Les DSI gèrent de plus en plus les défis humains plutôt que les questions techniques
Le vrai changement se produit lorsque les gens travaillent ensemble pour construire quelque chose de mieux. Dans l’état actuel des choses, les DSI passent plus de temps à diriger des équipes, à négocier avec les parties prenantes et à résoudre les problèmes de communication qu’à s’occuper du code ou de l’infrastructure. Malgré tout le battage autour de l’IA, l’automatisation ne permet pas de gérer les personnes, de résoudre les problèmes de désalignement ou de gagner la confiance de tous les départements. Les humains s’en chargent encore.
Si vous êtes DSI ou si vous recrutez un DSI, prenez conscience de ce qui suit : La personne qui dirigera votre avenir technologique a besoin de plus qu’une expertise technique. Aujourd’hui, il faut un leadership intentionnel, un leadership qui motive les équipes sous pression, définit des attentes claires et entraîne l’organisation avec lui. Cela ne se produit pas lors de révisions ponctuelles de la stratégie. C’est un effort quotidien. Chaque conversation, chaque réunion de projet et chaque décision interfonctionnelle en fait partie.
Les DSI doivent toujours comprendre la technologie, bien sûr. Mais la couche supplémentaire, ce qui fait leur succès aujourd’hui, c’est leur capacité à influencer les comportements, à aligner les incitations et à éliminer les obstacles pour que les équipes construisent réellement ce qui est important. Il n’y a pas de raccourci possible. Et l’IA n’est pas près de le remplacer.
Si vous voulez que votre DSI soit efficace, aidez-le à aller au-delà du leadership technique. Investissez dans sa capacité à diriger des travaux interfonctionnels, à susciter des changements de comportement et à acquérir de l’influence, et pas seulement de l’autorité. Cet investissement est évolutif.
Les équipes informatiques doivent passer de silos centrés sur la technologie à des unités adaptables et axées sur le client.
Trop souvent, l’informatique s’est comportée comme un service public, fournissant ce qui était demandé mais influençant rarement l’expérience globale. Cette situation est en train de changer rapidement. Les entreprises ne peuvent plus se permettre de laisser l’informatique fonctionner en vase clos ou se concentrer uniquement sur les systèmes internes. Ce qui compte désormais, c’est la manière dont l’informatique contribue à l’expérience de vos clients. Chaque système numérique, chaque point de données et chaque interface utilisateur affecte désormais un client. C’est là qu’il faut se concentrer.
Si les responsables informatiques continuent à résoudre des problèmes technologiques au lieu de résoudre des problèmes humains, ils resteront à la traîne. Le passage de l’informatique patrimoniale à l’informatique adaptative n’est plus facultatif. Passez de l’infrastructure à l’impact. Brisez les silos. Faites en sorte que vos responsables informatiques travaillent directement avec les chefs d’entreprise, les équipes de service à la clientèle et les responsables de produits. Ne jetez plus de solutions par-dessus le mur.
Pour les DSI qui dirigent ces efforts, votre crédibilité repose sur une chose : la pertinence. Montrez que l’informatique est alignée sur la valeur client. Laissez tomber les indicateurs de performance uniquement internes. Mesurez les performances en fonction de la rapidité et de la précision avec lesquelles l’informatique permet à l’entreprise de répondre aux besoins des clients et des marchés. C’est ce qui intéresse votre PDG et vos actionnaires.
Les dirigeants doivent cesser de considérer l’informatique comme une fonction de support et commencer à la reconnaître comme un moteur de la réactivité du marché. Inversez le modèle. Invitez vos responsables informatiques à participer aux discussions qui façonnent le parcours du client. S’ils ne maîtrisent pas encore ces conversations, aidez-les à y parvenir. Vous verrez le résultat.
La transformation commence par une vision informatique convaincante et axée sur le client.
Une technologie sans direction ne fait pas avancer l’entreprise. Les responsables informatiques qui mènent des transformations réussies commencent toujours par un objectif clair, fondé sur la valeur pour le client et non sur les processus internes. Cela se produit lorsque l’informatique va au-delà de l’architecture du système et commence à façonner la façon dont les gens perçoivent la valeur de l’organisation. Sans ce changement, les équipes restent occupées, mais déconnectées de ce qui compte vraiment.
