Aucun impact sans influence sur la stratégie

Le marketing manque d’influence stratégique bien qu’il soit tenu pour responsable des résultats de la croissance

Il est courant d’entendre dire que le marketing a besoin d’un « siège à la table ». La réalité ? Le marketing est souvent présent dans la pièce, mais pas dans le jeu. Les décisions stratégiques, les budgets, les marchés cibles, les indicateurs sont généralement pris avant que l’équipe marketing n’intervienne. Ainsi, des personnes intelligentes sont tenues responsables des résultats de l’entreprise sur la base de stratégies qu’elles n’ont pas contribué à concevoir. Ce n’est pas fonctionnel. C’est fragmenté.

Soyons clairs. Le marketing est l’une des rares équipes à avoir un accès direct au comportement des clients, à leur sentiment et aux modèles de demande en temps réel. Ignorer cette perspective dans la planification n’est pas seulement inefficace, c’est aussi une opportunité manquée pour une exécution plus intelligente et des retours plus importants. Si vous demandez au marketing de développer une entreprise sans l’impliquer dans le plan de croissance, la déconnexion devient systémique. Il en résulte une exécution tactique avec peu d’appropriation stratégique. Cette situation n’est pas évolutive.

Les équipes dirigeantes qui intègrent activement le marketing dans la planification initiale obtiennent de meilleurs résultats. Selon une étude de McKinsey réalisée en 2023, les PDG qui intègrent le marketing dans leur stratégie de croissance de base ont deux fois plus de chances d’obtenir une croissance annuelle de leur chiffre d’affaires supérieure à 5 % que ceux qui ne l’intègrent pas. Dans le même temps, près de 40 % des entreprises du classement Fortune 500 n’ont pas un seul dirigeant axé sur la clientèle ou la croissance au sein de leur comité exécutif. Il y a là une inadéquation entre l’intention et la structure.

Il ne s’agit pas de multiplier les réunions. Il s’agit de comprendre que les données du marché, la connaissance des utilisateurs et les performances des campagnes sont le carburant de la prise de décision stratégique, et non une réflexion après coup. Si vous souhaitez une véritable croissance, le marketing doit être le co-auteur de la stratégie, et pas seulement l’exécutant des tactiques.

L’inadéquation des indicateurs de performance clés sape les efforts de marketing et les performances de l’entreprise.

La plupart des équipes de marketing n’ont pas de problème d’exécution. Le problème, c’est qu’on leur demande d’atteindre des objectifs qui ne reflètent pas la réalité de la croissance ou qui ont été fixés sans tenir compte de la dynamique du marché. Vous avez des équipes à qui l’on demande de réduire le coût des prospects de 30 %, de générer 1 000 MQL ou de maintenir un ROAS fixe. Ces chiffres peuvent sembler intéressants dans une salle de conférence, mais ils ne se traduisent pas toujours par un impact commercial réel.

Vous ne pouvez pas faire évoluer une entreprise sur la base d’indicateurs de vanité. Un ROAS élevé peut être agréable à l’œil, mais conduit-il réellement à une une valeur élevée de la durée de vie du client (LTV) ? Ces 1 000 MQL se transforment-ils en revenus récurrents à long terme ? Lorsque le marketing n’est pas impliqué dans la définition des indicateurs clés de performance, ces questions ne sont pas posées. L’accent reste mis sur les résultats à court terme, ce qui empêche de générer une croissance significative.

Voici un scénario réel : les dirigeants demandent au service marketing de soutenir tous les produits de la même manière. Cela semble équilibré. Mais tous les produits ne sont pas au même stade de développement. Certains ne sont pas encore adaptés au marché, d’autres sont confrontés à une concurrence féroce ou n’ont pas encore fait l’objet d’une forte demande. Pourtant, le marketing est contraint de répartir les dépenses entre eux de manière égale, ce qui ne fait que diluer les performances. Il s’agit tout simplement d’une mauvaise allocation des ressources.

Au lieu de cela, concentrez votre marketing sur des produits qui génèrent efficacement des bénéfices. Laissez-les prendre de l’ampleur. Utilisez cette traction pour introduire plus tard d’autres offres par le biais de campagnes de cycle de vie, de motions de vente croisée et d’activations basées sur la gestion de la relation client. C’est une voie plus intelligente et évolutive.

