Les DSI doivent acquérir une connaissance du domaine dans toutes les fonctions de l’entreprise pour aligner efficacement les technologies de l’information sur les objectifs de l’organisation.
La technologie, c’est le business. Ce n’est pas une prédiction, c’est la réalité. Par conséquent, si les DSI veulent s’asseoir à la table des négociations, ils ne doivent pas se contenter de comprendre leurs propres systèmes. Ils doivent comprendre comment chaque partie de l’organisation fonctionne. Non pas en théorie abstraite, mais en termes de résultats, de pressions et de moteurs.
Cela ne signifie pas qu’un DSI doive devenir un expert en finance ou mener des campagnes de marketing. Cela signifie qu’il doit savoir comment ces équipes définissent le succès et où la technologie les aide ou les freine. Pour cela, il faut parler avec elles, être dans la salle des ventes, suivre les équipes d’assistance, comprendre ce qui se passe dans les opérations. Vous apprenez rapidement où la technologie crée des frictions et où elle peut accélérer l’exécution.
L’IA met l’accent sur ce point. À l’heure actuelle, tous les départements veulent de l’IA. Certains comprennent ce qu’ils demandent, beaucoup ne le comprennent pas. Les fournisseurs sont agressifs. Les parties prenantes courent après les gros titres. Un DSI qui connaît son domaine peut faire la part des choses. Il établit une correspondance entre les problèmes de l’entreprise et la précision technologique. Il devient celui qui ne se contente pas de conseiller, mais qui donne l’impulsion. Et dans un monde qui s’accélère chaque trimestre, la vitesse d’exécution n’est pas négociable.
Cette norme s’applique que vous soyez un fabricant de taille moyenne ou une société financière internationale. Les entreprises qui gagnent sont celles où le leadership technologique est intégré dans la stratégie quotidienne de l’entreprise. En bref : si vous savez comment votre entreprise gagne de l’argent et où elle perd du temps, vous avez déjà une longueur d’avance.
Bhadresh Patel, Chief Operating Officer chez RGP, résume bien la situation : le DSI doit être assez profond pour participer à toutes les conversations et assez large pour les relier entre elles. La connaissance du domaine n’est pas facultative, c’est une infrastructure essentielle.
La maîtrise des principes financiers est essentielle pour que les DSI puissent valoriser les investissements technologiques.
Beaucoup de DSI parlent de retour sur investissement. Mais ce n’est que la surface. Si vous ne tenez pas compte des marges, des flux de trésorerie, de l’efficacité du capital et de la manière dont ils s’échelonnent d’un secteur d’activité à l’autre, vous ne prenez pas de décisions éclairées, vous ne faites que des suppositions avec de bonnes intentions.
Si vous voulez que votre feuille de route aboutisse à quelque chose d’importantvous devez comprendre comment votre organisation gagne réellement de l’argent. Cela signifie qu’il faut savoir où se trouvent les clients à marge élevée, quels sont les produits qui génèrent des affaires récurrentes, où se trouvent les services qui réduisent les coûts et où se situent les véritables leviers de croissance. Une fois que vous avez compris cela, l’informatique cesse d’être un centre de coûts et commence à devenir un multiplicateur de force.
Keith Golden, DSI de RGP, insiste sur ce point. Il a raison. Si vous ne savez pas d’où proviennent les revenus ou où s’érodent les bénéfices, vous ne pouvez pas aligner les investissements sur la réalité. Vous vous contentez de jeter de la technologie sur les problèmes en espérant que quelque chose colle. Ce n’est pas stratégique. C’est de la chance.
Sanjeev Vohra, directeur de la technologie et de l’innovation chez Genpact, va plus loin en soulignant que la valeur commerciale est aujourd’hui définie par les résultats, et non par l’activité. Il ne suffit pas de suivre les indicateurs de service. Les leaders de la technologie doivent fournir des résultats qui intéressent les cadres, la croissance, l’efficacité, les marges. Cela n’est possible que si l’informatique parle couramment le langage de l’entreprise.
Mike Trkay, DSI de FICO, met en lumière un point spécifique auquel tous les dirigeants devraient prêter attention : la valeur de la durée de vie des clients et la rentabilité des produits. Les meilleurs DSI ne sont pas accaparés par la conformité ou l’entretien de l’infrastructure, ils découvrent des modèles de données que l’entreprise n’a pas vus et utilisent ces informations pour orienter les produits, le marketing et le succès des clients vers le profit.
Si un DSI comprend les mécanismes financiers, il peut faire pression pour que des changements soient apportés aux processus, à l’automatisation, à l’architecture ou aux investissements qui ont un impact direct sur l’avantage de l’entreprise sur le marché. C’est cela la valeur. C’est le leadership. Tout ce qui n’est pas cela n’est que du bruit.
La compréhension de la stratégie de mise sur le marché et du positionnement sur le marché permet aux DSI de soutenir la croissance de l’entreprise et le succès des produits.