La vision de l’informatique doit refléter la manière dont les êtres humains bénéficient du travail effectué. Cela signifie qu’il faut définir des résultats spécifiques, ceux qui ont un impact direct sur le client ou le citoyen, et traduire ces résultats en quelque chose que chaque membre de l’équipe voit et comprend. La cartographie du parcours de l’expérience client est essentielle à cet égard. Faites appel aux parties prenantes de l’ensemble de l’entreprise. Utilisez le retour d’information direct des clients ou les données issues de la recherche pour élaborer des scénarios. Concevez ensuite en fonction de ces scénarios.
Ce type de collaboration permet de clarifier les choses. Il aide les professionnels de l’informatique à comprendre l’importance de leur travail. Il permet également de renforcer l’alignement au sein de l’entreprise. Une fois que les informaticiens et le reste de l’organisation se sentent concernés par la vision, leurs décisions sont plus rapides et mieux coordonnées. Il en résulte une culture d’exécution plus forte, axée sur les objectifs, qui peut s’adapter sans perdre de vue l’objectif à atteindre.
Le succès dépend ici du leadership. Un DSI qui dirige avec détermination, qui communique fréquemment et qui établit des partenariats étroits avec l’ensemble de la direction verra cette vision s’imposer. Le reste suivra si cette partie est bien menée.
Les dirigeants doivent rendre ce processus visible. Ne laissez pas la définition de la vision se limiter à des diapositives. Discutez-en lors de la planification, de la budgétisation et de l’évaluation des performances. Si elle n’est pas intégrée dans la manière dont l’organisation suit et célèbre ses progrès, elle ne restera pas dans les mémoires.
Un retour d’information honnête est essentiel pour révéler les points faibles des performances et rétablir la confiance.
Vous ne pouvez pas résoudre des problèmes que vous ne voyez pas. Et dans la plupart des départements informatiques, les angles morts ne sont pas dus à un manque d’intelligence. Ils sont dus à un manque de retour d’information significatif. Les gens évitent de partager les mauvaises nouvelles, en particulier lorsqu’elles impliquent des équipes internes. Mais en l’absence de commentaires honnêtes, le désalignement persiste, les inefficacités augmentent et la confiance s’érode.
Les thèmes de rétroaction les plus courants sont constants : L’informatique ne communique pas clairement. Elle est trop axée sur les systèmes et non sur les utilisateurs. Elle utilise un langage que les parties prenantes ne comprennent pas. Elle a du mal à tirer les leçons des erreurs passées. Il ne s’agit pas de critiques techniques, mais de problèmes d’état d’esprit, de communication et d’alignement. Si vous ne les résolvez pas, la réputation interne de l’informatique freinera la croissance, même si la technologie est solide.
Pour obtenir la vérité, il faut de l’intention. Réalisez des enquêtes. Organisez des sessions en face à face. Engagez les parties prenantes dans des discussions ouvertes au sein des équipes. L’objectif n’est pas de défendre ou d’expliquer, mais de comprendre comment l’informatique est perçue. Car si la confiance dans l’informatique reste faible, les investissements futurs, les partenariats et la crédibilité en pâtiront.
Les dirigeants doivent agir rapidement. Si le retour d’information confirme des faiblesses, il faut le reconnaître au plus haut niveau. Les DSI doivent s’approprier les résultats et y répondre en indiquant clairement la voie à suivre pour le changement. Cet acte à lui seul modifie la perception et ouvre la voie au progrès.
Les dirigeants doivent également donner le ton. Si l’on n’attend pas des autres départements qu’ils demandent des comptes à l’informatique ou qu’ils émettent des critiques constructives, les boucles de retour d’information ne parviendront jamais à maturité. Créez un espace où le retour d’information régulier et sans filtre est normalisé dans toutes les fonctions de support.
L’amélioration des technologies de l’information dépend davantage du développement des compétences humaines que du perfectionnement technique.