En fin de compte, si vous attribuez des indicateurs clés de performance sans l’apport du marketing, vous construisez votre stratégie sur des suppositions et non sur l’intelligence. Intégrez le marketing dès le début, définissez de meilleurs indicateurs et alignez les attentes sur les capacités. C’est ainsi que vous évoluerez dans la réalité, et pas seulement dans des feuilles de calcul.

Une déconnexion stratégique-tactique limite la croissance à long terme

La plupart des entreprises affirment vouloir une croissance à long terme. Peu d’entre elles conçoivent cette croissance. L’écart entre la stratégie et l’exécution est généralement l’endroit où les progrès s’interrompent. Le marketing est souvent contraint à une boucle de rétroaction à court terme : optimiser les campagnes, atteindre les objectifs trimestriels, répéter. Mais la croissance durable n’est pas le fruit d’une réaction. Elle est le fruit de l’élaboration de la demande, de la création d’un capital et de l’exécution d’un plan bien informé.

Lorsque la stratégie est définie sans contribution interfonctionnelle, le marketing finit par exécuter des tactiques qui ne contribuent pas à des résultats durables. Vous verrez des taux de conversion gonflés qui disparaissent quelques semaines plus tard ou des augmentations de trafic sans impact sur le chiffre d’affaires. Les objectifs sont atteints, mais rien ne bouge.

Le problème n’est pas seulement de savoir où se concentre le marketing, mais aussi à quel point ces actions sont déconnectées de la planification de l’activité principale. Les campagnes sont conçues pour correspondre à des feuilles de calcul plutôt qu’au comportement réel des acheteurs. Ce n’est pas ainsi que fonctionnent les entreprises à forte croissance. Si vous voulez obtenir des résultats durables, vous devez permettre au marketing de participer à la définition de la stratégie dès le départ.

Pour ce faire, il faut briser les silos et aligner les efforts sur les ventes, les produits, les finances et le succès des clients. Chacun a sa part dans l’équation. Mais c’est le marketing qui est le plus proche des signaux de la demande, de ce qui résonne, de ce qui ne résonne pas et des opportunités qui se présentent. Si ces données ne sont pas prises en compte très tôt, le cahier des charges sera obsolète avant même que l’exécution ne commence.

Une bonne stratégie permet d’équilibrer la capture et la création de la demande. Vous avez besoin des deux. Optimisez le moment présent, mais préparez aussi la phase suivante. Sinon, votre pipeline se remplit de manière irrégulière et votre courbe de revenus se heurte rapidement à un plafond.

Les spécialistes du marketing doivent prendre l’initiative d’améliorer l’intégration stratégique

Il ne s’agit pas seulement d’un problème de leadership. Les spécialistes du marketing doivent également s’impliquer et gagner leur place dans la salle. Cela signifie qu’ils doivent maîtriser les indicateurs qui comptent pour l’entreprise, tels que le chiffre d’affaires, la marge et le LTV/CAC, et pas seulement les taux d’engagement ou les impressions. Si vous ne pouvez pas relier votre travail à des résultats économiques, vous serez toujours considéré comme un centre de coûts et non comme un levier de croissance.

Pour modifier cette perception, les spécialistes du marketing doivent justifier le rôle qu’ils jouent. Expliquez comment la notoriété de la marque aujourd’hui réduit les coûts d’acquisition de demain. Montrez comment une stratégie payante efficace ne se contente pas d’augmenter les performances des publicités, mais accroît l’efficacité du volume sur l’ensemble du parcours de conversion. Lorsque les dirigeants entendent le marketing parler en termes d’économie de la durée de vie, ils écoutent.

Cela signifie également qu’il faut poser les bonnes questions. Si l’on vous donne un objectif de ROAS, soyez clair. Quels sont les problèmes que nous résolvons ? Optimisons-nous les performances des canaux à court terme au détriment de la fidélisation à long terme ? Est-il possible d’investir maintenant dans une LTV plus élevée, même si l’efficacité à court terme diminue ? Ces questions ne sont pas difficiles à poser, mais elles requièrent de la confiance et du contexte.

Les dirigeants n’attendent pas du marketing qu’il ait toutes les réponses. Mais ils attendent de lui qu’il rende des comptes. Lorsque les spécialistes du marketing remettent en question de manière proactive des objectifs mal alignés et proposent de meilleures alternatives, la confiance s’installe. Cette collaboration remodèle la stratégie d’une manière que les tableaux de bord seuls ne peuvent pas atteindre.

