Six silos qui empêchent vos équipes marketing d’avancer

La planification d’une campagne isolée

La plupart des équipes marketing travaillent encore en vase clos lorsqu’il s’agit de planifier et de lancer des campagnes. Elles agissent rapidement, mais souvent sans impliquer suffisamment tôt les ventes, les produits ou le succès des clients. Le résultat ? Des campagnes qui peuvent sembler pointues, mais qui manquent leur cible, des messages non ciblés, un mauvais timing et des résultats médiocres.

Changeons cela avec un meilleur modèle : une planification intégrée dès le premier jour. Lorsque des équipes telles que les ventes et les produits sont impliquées dès le début, vous alignez la campagne sur ce qui génère réellement du chiffre d’affaires. Les commerciaux connaissent les objections qu’ils entendent. Le produit sait quelles sont les fonctionnalités qui retiennent l’attention ou qui ne sont pas à la hauteur. L’équipe chargée de la réussite des clients sait où les choses se gâtent après la vente. Tous ces éléments doivent influencer la manière dont vous concevez et communiquez votre campagne.

Organisez un atelier de lancement de la campagne, une véritable séance de travail, et non un simple remplissage de calendrier. Invitez les bonnes personnes : un représentant du produit, de la direction des ventes et du service clientèle. Préparez une idée de campagne approximative, puis laissez le groupe l’affiner. Quel est le public cible ? Quels sont les messages qui résonnent ? Quels sont les problèmes à résoudre ? Comment armer les commerciaux avec les bons atouts ?

Cette approche ne vise pas à ralentir les choses, mais à mettre en place des campagnes qui se vendent. Elle élimine les effets de manche et les dépenses inutiles. Vos équipes sont plus légères, travaillent plus intelligemment et arrivent plus rapidement sur le marché avec moins de révisions. Elle crée également un alignement interne, de sorte que tout le monde sait clairement ce que vous essayez de réaliser et comment chaque équipe contribue.

Les dirigeants de haut niveau devraient faire pression en ce sens. C’est un modèle de fonctionnement plus intelligent. Vous évitez d’être pointé du doigt lorsque les objectifs ne sont pas atteints, car ils ont été partagés dès le premier jour. Les campagnes ne sont pas seulement lancées rapidement, elles atterrissent là où elles sont censées le faire.

La centralisation de la propriété marketing du contenu du site web entrave la diversité des expertises

Si votre équipe marketing est responsable à 100 % du contenu, de la stratégie, de la rédaction et de la publication du site web, vous n’avez probablement pas compris la moitié de l’histoire. La plupart des sites web finissent par ressembler à des documents marketing parce qu’ils le sont. Ils ne reflètent pas la profondeur que peuvent offrir les équipes chargées des produits, de l’ingénierie ou du service à la clientèle. C’est cette profondeur qui distingue les entreprises moyennes des leaders de leur catégorie.

Vous disposez de véritables experts au sein de votre entreprise, des personnes qui répondent chaque jour aux questions les plus difficiles de vos clients. Leurs connaissances devraient façonner votre contenu. Mais il n’est pas toujours facile d’en tirer parti. Ils sont occupés. Ils n’ont pas envie de rédiger des articles de blog. C’est là que le marketing joue encore un rôle central, non pas en prenant en charge tout le travail, mais en le guidant.

Commencez par identifier les experts en la matière (PME) dans l’ensemble de l’organisation. Ingénieurs, chefs de produitles responsables de l’assistance. Ce sont ces personnes qui ont une réelle connaissance du sujet. Ne leur demandez pas d’écrire un article parfait. Demandez-leur des informations brutes, parlez-leur, enregistrez-les, esquissez quelque chose ensemble. Laissez ensuite votre équipe de contenu le transformer en quelque chose de précis et de digeste. Le marketing s’occupe toujours de la structure, du ton, du référencement, de tout ce qui rend le contenu découvrable et utile.