L’informatique n’est plus une fonction de support. C’est un moteur de croissance. Pour les DSI, comprendre comment les produits sont positionnés, vendus et soutenus sur le marché n’est pas facultatif, c’est fondamental pour l’impact stratégique. Si votre entreprise lance un produit à forte marge et à fort impact, la technologie qui le supporte doit être aussi agile et robuste que la stratégie commerciale qui la sous-tend. Si le cycle de vente doit être raccourci, les outils utilisés par vos équipes pour engager les clients, faire des démonstrations et conclure des affaires doivent être rapides et sans friction.
Cela signifie que les DSI doivent comprendre ce que les clients apprécient et ce qui différencie l’entreprise de ses concurrents. Si vous n’êtes pas en mesure de répondre à la question de savoir ce qui rend votre produit attrayant ou ce qui permet d’accélérer la mise sur le marché, vous risquez de ralentir tous les autres. Votre feuille de route informatique doit être directement liée à l’exécution commerciale, à l’automatisation du marketing, à l’analyse des produits, à l’accueil des clients, à tout cela.
Mike Trkay, DSI de FICO, est très direct à ce sujet. Il estime qu’un DSI doit savoir d’où l’entreprise s’attend à ce que la croissance vienne, puis concevoir des systèmes qui s’alignent sur cette voie. M. Trkay insiste sur le fait que la compréhension de la dynamique du marché modifie la manière dont vous construisez, sécurisez et adaptez les produits technologiques. Il ne s’agit pas seulement de savoir ce que vous construisez, mais aussi pourquoi et pour qui.
Bhadresh Patel, directeur de l’exploitation chez RGP, insiste sur l’aspect concurrentiel. Les DSI doivent être conscients de ce que fait le monde extérieur à leur entreprise. Que font les concurrents avec les outils numériques ? Quelles sont les tendances ? Quelles sont les technologies d’aide à la vente qui permettent aux autres équipes de gagner en efficacité ? Ce type d’informations sur le marché permet à l’informatique d’agir plus rapidement et avec plus de précision.
Les bénéfices sont réels. Selon l’étude 2025 CIO and Technology Executive Survey de Gartner, les organisations dans lesquelles les DSI partagent la stratégie de mise sur le marché avec les chefs d’entreprise, connues sous le nom de « Digital Vanguards », atteignent les objectifs de l’initiative numérique dans 71 % des cas. Les autres n’atteignent leurs objectifs que dans 48 % des cas. L’exécution n’attend pas, les stratégies technologiques et commerciales doivent donc évoluer de concert.
Les DSI doivent considérer la gestion du changement comme une discipline stratégique pour mener efficacement la transformation
La plupart des initiatives numériques échouent non pas parce que la technologie est mauvaise, mais parce que l’organisation n’est pas conçue pour absorber le changement. Les DSI qui dirigent les projets de transformation doivent évoluer. Il ne suffit pas de déployer des outils ou des plateformes. Si vous ne pouvez pas faire bouger les gens, au sein des départements, entre les équipes, la technologie n’aura pas d’importance.
La gestion du changement n’est pas une liste de contrôle. Il s’agit d’un ensemble de compétences ancrées dans le leadership. Elle nécessite une sensibilité émotionnelle, une communication précise et la discipline nécessaire pour mettre en place une structure de transition. Sans cela, la résistance apparaît rapidement, l’adoption tarde et la valeur est retardée.
L’enquête 2025 de CIO.com sur l’état des DSI confirme ce changement : 81 % des DSI déclarent qu’ils dirigent désormais les initiatives commerciales et technologiques, et 82 % affirment qu’ils sont aujourd’hui plus impliqués dans la transformation numérique que quiconque au niveau de la direction. Ils ne se contentent pas de mettre en place les systèmes, ils guident les personnes dans ce changement.
Eric Bloom, directeur exécutif de l’IT Management and Leadership Institute, est clair : les DSI doivent comprendre que le véritable changement se produit au niveau humain. C’est une question de clarté, de confiance et de communication cohérente. D’autant plus qu’à l’heure où l’IA et l’automatisation redéfinissent les rôles au sein des départements, les gens devront être convaincus que les dirigeants ont un plan, et c’est au DSI qu’il incombe de soutenir cette confiance.
Anjali Shaikh, directrice générale chez Deloitte Consulting LLP, le dit clairement : le DSI d’aujourd’hui doit être un chef d’entreprise et un leader humain. Il s’agit là d’une rupture radicale par rapport à l’archétype du passé, où l’on ne s’occupait que de technologie. Les entreprises qui le reconnaissent placent les DSI à la tête de la stratégie et obtiennent ainsi des résultats.
