW le confirme : 93 % des professionnels de la communication déclarent être régulièrement confrontés à des risques de réputation. Et un tiers d’entre eux citent la désinformation comme leur plus grande préoccupation. Dans ce type d’environnement, une communication rapide et claire est une question de survie.
Sarah Moloney, directrice générale de MikeWorldWide au Royaume-Uni, l’a dit clairement : « L’audace et la transparence ne sont plus facultatives, mais constituent un impératif stratégique. C’est exact. Lorsqu’une marque réagit avec rapidité, clarté et confiance, c’est un signe de force. Elle indique aux parties prenantes que les dirigeants savent ce qu’ils font et ne se cachent pas derrière un processus. C’est ainsi que vous renforcez votre crédibilité, même en cas de perturbation.
Si votre organisation a intégré des délais naturels dans son processus de communication, il est temps d’y remédier. Vous ne devez pas attendre une crise. Mettez en place des systèmes qui permettent à votre équipe de s’exprimer rapidement et clairement. Équipez-les. Faites-leur confiance. C’est ainsi que vous dirigez lorsque cela compte.
La transparence authentique doit être fondée sur des valeurs et renforcée par un comportement cohérent.
La transparence n’est pas une question de communiqués de presse bien formulés. Il s’agit de dire aux gens qui vous êtes vraiment et de leur montrer que vous êtes sincère. Cela inclut les décisions difficiles, les premières erreurs et la façon dont vous choisissez de corriger le tir. Lorsqu’elle est bien faite, la transparence renforce l’objectif de votre marque, non seulement dans ce que vous dites, mais aussi dans la manière dont vous opérez à travers les plateformes, les politiques et les produits.
MikeWorldWide a constaté que plus de 50 % des professionnels de la communication définissent la transparence comme étant ancrée dans les valeurs, la mission et l’objectif. C’est essentiel. Il ne suffit plus de bien s’exprimer. Vous devez aligner votre message sur les actions et la culture interne. Lorsque la transparence semble réelle, les gens la remarquent. Lorsque ce n’est pas le cas, ils le remarquent également.
La technologie met ce principe à l’épreuve. À l’heure actuelle, de nombreuses entreprises utilisent l’IA pour créer des contenus plus rapides, plus soignés et plus cohérents. Mais ce qui manque, c’est l’aspect humain. Selon les données de MWW, alors que 70 % des professionnels affirment que les résultats de l’IA sont plus cohérents, seuls 25 % d’entre eux associent la transparence à la divulgation de l’utilisation de messages pilotés par l’IA. Les gens ne s’intéressent pas seulement à ce que vous dites, ils s’intéressent à la manière dont cela a été fait et si vous êtes franc à ce sujet.
Si vous voulez une confiance durable, vous ne pouvez pas attendre que les critiques vous obligent à divulguer des informations. Cela vous met à la traîne. Au lieu de cela, divulguez tout de suite. Expliquez ce que vous utilisez, pourquoi vous l’utilisez et comment cela s’inscrit dans vos valeurs générales. Ce type de clarté permet de préserver votre réputation et de donner à votre marque une longueur d’avance sur la pression réglementaire.
Les dirigeants doivent prendre l’initiative en la matière. Il ne s’agit pas seulement d’un travail politique pour votre équipe juridique, mais d’un positionnement à long terme. Lorsque la transparence est intégrée dans le comportement des dirigeants, et pas seulement dans les communications, votre marque gagne plus que de l’attention. Elle gagne une confiance à long terme.
Les obstacles internes, tels que les procédures de conformité et les contraintes en matière de ressources, empêchent de réagir en temps voulu et exacerbent les risques.
Si votre équipe n’est pas en mesure d’agir assez rapidement dans un moment critique, vous n’êtes pas prêt, d’un point de vue opérationnel, à faire face à la réalité de l’économie de l’attention d’aujourd’hui. Les obstacles internes, en particulier les examens juridiques prolongés, la paralysie décisionnelle au sommet et les équipes de communication sous-financées, ralentissent la capacité de réaction. Et comme le rythme externe de l’information s’accélère, ces retards ont des conséquences plus lourdes.