Le chemin vers une meilleure performance dans l’informatique passe par le leadership. La plupart des données de retour d’information n’indiquent pas des défaillances techniques, mais des lacunes en matière d’intelligence émotionnelle, de collaboration, d’influence et de clarté. Il s’agit là de capacités humaines. Elles déterminent la capacité de l’informatique à s’aligner sur l’entreprise, à s’adapter à la pression et à mener la transformation à grande échelle.
Les compétences techniques sont fondamentales. Mais ce n’est pas à cause d’elles que les services informatiques peinent à gagner la confiance ou à conduire le changement à l’échelle de l’entreprise. Les problèmes de communication, le manque d’engagement des parties prenantes, la lenteur de la prise de décision sont des problèmes humains. Un DSI soucieux de ses performances doit se concentrer sur ces compétences et en faire des priorités visibles au sein de son équipe de direction.
Commencez par un retour d’information direct de la part du personnel, des pairs et des partenaires. Faites part de ce qui a été entendu et expliquez ce que cela signifie personnellement. Lorsque le DSI signale son intention d’évoluer, voire indique les points à améliorer, il donne un ton clair à l’ensemble de la fonction. Les gens réagissent lorsque les dirigeants font preuve d’authenticité et de clarté, et pas seulement d’autorité.
À partir de là, les attentes changent. Chaque responsable des technologies de l’information doit assimiler le retour d’information, identifier les lacunes et s’engager à développer ses propres équipes. Il ne s’agit pas d’ateliers génériques. Il s’agit d’une amélioration ciblée, spécifique à un rôle, liée à la performance de l’équipe et mesurée régulièrement.
Pour les cadres, cela signifie qu’il faut réévaluer la manière dont le potentiel de leadership informatique est défini et récompensé. Si la maîtrise technique reste le seul moteur de promotion ou de visibilité, vous n’obtiendrez pas le comportement humain nécessaire pour fonctionner comme une équipe de direction moderne. Liez les attentes en matière de croissance aux compétences humaines qui accélèrent la valeur de l’entreprise, car c’est là que se produit la transformation.
Il est essentiel de mettre en place une équipe de direction informatique cohésive, basée sur la confiance et orientée vers le service.
Vous ne pouvez pas mettre en place une transformation par le biais d’un leadership fragmenté. Si une équipe de direction informatique ne fonctionne pas sur la base de la confiance, du partage des responsabilités et d’une norme de performance commune, le désalignement se propage rapidement. Vous perdez du temps en réunions, vous redoublez d’efforts et vous manquez l’occasion d’apporter une valeur ajoutée cohérente. La réalité ? La plupart des DSI héritent d’équipes qui ne sont pas conçues pour ce niveau d’interdépendance. La mise à jour de cette structure demande des efforts et de la patience.
Commencez par faire de la sécurité psychologique explicite. Les conversations entre les responsables des technologies de l’information doivent permettre une remise en question sans réaction négative. Les lacunes en matière de performances, de capacités ou de communication doivent être abordées directement et de manière constructive. En l’absence d’un tel environnement, les problèmes restent enfouis et les progrès s’enlisent.
Au-delà de la confiance, l’accent doit être mis sur les résultats. Les discussions au sein de l’équipe informatique de haut niveau doivent donner la priorité aux performances, à l’expérience client et à la clarté de l’exécution. Laissez tomber le jargon technique à moins que tout le monde dans l’entreprise puisse suivre. Investissez du temps pour affiner la manière dont l’équipe dirigeante communique, et pas seulement ce qu’elle dit. Simplifiez. Clarifiez. Répétez.
Et le leadership ne peut s’arrêter à la stratégie. Le véritable facteur de différenciation est un plan exécutable. Détaillez la manière dont les fonctions collaborent, dont les responsabilités sont réparties et dont les progrès sont gérés. Examinez les progrès réalisés chaque trimestre. Expliquez clairement les réussites et les échecs. Les équipes très performantes suivent, partagent et améliorent rapidement leurs résultats.
Ce niveau de reconstruction de l’équipe ne peut être externalisé ou automatisé. Le DSI doit mettre la main à la pâte. Et le reste de la direction doit lui donner l’espace et le soutien nécessaires pour que cela se passe correctement. N’évaluez pas votre fonction informatique sur la base de CV individuels, mais plutôt en fonction de la façon dont elle fonctionne en tant qu’unité de direction qui crée une dynamique d’entreprise.