L’enquête 2024 CIO de Deloitte montre que seuls 46 % des DSI se considèrent comme des experts techniques, tandis que 54 % se définissent comme des agents du changement. C’est révélateur. L’avenir de la fonction est stratégique, et les entreprises qui réussiront feront de la place aux DSI qui conduisent l’évolution de l’organisation avec clarté et détermination.
Les DSI doivent comprendre le risque commercial dans sa globalité pour prendre des décisions informatiques stratégiques en connaissance de cause.
Le risque n’est pas seulement un problème de cybersécurité. C’est un problème commercial. Si, en tant que DSI, vous ne pensez au risque qu’en termes de cryptage, de pare-feu ou de contrôle d’accès, vous n’en saisissez pas l’impact plus large. Aujourd’hui, le risque englobe l’exposition financière, la pression réglementaire, les temps d’arrêt opérationnels, la confiance des clients et la position concurrentielle. Les DSI qui comprennent le risque à travers ce prisme plus large sont mieux placés pour influencer les décisions du conseil d’administration et débloquer une valeur stratégique grâce à la technologie.
On attend des DSI qu’ils parlent le même langage que le PDG et le conseil d’administration. Cela signifie qu’ils doivent comprendre la tolérance au risque, l’appétit pour le risque et le coût de l’inaction. Cela signifie savoir comment ajuster les investissements technologiques pour faire face non seulement aux menaces, mais aussi à ce qui se passe lorsque vous n’innovez pas assez vite. Les contrôles techniques doivent correspondre aux résultats de l’entreprise, en maintenant le temps de fonctionnement, en protégeant les données, en se conformant aux réglementations mondiales en constante évolution et en évitant les décisions qui érodent la confiance ou la réputation.
Jamil Farshchi, directeur de la technologie chez Equifax, l’explique clairement. Il plaide pour une « gouvernance holistique des risques », ce qui signifie comprendre comment les décisions technologiques affectent directement les performances financières et la réputation du marché. Son équipe a fait passer 22 000 employés à l’authentification sans mot de passe, non seulement pour améliorer la sécurité, mais aussi pour éliminer les frictions liées à la lassitude des mots de passe. Le résultat a été une réduction significative du nombre d’incidents et une augmentation de la satisfaction des employés. Efficace, sûr et aligné sur l’activité de l’entreprise. C’est ainsi que la stratégie de gestion des risques apporte de la valeur.
Keith Golden, DSI de RGP, insiste sur la nécessité pour les DSI de comprendre les risques transversaux, de la conformité juridique et financière à la protection des données des clients. Vous n’avez pas besoin de vivre dans ces départements, mais vous devez savoir ce qui empêche vos pairs de dormir. Le DSI qui peut faire le lien entre les préoccupations des unités opérationnelles et les solutions évolutives et intelligentes devient indispensable.
L’enquête 2025 de Gartner sur les perspectives de leadership des DSI confirme cet état d’esprit. Pour la quatrième année consécutive, les DSI ont placé la cybersécurité et la gestion des risques en tête de leurs priorités. la cybersécurité et la gestion des risques comme leur priorité numéro un. Il ne s’agit pas seulement de minimiser les menaces, mais aussi de permettre à l’entreprise de prendre des décisions en toute confiance grâce à une connaissance approfondie et intégrée des risques.
En fin de compte, si les leaders technologiques ne comprennent pas comment le risque affecte les revenus, la réputation et l’état de préparation, ils ne peuvent pas diriger dans des environnements complexes. La réflexion holistique sur les risques n’est pas un ajout, elle est désormais au cœur du rôle du DSI moderne.
Principaux enseignements pour les dirigeants
- Développez vos connaissances dans le domaine pour rester pertinent : Les DSI doivent développer une compréhension fonctionnelle entre les départements afin d’aligner la stratégie technologique sur les résultats de l’entreprise et de mener des conversations interfonctionnelles avec clarté et rapidité.
- Parlez le langage de la finance : Les DSI doivent aller au-delà du retour sur investissement et comprendre les marges, la dynamique des revenus et la manière dont les bénéfices sont générés afin d’aligner les investissements technologiques sur l’impact financier et les objectifs de croissance de l’entreprise.
- Relier l’informatique à l’impact sur le marché : Les dirigeants doivent intégrer les connaissances sur le positionnement du marché et des produits dans les décisions informatiques afin de s’assurer que les initiatives numériques favorisent l’acquisition de clients, la différenciation et une réalisation plus rapide du chiffre d’affaires.
- Menez la transformation comme un stratège : Les DSI devraient considérer la gestion du changement comme une discipline de leadership, combinant la communication, l’intelligence émotionnelle et la structure, afin de favoriser l’adoption et la réussite à long terme de la transformation.
- Gérez les risques comme un dirigeant d’entreprise : Les DSI doivent évaluer les décisions technologiques à travers le prisme du risque d’entreprise, y compris le risque réglementaire, le risque de réputation et le risque opérationnel, afin d’améliorer la résilience et de maintenir la confiance à l’échelle.