MWW rapporte que 84% des marques citent des obstacles internes à la réponse. Les principaux problèmes sont le manque de ressources, l’indécision des dirigeants et le nombre excessif d’étapes de mise en conformité. Ces obstacles sont censés gérer les risques, mais en réalité, ils augmentent souvent l’exposition. Ne rien dire parce que la chaîne d’approbation est bloquée peut nuire à votre marque plus que ne pourrait le faire une déclaration mûrement réfléchie et opportune.
Plus d’un tiers des professionnels (36 %) désignent les lacunes en matière de ressources comme la contrainte la plus importante. C’est un problème que les dirigeants peuvent résoudre rapidement. Allouez le budget là où il compte. Assurez-vous que les équipes de communication sont dotées d’outils technologiques et d’outils de suivi social, de génération de contenu et de planification de scénarios. Sinon, elles volent à l’aveuglette à un moment où la précision compte le plus.
Le comportement des dirigeants est tout aussi important. Lorsque les dirigeants hésitent ou exigent plusieurs niveaux d’autorisation, ils ralentissent la machine. Sarah Moloney de MikeWorldWide le dit clairement : « Les retards, bien qu’ils soient souvent conçus pour gérer les risques, finissent souvent par les aggraver en laissant les marques silencieuses dans les moments importants. » La direction doit envisager de décentraliser certaines approbations et de donner aux équipes formées les moyens d’agir de manière autonome dans le cadre de garde-fous bien définis.
Il suffit que vous soyez pris en flagrant délit de lenteur une fois pour que vous subissiez de véritables dommages. Les décisions de la direction doivent soutenir la vitesse opérationnelle si l’objectif est de préserver la réputation de l’entreprise. Le silence né de la bureaucratie ne sera pas perçu comme de la prudence. Il sera interprété comme de la complaisance. Éliminez ce frein. Vous pourrez alors diriger le moment, et non le rattraper.
Les équipes de communication jouent un rôle essentiel en soutenant le leadership et en guidant une réaction efficace en cas de crise.
Le leadership en temps de crise n’est pas intuitif. Il doit être préparé. Les équipes de communication existent précisément pour cette raison : aider les dirigeants à répondre clairement, rapidement et avec confiance. Lorsqu’un problème de réputation survient, l’hésitation au niveau de la direction devient un multiplicateur de risque. Ce qu’il faut, ce n’est pas seulement une réponse, mais la bonne réponse, étayée par la perspicacité, la pertinence et le timing.
Sarah Moloney, directrice générale de MikeWorldWide au Royaume-Uni, a été très claire : « Les équipes de relations publiques ont un rôle vital à jouer dans le renforcement des réponses des dirigeants au risque de réputation ». Les décideurs devraient prendre cela au sérieux. Les professionnels de la communication ne se contentent pas de rédiger des messages, ils mènent une stratégie narrative. Ils perçoivent les signaux culturels, donnent la priorité à ce qui doit vraiment être dit et signalent les risques avant qu’ils ne fassent surface publiquement.
Les données le confirment. Selon MWW, 91 % des professionnels de la communication citent l’indécision des dirigeants comme l’un des principaux risques de la réponse organisationnelle. Ce chiffre est trop élevé pour les entreprises qui veulent préserver leur réputation dans un environnement numérique instable.
La préparation change l’équation. Les simulations internes, les analyses de tendances fondées sur des données et les outils d’analyse en temps réel ne sont plus facultatifs. Ils donnent aux dirigeants la confiance nécessaire pour réagir rapidement et avec précision, et non pas plus tard, lorsque le mal est déjà fait. Lorsque les cadres répètent des situations critiques et voient comment la pression va se déployer sur les canaux publics, le temps de latence diminue. La clarté stratégique augmente. La mémoire musculaire entre en action.
Les dirigeants doivent changer d’état d’esprit : une communication audacieuse n’est pas une exposition, c’est une preuve de compétence. Les équipes de relations publiques devraient être intégrées dans les exercices de crise, et non pas simplement appelées après avoir fait les gros titres. Les organisations qui considèrent les communications comme une fonction stratégique, et non comme un filet de sécurité, resteront en tête.
Les carnets de route dynamiques et la planification de scénarios sont essentiels pour faire face à l’évolution des risques extérieurs.
