Les CMO adoptent des outils d’IA tout en s’inquiétant de la qualité des données et de la perte de nuances humaines.
L’intelligence artificielle évolue rapidement dans les départements marketing en ce qui concerne l’intelligence artificielle. La plupart des directeurs marketing testent ou utilisent déjà des outils d’intelligence artificielle. Ce n’est pas surprenant, car ces outils peuvent accélérer la diffusion de contenu, réduire les coûts et améliorer le ciblage des clients. Mais malgré la rapidité et l’ampleur qu’offre l’IA, elle n’est pas sans inconvénients.
Près de la moitié des directeurs généraux de l’entreprise ne sont pas satisfaits de la qualité des données qu’ils introduisent dans ces machines. Ils craignent que les fondations soient fissurées. Si les données sont erronées, les résultats ne seront pas utiles. Il s’agit d’un problème fondamental car l’IA ne raisonne pas comme les humains, elle amplifie les schémas. Une mauvaise entrée devient une mauvaise automatisation, ce qui affecte les campagnes et l’expérience client.
Il y a aussi quelque chose de plus subtil en jeu. Un tiers des directeurs généraux s’inquiètent de ce que vous perdez lorsque vous remplacez l’apport humain : l’empathie, l’originalité et la pertinence. Il ne s’agit pas seulement de mots à la mode. Elles sont essentielles pour instaurer la confiance avec les clients et les parties prenantes. L’IA ne possède pas ces qualités en elle-même. C’est ce que les entreprises doivent surveiller.
Les cadres qui dirigent les stratégies de marketing doivent comprendre que l’adoption réussie de l’IA ne consiste pas à remplacer les personnes par des logiciels. Il s’agit de résoudre des goulets d’étranglement spécifiques en utilisant les bons outils. Dans le même temps, vous devez préserver ce qui fait l’humanité d’une marque. Les dirigeants doivent concevoir des flux de travail où la perspicacité humaine et l’IA restent chacune dans leur voie, en optimisant la précision sans perdre la personnalité.
Alors oui, utilisez davantage l’IA. Mais gardez vos données propres. Et faites confiance à vos collaborateurs pour gérer ce que l’IA ne peut pas faire.
L’IA aide à la création de contenu et à la génération d’idées, mais peine à favoriser une véritable originalité.
Il est tentant d’attendre de l’IA qu’elle trouve d’elle-même des idées révolutionnaires. Mais c’est mal comprendre ce que fait réellement l’IA générative. Cette technologie est capable de remixer les informations sur lesquelles elle a été formée. Ce qu’elle ne peut pas faire, du moins pour l’instant, c’est inventer quelque chose de vraiment nouveau.
Les grands modèles de langage (LLM) ne peuvent pas penser au contexte comme le font les gens. Tout ce qu’ils font, c’est traiter d’énormes quantités de textes existants. Il en va de même pour les outils de génération d’images et de vidéos. Vous obtenez un contenu qui peut paraître ou sembler original, mais qui n’est en fait qu’une reconfiguration du travail d’autres personnes. Cela peut convenir pour du matériel courant comme de courts courriels ou des titres, mais ce n’est pas suffisant pour un leadership éclairé ou des campagnes de définition de la marque.
Si vous souhaitez montrer à votre public que votre entreprise comprend quelque chose que les autres ne comprennent pas, vous devez faire appel à l’intelligence humaine. L’IA n’est pas cassée, elle fait exactement ce pour quoi elle a été conçue, mais il est irréaliste d’attendre d’elle qu’elle agisse comme un stratège ou un créateur de premier plan.
La solution consiste à associer la vitesse d’exécution de l’IA à la direction humaine. Cela signifie qu’il faut laisser l’IA rédiger plus rapidement pour que vos collaborateurs passent plus de temps à affiner les idées plutôt qu’à rédiger à partir de zéro. Et lorsque vous voulez produire quelque chose qui parle vraiment pour votre marque, comme une stratégie, un discours ou un article d’opinion, gardez la direction humaine.
Il n’y a aucun problème à utiliser l’IA pour faire avancer les choses. Mais ne lui faites pas confiance pour terminer le travail là où l’originalité compte le plus.
L’analyse des données dans le domaine du marketing reste sous-développée et de nombreux processus sont encore exécutés manuellement.
Les équipes marketing ont beaucoup investi dans la technologie, l’automatisation, la segmentation, les systèmes de gestion de la relation client. Mais il y a un problème lorsqu’il s’agit d’analyse. Alors que la production de contenu et l’exécution tactique sont souvent optimisées, la mesure des performances de la campagne reste essentiellement manuelle.
Les données existent. Les outils existent. Mais la plupart des directeurs généraux de l’entreprise ont du mal à les mettre en œuvre. Le problème n’est pas la disponibilité des outils, mais la mise en place des personnes, des processus et du temps nécessaires pour faire le lien entre l’action et l’impact. De nombreuses équipes ne prennent pas le temps d’analyser les mesures de la campagne au-delà des indicateurs de surface. Cela réduit la visibilité de ce qui est réellement efficace, créant des opportunités manquées et des dépenses inefficaces.
