Ce que le funnel ne comprend pas du parcours client actuel

L’entonnoir marketing traditionnel n’est plus adapté au comportement des acheteurs modernes.

Aujourd’hui, les acheteurs prennent leurs décisions différemment. Ils ne suivent plus un chemin direct de la prise de conscience à l’achat. Ils se déplacent de manière indépendante, à travers de multiples canaux, en commençant parfois par le milieu ou en sautant complètement des étapes. Les gens recherchent, comparent et s’informent avant de s’adresser à des spécialistes du marketing ou de la vente. Ils n’attendent pas, ils commencent là où ils veulent, à leur rythme.

Cela change tout. L’ancienne idée de guider les utilisateurs étape par étape dans un entonnoir ne fonctionne plus. L’entonnoir suppose un ordre. Aujourd’hui, le comportement est non linéaire et imprévisible. Au lieu de réagir aux incitations de la marque, les clients agissent en fonction de leurs propres signaux. Ils utilisent les outils mobiles, web, sociaux et hors ligne comme bon leur semble. Ce comportement rend les modèles linéaires obsolètes.

De nombreuses entreprises ont réagi à cette imprévisibilité en lançant davantage de campagnes. En 2023, les équipes de marketing ont lancé en moyenne 209 campagnes, soit une augmentation de 30 % par rapport à l’année précédente. Les équipes B2C ont lancé en moyenne 541 campagnes. Mais une activité accrue n’est pas synonyme d’un meilleur engagement. En fait, cela signifie souvent moins de concentration, plus de gaspillage et une détérioration des performances. En faire plus ne sert à rien, car l’approche elle-même est défaillante.

Les dirigeants doivent comprendre que ce sont désormais les clients qui déterminent le rythme et la voie à suivre. Le marketing qui ne suit pas cette logique ne convertira pas et n’évoluera pas efficacement. La stratégie doit passer de la gestion d’un processus à l’orchestration d’un système. Il ne s’agit pas de pousser les gens dans un entonnoir, mais d’entrer dans leur parcours et de rester pertinent à chaque étape.

L’augmentation des activités de marketing ne s’est pas nécessairement traduite par une amélioration des performances

L’organisation de nouvelles campagnes n’a pas résolu le problème. Au contraire, cela l’a aggravé. Les campagnes se sont multipliées, les canaux se sont diversifiés, mais l’efficacité globale a diminué. En 2023, 87 % des responsables marketing ont signalé de graves problèmes de performance. Près de la moitié d’entre eux ont dû abandonner des campagnes à mi-parcours parce que les résultats n’étaient pas seulement faibles, ils étaient inexistants à toutes les étapes du parcours.

La conception d’une campagne linéaire suppose un cheminement clair : sensibilisation, intérêt, décision, achat. Mais les acheteurs ne suivent plus ce chemin. Ils sautent d’un endroit à l’autre. Ils peuvent s’engager directement au bas de l’entonnoir ou disparaître complètement après avoir manifesté un intérêt initial. Les campagnes traditionnelles ne sont pas conçues pour ce type de comportement.

Si les clients ne suivent pas votre plan, les performances diminuent. Des étapes sont sautées. Les indicateurs perdent de leur valeur. L’engagement devient difficile à suivre. La conversion devient difficile à optimiser. Les budgets souffrent de retours non définis. Pourtant, les attentes des dirigeants continuent d’augmenter. En 2024, le budget marketing moyen a baissé de 15 %, alors que l’ambition de croissance des PDG a augmenté. L’inadéquation est évidente, et les solutions opérationnelles telles que « plus de campagnes » ne la résoudront pas.

Les CMO et leurs équipes travaillent plus dur que jamais, mais le système dans lequel ils travaillent est obsolète. La réponse est claire : arrêtez d’optimiser vos campagnes en fonction d’un entonnoir linéaire. Commencez à construire des systèmes qui détectent et répondent aux chemins réels empruntés par les acheteurs. Cela nécessite moins de rigidité, plus de maîtrise des données et une évolution vers des stratégies adaptatives qui s’ajustent en temps réel. Il ne s’agit pas de campagnes interminables dans l’espoir que quelque chose colle.

Les dirigeants perdent de plus en plus confiance dans la contribution du marketing traditionnel

Il y a une grave rupture entre le marketing et le reste de l’équipe de direction. Les PDG et les directeurs financiers ne sont pas convaincus que le marketing produit des résultats qui comptent au niveau de l’entreprise. Ils voient l’activité. Ils ne voient pas l’impact. Et ce n’est pas du scepticisme, c’est un problème de clarté.

Selon une récente enquête de Gartner, seuls 34 % des PDG et des directeurs financiers sont d’accord avec leur directeur marketing sur la manière dont le marketing soutient la croissance. Seuls 22 % d’entre eux ont le sentiment de comprendre clairement ce dont le marketing est responsable. Si les dirigeants de l’entreprise ne comprennent pas ce que fait le marketing au-delà de l’organisation de campagnes, ils ne soutiendront pas son budget ou sa valeur à long terme.