Les menaces extérieures sont de plus en plus complexes et de moins en moins prévisibles. Les tensions géopolitiques, les foyers culturels et la désinformation se propagent rapidement et se chevauchent souvent. Les systèmes de réponse traditionnels, les scripts rigides, les cadres statiques ne fonctionnent pas dans cet environnement. Les marques doivent se préparer à s’adapter. Pour ce faire, elles doivent commencer par se doter d’un cahier des charges dynamique, et non de manuels figés.
Sarah Moloney de MikeWorldWide l’a clairement expliqué : les marques doivent « prévoir des risques plus imprévisibles, qui impliquent des pressions multiples, qui se chevauchent et qui évoluent en permanence ». Cela nécessite une planification basée sur des scénarios. Cela signifie qu’il faut élaborer des scénarios possibles, installer des systèmes de vérification des faits et veiller à ce que les équipes de communication disposent de lignes de coordination directes dans les moments de forte pression. Attendre de voir comment les choses se déroulent est une stratégie perdante.
La bonne structure offre de la flexibilité sans sacrifier la rapidité. Un cahier des charges solide définit les valeurs, le ton, les principes de réponse et les voies d’escalade, puis permet aux équipes de s’adapter dans le cadre de ce cahier des charges. Ainsi, en cas d’imprévu, la marque n’improvise pas à partir de rien. Elle réagit en étant alignée et consciente.
Il y a aussi un facteur de résilience. En investissant dans la défense des intérêts des employés, en préparant des voix tierces de confiance et en maintenant des canaux propres solides, vous assurez à votre marque une crédibilité intégrée, avant qu’elle ne soit nécessaire. Dans les moments de volatilité, ces actifs agissent comme un soutien stratégique. Ils maintiennent l’intégrité du message alors que la pression extérieure s’intensifie.
Les dirigeants doivent piloter eux-mêmes ces systèmes. Ce n’est pas seulement le travail des services de communication de l’entreprise, c’est un impératif commercial. Le coût de l’absence de planification n’est pas théorique. Il se répercute sur la valeur actionnariale, le pouvoir de recrutement, la fidélité des clients et la pertinence du marché. Les marques préparées ne se contentent pas de protéger leur réputation. Elles protègent leur trajectoire d’accélération.
L’engagement culturel constant et l’innovation agile garantissent la pertinence de la marque à long terme
Rester pertinent n’est pas épisodique. C’est un processus continu. Les marques ne peuvent pas se contenter de lancer des campagnes réactives et espérer une attention ou une confiance à long terme. La culture évolue rapidement. Les attentes du public évoluent constamment. Pour rester pertinentes, les organisations ont besoin d’une connaissance en temps réel et de l’infrastructure nécessaire pour agir en conséquence.
L’étude de MikeWorldWide montre que 72 % des professionnels de la communication estiment que la fragmentation de l’audience rend plus difficile le maintien d’un message cohérent. Ce n’est pas anodin. Lorsque vos clients ne s’engagent pas au même endroit, avec le même état d’esprit, la complexité de la communication s’accroît. Mais la solution n’est pas d’élargir le message. Il s’agit d’une exécution plus précise, basée sur des données constamment actualisées.
La pertinence exige désormais d’investir dans des outils de surveillance et dans l’intelligence culturelle. Les marques doivent suivre les conversations, les changements de sentiment, les migrations de plateformes et les priorités du public. Ces informations permettent aux équipes de concevoir des messages qui se connectent au bon moment, sur le bon ton et sur le bon canal. La vitesse seule n’apporte pas de valeur, la vitesse avec précision en apporte.
L’innovation est importante dans ce domaine. De nouvelles plateformes et de nouveaux outils apparaissent constamment. Les marques qui les expérimentent et les adoptent rapidement peuvent maintenir leur visibilité là où les acteurs établis sont à la traîne. Mais cette agilité a un coût. Selon les données de MWW, 52 % des professionnels de la communication considèrent les contraintes budgétaires comme un obstacle à la diffusion de messages pertinents et percutants. Si vous ne financez pas vos équipes de communication pour qu’elles puissent suivre ce rythme, vous choisissez de limiter votre influence et votre réactivité.
