Les travailleurs ont des motivations diverses qu’il convient de comprendre et d’adapter
La plupart des entreprises n’ont aucun problème à comprendre leurs clients. Elles suivent leur comportement, utilisent la segmentation basée sur les données et offrent des expériences personnalisées. des expériences personnalisées. Mais lorsqu’il s’agit des personnes qui travaillent pour elles, ce niveau de compréhension disparaît souvent. Les systèmes de ressources humaines partent encore du principe que tout le monde prend un emploi pour la même raison et mesure le succès de la même manière. Ce n’est pas du tout le cas.
Dans son livre The Archetype Effect, James Root décrit six types de travailleurs. Les donneurs veulent aider les autres. Les opérateurs recherchent la stabilité et le travail d’équipe. Les explorateurs sont avides de nouvelles expériences. Les artisans sont fiers de leur métier. Les ambitieux aspirent à la reconnaissance et à la mobilité ascendante. Enfin, les Pionniers se concentrent sur les grandes idées et la rupture du statu quo. Chaque profil reflète une motivation différente, dont aucune ne correspond à un modèle unique.
Pourtant, la plupart des systèmes de gestion continuent de traiter la promotion, l’engagement et les performances comme des échelons à gravir. Cette simplification prive les personnes qui travaillent de leur individualité et entraîne une baisse de la productivité et de l’innovation, ainsi qu’une sous-performance. Si vous traitez tout le monde de la même manière, vous ne pouvez pas libérer tout leur potentiel. La conversation doit passer du « parcours de carrière » à la « conception de la carrière ». Les employés ne recherchent pas le même objectif final, et ils ne suivent certainement pas le même chemin pour y parvenir.
Les dirigeants doivent penser différemment. Si vos modèles de ressources humaines ne sont pas conçus pour identifier et répondre à ces archétypes, vous passez à côté des rendements composés de votre personnel, de la même manière que vous passeriez à côté des rendements financiers en allouant votre capital à l’aveuglette.
Les chiffres confirment ce déséquilibre. Selon les recherches menées dans The Archetype Effect, sur les 3,5 milliards de personnes qui travaillent dans le monde, environ 1,2 milliard ne sont pas engagées. Plus de 500 millions sont activement désengagés. Il ne s’agit pas d’une petite faille du système, mais d’un déséquilibre massif entre la stratégie de gestion et le potentiel humain.
Pour remédier à cette situation, la solution consiste à faire preuve d’une plus grande perspicacité. Construisez des systèmes qui reconnaissent ce qui motive chaque personne. Définissez les rôles en fonction des forces et des préférences réelles. Il ne s’agit pas d’une méthode douce, mais d’une méthode pratique. Si vous y parvenez, tout le reste s’améliore : l’innovation, la fidélisation, la rapidité d’exécution et la résilience.
Des employés engagés et inspirés pour une meilleure productivité
La plupart des entreprises visent la satisfaction de leurs employés. C’est une bonne chose, mais cela ne va pas assez loin. Si une personne est simplement satisfaite, elle fait ce que l’on attend d’elle, ni plus ni moins. Ce n’est pas de là que vient le meilleur rendement. Les personnes qui s’investissent dans leur travail sont celles qui donnent le meilleur d’elles-mêmes. Et plus encore de ceux qui sont inspirés par leur travail.
Michael Mankins et Eric Garton ont écrit à ce sujet dans Time, Talent, Energy. Leurs recherches ont montré que les employés engagés sont 44 % plus productifs que ceux qui sont simplement satisfaits. Mais lorsque les employés se sentent inspirés, leur productivité triple presque, jusqu’à 125 % de plus.
C’est mesurable. Les entreprises qui prennent le temps de comprendre les motivations de leurs collaborateurs et d’aligner les rôles, les objectifs et la reconnaissance sur ces moteurs profonds ne le font pas parce que cela fait bien sur les brochures culturelles. Elles le font parce que les performances s’améliorent, que la rétention augmente et que l’équipe évolue plus rapidement et plus efficacement.