Le véritable défi consiste à mesurer un impact plus large sur des plateformes intégrées. Signaux des médias sociaux, visibilité dans les classements de recherche, contenu surfacé par l’IA, ces mesures sont souvent considérées comme fiables, mais elles ne sont pas à l’abri des manipulations. Les algorithmes des plateformes, le comportement des utilisateurs et l’activité des robots faussent ce que les spécialistes du marketing interprètent comme un succès. Il est facile de voir des chiffres d’engagement élevés et de supposer des progrès. Mais le rapport signal/bruit est imprévisible à moins que quelqu’un ne valide activement les données.
Pour les dirigeants, le problème essentiel est le suivant : si votre analyse n’est pas liée aux résultats de l’entreprise, vous agissez de manière réactive. Vous ne pouvez pas allouer des budgets intelligents, optimiser le temps ou adapter des tactiques très performantes. Les CMO ont besoin d’une structure plus opérationnelle pour transformer les données brutes en décisions stratégiques. Cela commence par de meilleurs outils d’analyse et des personnes formées pour comprendre les signaux de performance à multiples facettes, et pas seulement le trafic et les clics.
Il existe un décalage entre les dépenses de marketing et un retour sur investissement clairement mesurable.
L’écart entre les dépenses de marketing et les résultats mesurables devient de plus en plus visible, et de plus en plus grave. Les directeurs généraux de l’entreprise n’ont aucune difficulté à suivre le volume de génération de prospects ou le trafic sur le web. Mais lorsqu’on les interroge sur le coût par acquisition ou sur les performances de conversion à long terme, le tableau devient flou. Seuls 30 % d’entre eux surveillent de près les coûts d’acquisition des clients, ce qui signifie que 70 % d’entre eux fondent probablement leurs décisions budgétaires majeures sur des mesures peu précises.
Il ne s’agit pas seulement d’un problème de reporting. Il limite la capacité du marketing à prouver sa valeur dans les discussions au sein du conseil d’administration. La qualité des prospects, les signaux de fidélisation et la relation entre l’investissement et le chiffre d’affaires doivent faire l’objet d’un suivi actif. Sans cela, les décisions relatives à la combinaison des canaux, à l’échelle de la campagne ou au développement créatif reposent trop fortement sur des hypothèses.
Le marketing ne fonctionne pas en vase clos. Si les dirigeants ne peuvent pas montrer comment les activités se traduisent par une croissance tangible de l’entreprise, leur crédibilité diminue. À l’heure où les budgets de marketing sont passés au crible, les directeurs marketing doivent démontrer leur impact à l’aide de chiffres réels, et non se contenter d’affirmer leur image de marque. Cela signifie qu’il faut resserrer les systèmes de mesure, aligner les indicateurs clés de performance sur les ventes et faire preuve de transparence sur ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas.
L’opportunité qui s’offre à vous est simple. Les CMO qui comblent cette lacune peuvent défendre et augmenter leurs budgets. En revanche, ceux qui s’appuient sur des indicateurs dépassés perdront de l’influence à la table des chefs d’entreprise.
Les responsabilités en matière de marketing s’étendent au-delà des rôles traditionnels
Le marketing ne se limite plus à l’image de marque, à la génération de prospects et à la diffusion de messages publics. Aujourd’hui, les directeurs marketing gèrent un nombre croissant de fonctions, notamment l’activation des ventes, l’engagement des clients et l’éducation des parties prenantes. On demande aux responsables du marketing de contribuer à l’ensemble de l’entreprise, de soutenir la croissance, de favoriser les conversions et d’avoir un impact direct sur le chiffre d’affaires.
Cette évolution reflète le fait que les organisations considèrent désormais le marketing comme un moteur de croissance, et non plus comme un simple service de communication. Les CMO doivent créer des pipelines qui vont au-delà de la sensibilisation. On attend d’eux qu’ils améliorent la qualité des prospects, qu’ils soutiennent les équipes de vente avec un contenu sur mesure et qu’ils alignent les campagnes sur les objectifs commerciaux en temps réel. Cela nécessite de nouveaux niveaux de responsabilité, une collaboration interfonctionnelle plus poussée et une meilleure visibilité sur l’ensemble du parcours du client, de l’impression à la conclusion de l’affaire.
De nombreux services de marketing ne disposent pas des ressources nécessaires à cet effet. Les systèmes et les équipes mis en place pour les campagnes traditionnelles sont désormais censés fonctionner comme des unités commerciales intégrées. Cela signifie que les directeurs marketing assument des rôles élargis sans augmentation équivalente de leur budget ou de leur personnel. La pression de la performance augmente, mais l’infrastructure pour soutenir cette performance ne suit pas toujours.
Les hauts responsables doivent reconnaître cette évolution et investir en conséquence. Le rôle du marketing a évolué, les attentes se sont accrues. Pour que la fonction ait un impact à grande échelle, elle a besoin de plus qu’une responsabilité. Elle doit disposer de l’autorité, de l’accès aux données et des effectifs nécessaires pour répondre à ces attentes.