Les dirigeants doivent cesser de considérer la pertinence comme un indicateur secondaire. Elle a un impact sur tout, sur l’adoption des produits, sur la confiance des investisseurs, sur le recrutement et sur les parts de marché. La capacité à se connecter de manière cohérente dans une culture fragmentée et évolutive est une fonction opérationnelle. Les dirigeants doivent donner la priorité au renforcement des capacités. Il est trop tard pour agir lorsque la pertinence baisse.
La réactivité doit être considérée comme une capacité systématique intégrée dans les opérations quotidiennes.
La réactivité ne peut pas être un élément que les entreprises n’activent qu’en cas de crise. Elle doit être intégrée dans le fonctionnement quotidien de l’organisation. Les parties prenantes ne font pas de distinction entre les « moments de crise » et les « moments normaux ». Elles s’engagent en fonction de ce qu’elles voient, quand elles le voient. Les marques doivent être prêtes à réagir à tout moment, avec clarté et cohérence.
Traiter la réactivité comme un système signifie l’intégrer dans les manuels de jeu internes, les processus interfonctionnels et le comportement des dirigeants. Cela signifie qu’il faut concevoir des flux de travail qui permettent aux équipes de répondre rapidement, avec un alignement entre les services juridiques, les services de communication et la direction, sans avoir à se précipiter pour obtenir des approbations ou à débattre du ton en temps réel. Cette structure protège les messages et renforce la crédibilité de la marque.
Sarah Moloney de MikeWorldWide l’a dit directement : « Les marques qui réussiront seront celles qui intégreront l’agilité culturelle dans leurs activités quotidiennes. En traitant la réactivité comme un système plutôt que comme une course, elles seront équipées non seulement pour les crises, mais aussi pour les conversations quotidiennes qui façonnent la réputation. » Elle a raison. Les meilleures marques ne se contentent pas de répondre aux situations d’urgence, elles façonnent activement la perception chaque jour grâce à des messages cohérents et intentionnels.
La réactivité opérationnelle améliore également la confiance des employés. Lorsque les messages internes et externes sont alignés, les employés comprennent clairement la position de la marque. Cet alignement transforme les équipes en ambassadeurs, amplifiant la crédibilité lors des engagements de routine et des moments à fort enjeu. Il s’agit d’une boucle qui, si elle est bien menée, renforce la confiance dans la marque, de l’intérieur comme de l’extérieur.
Les dirigeants devraient vérifier si leurs systèmes actuels permettent ce type de réactivité. Si les mises à jour nécessitent l’approbation de trois départements ou si les équipes hésitent dans les moments de forte pression, c’est que le système est trop lent. La réactivité est une infrastructure, pas seulement un instinct. Lorsqu’elle est intégrée, votre marque peut bouger, s’adapter et diriger sans hésitation. C’est ainsi que la réputation à long terme est assurée.
Dernières réflexions
Il ne s’agit plus de relations publiques. C’est une question de leadership. Dans un paysage qui évolue rapidement, où les récits se forment en temps réel et où la transparence est attendue, le silence devient un risque. Les marques qui agissent trop lentement, qui en disent trop peu ou qui esquivent les conversations difficiles nuisent à la confiance plus rapidement que n’importe quelle menace extérieure.
Les décideurs doivent recadrer ce qu’est une communication efficace. Il ne s’agit pas seulement de réagir devant une caméra ou de publier une déclaration bien rédigée. Il s’agit de mettre en place une infrastructure qui permette d’avoir confiance en soi sous la pression. Les équipes de communication doivent disposer des outils, de l’autorité et du soutien nécessaires pour agir rapidement et sans friction. Les dirigeants doivent être visibles, décisifs et honnêtes, même lorsque les détails ne sont pas parfaits. Surtout à ce moment-là.
Les marques qui resteront pertinentes ne sont pas les plus bruyantes. Ce sont celles qui sont conçues pour être claires, rapides et cohérentes. Elles ont intégré la réactivité au cœur de leurs activités quotidiennes. Pour les dirigeants avisés, il ne s’agit pas d’un pari, mais d’un avantage opérationnel à long terme.