L’inspiration ne nécessite pas un budget énorme. Elle nécessite de la clarté. Montrez aux gens comment leur travail est lié à la mission. Reconnaissez les efforts qui s’alignent sur les valeurs. Créez des opportunités qui correspondent aux objectifs personnels de chaque archétype décrit plus haut. Par exemple, les « Strivers » veulent progresser, les « Artisans » veulent maîtriser, les « Explorateurs » veulent s’épanouir. Donnez à chacun ce qui compte réellement pour lui, et non ce que vous pensez qui devrait compter.
Les dirigeants doivent considérer l’engagement et l’inspiration comme des indicateurs fondamentaux de l’entreprise, et non comme des projets secondaires des ressources humaines. Il s’agit d’une question de rendement, et non de sentiment. Si un employé satisfait fournit un rendement de base et qu’un employé inspiré fournit un rendement exponentiel, il est évident que les dirigeants doivent se concentrer sur cette question.
Cet aspect est plus important que jamais. Dans des environnements définis par la vitesse, les contraintes de ressources et les marchés changeants, le talent devient un multiplicateur. L’alignement entre la motivation individuelle et l’ambition de l’organisation n’est pas une bonne chose. C’est essentiel.
L’intelligence artificielle peut permettre des stratégies de talents plus personnalisées et plus efficaces.
L’IA transforme déjà le mode de fonctionnement des entreprises. Il devrait en être de même pour la manière dont nous gérons les personnes. La plupart des fonctions RH sont encore trop manuelles, réactives et basées sur des hypothèses dépassées concernant les souhaits et les besoins des travailleurs. C’est là que l’IA peut créer une véritable valeur ajoutée, en permettant de prendre des décisions plus intelligentes et plus personnalisées à grande échelle.
Aujourd’hui, il n’y a plus de raison que les équipes RH devinent qui correspond le mieux à quel rôle, ou qui est susceptible d’être désengagé au prochain trimestre. Les outils d’IA peuvent lire les données, les compétences, l’historique des performances, les préférences en matière d’apprentissage, les scores de rétroaction, les rôles antérieurs et même les signaux de motivation, et faire ressortir des informations que nous n’avons jamais eues auparavant. Il ne s’agit pas seulement de faire correspondre des personnes à des emplois, mais de tracer des parcours de carrière personnalisés basés sur des données, et non sur des opinions.
Cela ne rend pas les RH moins humaines. Elles les rendent même plus humaines, car nous pouvons consacrer moins de temps à des tâches administratives à faible impact, et plus de temps à nous concentrer sur ce qui produit des résultats : le coaching, la conception des carrières, le développement du leadership. La technologie libère de l’espace pour une connexion réelle. Mais les entreprises doivent mettre en place l’infrastructure nécessaire pour agir sur ce que l’IA trouve.
Selon l’analyse de John Hazan et Susan Gunn, les entreprises peuvent économiser environ 20 % du temps de travail des RH en utilisant l’IA pour l’automatisation et l’augmentation. Ce que vous faites de ces 20 % est important. Vous pouvez les réorienter vers l’élaboration de meilleures stratégies de main-d’œuvre, le développement de parcours de mobilité interne ou le lancement de programmes dynamiques de requalification.
Pour les dirigeants, voici ce qu’il faut retenir : ne considérez pas l’IA dans les RH comme un outil de réduction des coûts. Considérez-la comme un amplificateur de signaux. Elle identifie ce qui fonctionne, ce qui ne fonctionne pas et ce qui est possible. Les entreprises les plus intelligentes utiliseront l’IA pour transformer les RH d’une fonction administrative en un moteur stratégique de performance et d’échelle.
Il ne s’agit pas d’une théorie du futur. C’est déjà le cas dans les entreprises qui cherchent sérieusement à aligner les talents, les performances et la mission. Laissez les machines gérer le volume. Laissez les personnes gérer le potentiel.
Les entreprises expérimentent déjà la gestion personnalisée du personnel
La tendance est claire : la main-d’œuvre est de plus en plus diversifiée en termes de motivations, de compétences et d’attentes. Les entreprises tournées vers l’avenir commencent à réagir. Elles testent de nouveaux modèles qui donnent aux salariés plus de contrôle sur leur façon de travailler, sur les avantages auxquels ils accordent la priorité et sur la façon dont ils construisent leur carrière. Il ne s’agit pas d’avantages isolés, mais de changements délibérés dans la manière dont la valeur est créée et conservée dans l’ensemble de l’organisation.