Ce décalage ne crée pas seulement des tensions. Elle réduit la capacité du marketing à diriger. Lorsque les CMO ne sont pas alignés de manière transversale, l’exécution est cloisonnée. Les priorités divergent. Les mesures changent. Et lorsque plus de 50 % des organisations marketing n’atteignent pas leurs objectifs de chiffre d’affaires, comme cela a été le cas l’année dernière, la confiance dans la capacité du marketing à contribuer à l’obtention de résultats commerciaux fondamentaux s’effondre rapidement.

Même lorsque les objectifs sont atteints, la perception n’est pas à la hauteur. Seuls 45 % des directeurs généraux de l’entreprise qui ont atteint tous leurs objectifs ont été considérés comme ayant dépassé les attentes par leur PDG ou leur directeur financier. Il s’agit là d’un signal indiquant qu’il faut changer non pas les performances, mais la manière dont la valeur est définie et communiquée. Si le marketing veut être le moteur de la croissance, il doit s’approprier pleinement les résultats de l’entreprise, et pas seulement les indicateurs clés de performance des campagnes.

La solution ne réside pas dans de nouvelles plateformes ou de meilleurs rapports. C’est le positionnement stratégique. Le marketing doit faire en sorte que son rôle dans la stimulation du chiffre d’affaires, la réussite des produits et l’expérience client soit indéniablement clair pour tous les cadres présents dans la salle. C’est ainsi que vous regagnerez de l’influence. Pas par le volume. Par la clarté.

Les CMO doivent passer du statut de gestionnaires de campagnes opérationnelles à celui d’acteurs stratégiques du marché.

Les responsables marketing qui s’obstinent à diriger par le biais de processus et de résultats ne répondront plus à la norme. Mener des campagnes de manière efficace n’est pas un leadership stratégique. Cet état d’esprit suppose que le marché est stable, ce qui n’est pas le cas. Aujourd’hui, la croissance réelle dépend de la visibilité, de l’agilité et de la prévoyance. Cela doit venir du CMO.

L’étude de Gartner établit une distinction claire entre deux types de CMO. Les CMO opérationnels gèrent les équipes, les outils et les délais. Les CMO qui façonnent le marché utilisent les données et les connaissances pour influencer l’orientation de l’entreprise. Seuls 11 % des CMO dépassent les attentes de la direction. Mais parmi ceux qui façonnent le marché, ce chiffre grimpe à 88 %. Ce n’est pas marginal, c’est décisif.

Ce n’est pas pour rien que les acteurs du marché sont plus performants. Ils identifient les besoins non satisfaits avant que les concurrents ne les voient. Ils font le lien entre les tendances et les opportunités commerciales. Ils n’attendent pas l’avis de la direction pour définir la stratégie, ils contribuent à la façonner. Les entreprises dirigées par ces CMO ont 2,6 fois plus de chances de dépasser leurs objectifs annuels en termes de chiffre d’affaires et de bénéfices.

Ce changement nécessite une réorientation complète. Les CMO doivent aller au-delà de l’exécution pour devenir une partie visible du cerveau stratégique de l’entreprise. Cela signifie qu’ils doivent contribuer à l’innovation des produits, stimuler la demande avant la courbe du marché et fournir des conseils en temps réel fondés sur l’intelligence des clients, et non sur une analyse générique des sentiments.

Lorsque le marketing est en avance sur le marché, il suscite la confiance au plus haut niveau. C’est ce que veulent les PDG. Pas plus d’activité, plus d’élan. Les CMO qui peuvent façonner les marchés, et pas seulement y opérer, sont ceux que les dirigeants suivront.

L’intelligence artificielle intégrée (IA) est en train de devenir une force de transformation dans le domaine du marketing.

L’IA est désormais profondément ancrée dans les logiciels. Il ne s’agit plus d’une fonction distincte. Elle est intégrée dans les systèmes que les spécialistes du marketing utilisent déjà, les CRM, les plateformes de communication, les outils de campagne, les applications clients. Il ne s’agit pas d’une tendance future. Elle est déjà en train de prendre de l’ampleur et d’augmenter rapidement son empreinte.

Gartner prévoit que d’ici 2026, plus de 80 % des fournisseurs de logiciels d’entreprise proposeront une IA générative intégrée, contre seulement 5 % aujourd’hui. D’ici 2025, près de 43 % de l’utilisation organisationnelle de l’IA sera intégrée, c’est-à-dire directement dans les systèmes sans nécessiter de développement spécialisé. C’est important pour les CMO. Cela signifie que les équipes peuvent travailler plus rapidement, que les décisions peuvent être éclairées par des données en temps réel et que la personnalisation n’est plus une tâche manuelle. Elle est automatisée et continue.

Cette technologie permet au marketing d’offrir des expériences personnalisées à la demande. Les e-mails générés par l’IA, les contenus assistés par l’IA et les présentations dynamiques qui évoluent en fonction des signaux de l’acheteur ne sont plus optionnels, ils deviennent la norme. L’IA fait de la précision et de la rapidité la norme à chaque point de contact, en particulier dans les parcours clients complexes et autodirigés.