L’excellence durable en matière de technologies de l’information exige une capacité d’adaptation permanente des dirigeants et une clarté structurelle.
Aucune équipe informatique moderne ne peut maintenir des performances élevées sans capacité d’adaptation. Les marchés changent. Les attentes des clients évoluent. Et les outils numériques ne restent pas immobiles. Les DSI qui apportent une réelle valeur ajoutée à l’entreprise reconnaissent que pour rester efficace, il ne suffit pas de mettre à jour la stratégie une fois par an. Il faut s’adapter en permanence, au niveau de la direction, des priorités quotidiennes et des modèles d’exécution.
Le manque de clarté structurelle est une défaillance fréquente. Beaucoup d’organisations ont une orientation forte, une vision, des objectifs, des résultats escomptés. Mais très peu d’entre elles définissent le comment. En l’absence de normes comportementales claires, de protocoles de prise de décision et de cadres de collaboration, l’exécution est ralentie. La responsabilité s’estompe. Les équipes dérivent.
Les DSI qui mettent en place des performances informatiques durables passent du temps avec leurs équipes de direction pour résoudre ce problème. Ils définissent des méthodes de travail sans ambiguïté. Ils établissent des attentes mesurables. Et ils intègrent ces pratiques dans les discussions de base des dirigeants, non pas comme un sujet secondaire, mais comme le modèle opérationnel lui-même.
La capacité d’adaptation est tout aussi importante. Aucune équipe ne peut être performante dans l’environnement technologique actuel en restant statique. Les DSI doivent créer un espace d’exploration, d’apprentissage et d’itération pour les dirigeants. Cela commence par un rôle de modèle, en étant transparent sur ce qui change, sur ce qu’ils apprennent et sur la manière dont ils font évoluer les plans en fonction des nouvelles données. Lorsque les responsables informatiques se comportent de la sorte, cela se répercute en cascade.
Les indicateurs de performance doivent refléter ces valeurs. Si votre gouvernance interne ne mesure pas la qualité de la collaboration, l’orientation du service, le retour d’information des parties prenantes ou la fiabilité des comportements, vous êtes aveugle à des indicateurs essentiels. La stratégie n’est pas seulement un contenu, c’est une application systémique.
Pour les dirigeants, c’est le signal qu’il faut commencer à traiter l’adaptabilité et la clarté structurelle comme des atouts de performance, et non comme de simples préférences de fonctionnement. Les DSI qui ont la possibilité de modifier les comportements et de restructurer le mode de fonctionnement de leurs équipes créeront de la valeur à long terme. Mais seulement si le reste de l’équipe dirigeante soutient ce changement avec une attention sérieuse et des mesures intégrées.
Dernières réflexions
Les technologies de l’information ne gagnent plus sur la seule base de la stabilité du backend. La stabilité est supposée. Ce qui définit l’impact aujourd’hui, c’est le leadership, un leadership clair, adaptatif et axé sur les résultats qui relie les personnes, les décisions et les objectifs dans l’ensemble de l’organisation.
Si vous êtes DSI, votre avantage ne réside pas seulement dans votre maîtrise de la technologie. C’est votre capacité à créer la confiance, à mobiliser les équipes et à aligner l’exécution sur ce qui compte réellement pour l’entreprise et ses clients. Cela signifie que vous devez vous approprier le retour d’information, renforcer votre leadership et mettre en place des structures sur lesquelles les équipes peuvent s’appuyer sans se ralentir.
Et si vous faites partie de l’équipe dirigeante, votre soutien a un effet multiplicateur. Lorsque les DSI sont traités comme des partenaires stratégiques, et non comme des gardiens fonctionnels, ils mènent des transformations qui transcendent les silos, permettent d’obtenir des résultats plus rapidement et libèrent de la valeur à long terme. Les organisations qui y parviennent ne se contentent pas de moderniser leurs systèmes, elles améliorent leur façon de diriger.
Gardez le cap. Dirigez avec détermination. La technologie suivra.