Les modalités de travail flexibles ne sont plus seulement basées sur le lieu de travail. Il s’agit d’une question de contrôle, de contrôle du temps, de la charge de travail et de la concentration. De nombreuses entreprises offrent des possibilités de projets, des programmes de mobilité professionnelle et la permission de sortir des rôles formels pour développer des compétences adjacentes. Certaines ont également commencé à étendre ces options au-delà des équipes de bureau, en amenant les employés de première ligne ou les cols bleus à participer à un développement de carrière plus personnalisé.
Au-delà de la flexibilité, les entreprises personnalisent les avantages sociaux pour tenir compte des différentes étapes de la vie et des priorités. Cela inclut des options de bien-être élargies, l’accès à une aide à la planification financière, des services de santé mentale et des congés personnels supplémentaires. Ces choix ne concernent pas uniquement la satisfaction des employés, ils contribuent à la fidélisation, à l’engagement et à l’alignement à long terme sur les objectifs de l’entreprise.
Les programmes de formation sont de plus en plus ciblés. L’apprentissage n’est pas seulement programmé, il est autodirigé, spécifique à un rôle et informé par ce que les employés veulent réellement poursuivre. Il s’agit d’une évolution de la formation générique axée sur la conformité vers la conception de carrière. Les entreprises mettent en place des systèmes intelligents pour suivre les centres d’intérêt, l’historique des déploiements et les données de retour d’information, autant d’éléments qui contribuent à façonner des cartes de talents en constante évolution.
La leçon à tirer pour les dirigeants est la suivante : la personnalisation à grande échelle n’a pas besoin d’être parfaite. Elle doit simplement être intentionnelle. Partez du principe que tout le monde ne suit pas la même voie et vous construirez une main-d’œuvre plus résiliente, plus engagée et plus productive.
Ce qui est encourageant, c’est que c’est déjà le cas. Les équipes dirigeantes exploitent les données internes, les entretiens et les groupes de discussion pour comprendre ce qui motive les gens, et elles agissent en conséquence. L’identification des archétypes et l’alignement des programmes sur ces idées ne sont plus théoriques. C’est opérationnel. Et cela améliore les résultats sans compromettre les objectifs de l’entreprise.
Les organisations qui mènent la danse sur ce front ne seront pas celles qui disposent des plus gros budgets RH, mais celles qui choisissent de comprendre leurs collaborateurs avant d’essayer de les gérer.
Principaux enseignements pour les dirigeants
- Comprendre les schémas de motivation des employés : Les dirigeants devraient cesser de considérer les employés comme un groupe unique et commencer à gérer en fonction des motivations individuelles. La segmentation en fonction d’archétypes tels que les Givers, les Strivers et les Explorers permet d’aligner et d’engager plus efficacement les talents.
- Donnez la priorité à l’engagement plutôt qu’à la satisfaction : Pour atteindre un niveau de productivité supérieur, concentrez-vous sur la création d’une main-d’œuvre inspirée, et pas seulement sur le contenu. Les employés inspirés sont jusqu’à 125 % plus productifs, ce qui fait des stratégies de motivation personnalisées un investissement très rentable.
- Utilisez l’IA pour développer des stratégies personnalisées en matière de talents : Les dirigeants devraient tirer parti de l’IA pour obtenir des informations exploitables sur le comportement, les compétences et les préférences de carrière des salariés. Cela permet des placements ciblés, une évolution de carrière plus intentionnelle et des gains de productivité mesurables.
- Personnalisez les expériences de travail à grande échelle : Les entreprises qui adoptent déjà des horaires flexibles, des avantages personnalisés et des parcours de carrière non linéaires constatent un engagement plus fort. Les dirigeants devraient formaliser et étendre ces approches pour favoriser la fidélisation et l’adaptabilité de la main-d’œuvre.