Les dirigeants doivent comprendre qu’il ne s’agit pas seulement d’une amélioration opérationnelle, mais d’un avantage stratégique. Lorsque l’IA peut répondre instantanément au comportement des clients et ajuster les messages sans goulots d’étranglement, les cycles de décision se réduisent. La conversion s’améliore. Les équipes libèrent du temps pour se concentrer sur la stratégie tandis que l’IA gère la reconnaissance des formes, les tests et l’optimisation itérative en coulisses.

Ce que les CMO doivent faire maintenant, c’est s’intégrer très tôt. Utilisez les capacités intégrées qui se trouvent déjà dans votre pile. Traitez l’IA moins comme un outil que comme un système intégré conçu pour améliorer l’expérience de la marque à grande échelle. C’est ce qu’attendent vos clients et votre PDG.

Les CMO doivent adopter un nouvel ensemble d’actions stratégiques pour repositionner le marketing en tant que moteur essentiel de la croissance de l’entreprise.

L’organisation d’un plus grand nombre de campagnes ne modifiera pas la perception ou la réalité de la valeur du marketing. Pour stimuler la croissance, les directeurs marketing doivent se concentrer sur quatre actions clés qui lient directement le marketing aux performances de l’entreprise.

Tout d’abord, clarifiez le rôle du marketing. Les dirigeants n’ont pas besoin de plus de détails, ils ont besoin de pertinence. Expliquez clairement ce que le marketing va apporter, ce qu’il ne va pas apporter, et quels résultats peuvent être mesurés. Simplifiez la façon dont la valeur du marketing est communiquée. Supprimez l’ambiguïté afin que les membres de la C-suite voient d’emblée la responsabilité et le champ d’application.

Deuxièmement, favorisez l’alignement interfonctionnel. Le marketing ne peut pas fonctionner de manière isolée. Il doit être étroitement lié aux équipes chargées des produits, des ventes et de l’innovation. Si les décisions ne soutiennent pas les stratégies de croissance fondamentales de l’entreprise, comme le lancement de nouveaux produits ou l’expansion vers de nouveaux segments de marché, l’activité devient un bruit. C’est grâce à l’alignement stratégique que le marketing gagne en crédibilité.

Troisièmement, adoptez un comportement de créateur de marché. Cela signifie qu’il faut investir dans la connaissance réelle des clients avant de décider d’une stratégie. Examinez les tendances comportementales, et pas seulement les analyses historiques. Ajoutez de la valeur grâce à une prise de conscience externe, et pas seulement grâce à des mesures de performance internes. Soyez l’équipe qui fait entrer l’intelligence extérieure dans la salle de conférence.

Quatrièmement, tirez le meilleur parti de l’IA intégrée. N’attendez pas une transformation complète. Utilisez les outils déjà disponibles pour effectuer des tests, personnaliser la sensibilisation et analyser les campagnes rapidement. Commencez modestement, mais dès maintenant. Une adoption précoce donnera à votre organisation un levier d’exploitation que d’autres n’ont pas.

Ces actions font passer le marketing d’un centre de coûts à un centre de croissance, d’un rôle de soutien à un rôle stratégique. C’est là que le marketing a sa place. Ne pas courir après les prospects. En stimulant l’élan.

Principaux enseignements pour les dirigeants

• L’entonnoir ne reflète plus le comportement réel de l’acheteur : Les acheteurs se dirigent désormais eux-mêmes à travers les canaux numériques et physiques, sautant souvent les étapes traditionnelles et s’engageant tardivement, voire pas du tout ; les dirigeants doivent adapter leurs stratégies pour s’aligner sur ce parcours non linéaire.
• La multiplication des campagnes n’est pas synonyme de meilleurs résultats : L’augmentation du volume des campagnes n’a pas amélioré les performances, 87 % des responsables marketing signalent des problèmes et près de la moitié d’entre eux annulent des campagnes avant terme ; les responsables doivent passer d’une stratégie quantitative à une stratégie axée sur le client.
• La confiance des dirigeants dans le marketing s’érode : Seuls 34 % des PDG et des directeurs financiers s’alignent sur leur CMO en ce qui concerne les contributions à la croissance ; les CMO doivent définir clairement la valeur du marketing et s’aligner sur les priorités de l’entreprise pour rétablir la confiance.
• Les CMO qui façonnent le marché sont ceux qui ont le plus d’impact : Les CMO qui façonnent la demande de manière proactive et contribuent à la stratégie de l’entreprise ont 8 fois plus de chances de dépasser les attentes des dirigeants ; donner la priorité à la compréhension, à la prévision et à l’innovation est essentiel pour mener la croissance.
• L’IA intégrée redéfinit les capacités marketing : L’IA devenant un élément fondamental des logiciels, les CMO devraient intégrer la personnalisation et l’automatisation alimentées par l’IA dans les processus de base afin d’améliorer la réactivité et l’évolutivité.
• Les directeurs marketing doivent mener une stratégie : Le succès dépend désormais de la clarification du rôle du marketing, de l’alignement transversal, de l’utilisation d’informations en temps réel et de la mise à l’échelle avec l’IA intégrée, faisant passer le marketing du statut de gestionnaire de campagne à celui de moteur de croissance.