Le marketing doit être un partenaire à la table de planification, et pas seulement un destinataire de commandes. Et cela commence par l’appropriation de l’impact commercial de votre travail.

La confiance stratégique s’acquiert par la maîtrise des affaires et la collaboration.

Si le marketing veut réellement participer à la stratégie de croissance, il doit aller au-delà de l’exécution et commencer à contribuer au niveau de la prise de décision. Il ne s’agit pas de présenter des rapports de campagne. Il s’agit de montrer comment le marketing génère des résultats commerciaux mesurables, et de le faire clairement, sans langue de bois. L’exécution est attendue. L’influence se gagne par la clarté et les résultats.

Les dirigeants s’appuient sur des indicateurs qui reflètent la santé et l’orientation de l’entreprise, la rentabilité, la fidélisation, l’augmentation des revenus. Si le marketing ne peut pas relier la marque, la demande, la créativité et les canaux à ces indicateurs, il sera considéré comme une fonction discrétionnaire plutôt que comme un levier de croissance essentiel. Cette perception limite l’influence et le budget. Pour changer la donne, il faut des preuves, pas des opinions.

Les spécialistes du marketing doivent parler en termes compréhensibles par le conseil d’administration. Ne vous contentez pas d’indiquer le ROAS, montrez comment l’ensemble de l’entonnoir marketing est lié aux résultats en termes de chiffre d’affaires net. Ne vous contentez pas d’optimiser les taux de conversion, expliquez comment ces changements augmentent la vélocité dans le pipeline et réduisent le coût d’acquisition des clients au fil du temps. Plus le marketing s’inscrit dans le contexte de l’entreprise, plus il gagne la confiance de ses interlocuteurs pour définir les priorités.

Cela signifie également qu’il faut s’engager très tôt dans des conversations sur la stratégie, avec l’intention de collaborer et non de se disputer. Il s’agit d’alignement et non de territoire. Posez des questions ciblées. Proposez des alternatives lorsque les indicateurs clés de performance ne reflètent pas le comportement réel de l’acheteur. Traduisez les indicateurs de campagne en modèles prédictifs de revenus. Cela ajoute de la valeur. Cela attire l’attention.

Le leadership ne se limite pas à l’exécution. Il s’agit de comprendre la situation dans son ensemble et de l’influencer par une contribution réelle. Le marketing s’appuie sur une quantité massive de données. Lorsque ces données sont partagées dans le langage de l’entreprise, elles permettent de prendre de meilleures décisions dans toutes les fonctions. C’est ainsi que se construit la confiance stratégique et que le marketing mérite son rôle dans la planification à long terme.

Principaux enseignements pour les dirigeants

• Sans contribution, le marketing ne peut s’approprier les résultats : Les équipes de direction qui excluent le marketing des premières phases de planification stratégique risquent de sous-exploiter l’une de leurs fonctions les plus riches en informations. Les dirigeants doivent intégrer le marketing dans l’élaboration de la stratégie afin de stimuler la croissance interfonctionnelle.
• Des indicateurs clés de performance mal alignés perturbent les performances et le retour sur investissement : Donner au marketing des indicateurs de performance fixes sans qu’il y contribue conduit souvent à des inefficacités et à des résultats vains. Alignez les indicateurs clés de performance sur les données réelles relatives aux performances des produits et sur le calendrier du marché afin d’améliorer le retour sur investissement et la concentration de l’équipe.
• Les tactiques à court terme ne génèrent pas une croissance durable : Sans visibilité sur les plans à long terme, le marketing finit par optimiser les résultats immédiats au détriment du pipeline futur. Les dirigeants doivent équilibrer les objectifs à court terme avec la création de la demande pour renforcer les trajectoires de revenus.
• Les spécialistes du marketing doivent s’approprier la conversation commerciale : Les responsables marketing doivent clairement lier leur travail aux résultats financiers et remettre en question les directives mal alignées. Encouragez votre équipe à traduire la valeur du marketing en LTV, CAC et croissance du chiffre d’affaires pour gagner la confiance stratégique.
• La confiance stratégique commence par l’intégration et la clarté : Le marketing renforce l’influence en apportant très tôt à la table des négociations sa maîtrise des affaires et son esprit de collaboration. Incluez le marketing dans les cycles de planification pour vous assurer que l’exécution s’aligne sur les objectifs de l’ensemble de l’entreprise et sur la réalité du marché.