Le marketing traditionnel des produits perd de son efficacité
Le marketing axé sur les produits a déjà eu une influence considérable, mais son impact est en train de s’estomper. À sa place, le leadership éclairé et les formats interactifs, en particulier les webinaires, gagnent en popularité auprès des directeurs généraux de l’entreprise. Près de 75 % d’entre eux considèrent aujourd’hui que ces deux types de marketing sont tout aussi importants l’un que l’autre. Cette évolution met en évidence un changement dans le comportement des acheteurs : les décideurs recherchent des informations, et non plus seulement des renseignements.
Aujourd’hui, les clients évaluent les marques en fonction de leurs connaissances, de leur pertinence et de leur valeur à long terme, et non plus seulement en fonction des caractéristiques du produit. C’est pourquoi les contenus éducatifs, les sessions animées par des experts et les points de vue sur le monde réel sont de plus en plus efficaces dans les stratégies de marketing B2B. Ces approches positionnent les entreprises comme des conseillers de confiance, et non comme de simples vendeurs.
Les webinaires et les événements constituent également un canal d’engagement direct. Au lieu de diffuser des messages statiques, les spécialistes du marketing peuvent utiliser ces plateformes pour répondre aux questions, décortiquer des idées complexes et mesurer l’intérêt en temps réel. Ce niveau d’interaction permet d’instaurer la confiance plus rapidement que les brochures de produits ou les diapositives classiques.
Pour les équipes dirigeantes, la conclusion est claire : l’influence de la marque et la confiance du marché dépendent désormais de la crédibilité, et non plus seulement de la campagne. Les spécifications des produits sont faciles à copier. Il n’en va pas de même pour l’information. Les stratégies de marketing doivent refléter ce changement, en équilibrant les médias éducatifs avec des outils qui favorisent le dialogue et renforcent l’autorité.
Une stratégie hybride qui intègre l’IA aux efforts déployés par les humains
Il ne fait aucun doute que les outils d’IA apportent de la valeur au marketing moderne. Ils gèrent les tâches répétitives à grande échelle, accélèrent la production de contenu et traitent les données plus rapidement qu’une équipe humaine ne pourrait le faire. Mais considérer l’IA comme une solution complète à tous les défis du marketing conduit à des résultats médiocres. L’IA ne pense pas. Elle ne comprend pas la marque, l’intention ou la nuance. Elle catégorise et prédit. C’est utile, mais seulement dans certaines limites.
Pour être efficaces, les stratégies de la suite C doivent désormais être équilibrées. L’IA doit servir d’outil opérationnel, et non de leader stratégique. Elle est conçue pour aider à l’exécution, pas pour juger. L’orientation de la campagne, le ton, le moment, le positionnement, sont des décisions humaines. Les CMO doivent diriger à partir de la stratégie, et non de l’automatisation. L’IA peut faciliter les choses, mais la pensée créative, la planification à long terme et la prise de décision doivent rester entre les mains des personnes qui comprennent l’impact commercial.
Ce point devient d’autant plus critique que l’IA est profondément ancrée dans les écosystèmes des campagnes. Les algorithmes qui gèrent le contenu, le ciblage et les informations doivent être calibrés avec une supervision humaine. Sans cela, les équipes risquent d’amplifier les erreurs, de répéter des messages génériques ou de fonder des actions sur des hypothèses erronées. Ce n’est pas de l’innovation. C’est de l’entropie à grande échelle.
Pour rester compétitives, les entreprises doivent construire des flux de travail hybrides où l’IA augmente l’efficacité et où les équipes humaines gardent le contrôle de la stratégie et de l’intégrité de la marque. Les responsables marketing qui gèrent efficacement cette intégration verront une exécution plus rapide sans compromettre la qualité, la créativité ou l’authenticité.
Données pertinentes : L’article souligne que si l’IA est utile, elle n’est pas une solution autonome. Les stratégies marketing qui s’appuient entièrement sur l’IA ont un impact limité si elles ne sont pas équilibrées par une contribution humaine éclairée, en particulier dans des domaines tels que l’originalité du contenu et le jugement de la campagne.
Le bilan
L’IA ne remplace pas les spécialistes du marketing. Elle redéfinit ce sur quoi ils se concentrent. La pression exercée sur les directeurs marketing pour qu’ils fournissent des services plus rapides, plus intelligents et à plus grande échelle est réelle, mais considérer l’IA comme une panacée ne fait que déplacer le problème. Les dirigeants doivent faire la part des choses entre ce que la technologie peut accélérer et ce qui nécessite encore des connaissances humaines.
Ce qui est clair, c’est que la véritable différenciation provient toujours d’une pensée originale, de la transparence des données et de la clarté stratégique. Les équipes marketing ont besoin d’une infrastructure, d’une gouvernance et de systèmes flexibles qui leur permettent de s’adapter rapidement, sans perdre le contrôle du message ou des indicateurs qui comptent.
Les dirigeants qui comprennent à la fois les limites et le potentiel du marketing basé sur l’IA seront ceux qui répartiront judicieusement les investissements, qui évolueront avec discipline et qui construiront des marques durables. Ce n’est pas seulement bon pour le marketing. C’est bon pour les entreprises.