Ce que vous obtenez a une valeur exponentielle. Il ne s’agit pas seulement d’une augmentation du trafic sur votre site web, mais aussi de votre crédibilité. Les décideurs font confiance aux personnes qui font autorité. Le marché s’accélère lorsque les entreprises font du vrai travail et le partagent. Vos collaborateurs sont déjà en train de résoudre de vrais problèmes ; ils ont juste besoin d’une plateforme.

Les dirigeants doivent encourager ce modèle. Il permet d’étendre le leadership éclairé à l’ensemble de votre entreprise sans épuiser vos meilleurs experts. Il réduit les goulets d’étranglement au sein du marketing et crée des actifs que les ventes et le CX peuvent utiliser directement. À long terme, c’est l’un des moyens les plus simples d’accroître l’influence et la portée organique sans dépenser beaucoup d’argent dans les médias payants.

Des mesures disparates empêchent une évaluation unifiée des performances

Dans de nombreuses organisations, chaque fonction marketing suit ses indicateurs en vase clos. La génération de la demande est optimisée pour les prospects. La marque surveille la notoriété. Le contenu s’intéresse à l’engagement. Mais lorsque ces équipes se concentrent sur des résultats isolés, personne n’a une vue d’ensemble de ce qui stimule réellement la croissance. Les chiffres ont l’air bien remplis, mais ils ne sont pas toujours synonymes de progrès.

La solution consiste à mettre en place un modèle de performance marketing unifié. Cela signifie qu’il faut créer des tableaux de bord partagés avec des indicateurs clés de performance qui suivent une piste depuis le haut de l’entonnoir jusqu’au chiffre d’affaires. Cela signifie également que les équipes doivent se mettre d’accord sur la signification de termes tels que « lead qualifié » ou « coût d’acquisition du client ». Ce ne sont pas des détails. Ils sont essentiels pour suivre la manière dont le marketing fait progresser l’entreprise.

Il n’est pas nécessaire de tout régler en même temps. Commencez par identifier trois à cinq indicateurs qui reflètent l’impact transversal, tels que le pipeline fourni par le marketing, le coût par MQL (prospect qualifié par le marketing) et la valeur à vie du client. Créez manuellement un prototype de tableau de bord si nécessaire. Réunissez les équipes dans une salle toutes les deux semaines pour l’examiner ensemble. Écoutez les problèmes. Affinez les mesures. Réfléchissez à ce qui reflète réellement les progrès accomplis.

Ce changement est essentiel au niveau de la direction. Il transforme la manière dont vous allouez les ressources. Il fait tomber les cloisons artificielles qui séparent les rapports. Il oblige les équipes à s’approprier des résultats communs plutôt que des tâches isolées. Ce type de transparence permet également de savoir où l’investissement est justifié et où il ne l’est pas.

Pour les dirigeants qui cherchent à relier le marketing au chiffre d’affaires, il ne s’agit pas d’une option, mais d’un élément structurel. On ne construit pas une opération à haut rendement avec des mesures déconnectées. Vous la construisez avec l’alignement, la visibilité et la clarté sur ce qui crée l’impact, et pas seulement l’activité.

La gestion isolée de la pile technologique entrave l’intégration

Trop souvent, la pile technologique du marketing est considérée comme le domaine exclusif des opérations marketing. Ils mettent en œuvre les outils, gèrent les fournisseurs, s’occupent des intégrations et le font avec une contribution limitée des ventes, de l’informatique ou des opérations de revenus. Cette approche peut sembler efficace à court terme, mais elle crée des problèmes à long terme : outils sous-utilisés, flux de données médiocres, solutions manuelles et augmentation des frais généraux opérationnels.

La gouvernance interfonctionnelle des technologies de l’information et de la communication permet de résoudre ce problème. La mise en place d’un groupe permanent comprenant des responsables des opérations marketing, de l’informatique, des ventes et des utilisateurs chevronnés de l’ensemble du marketing permet d’améliorer le processus d’évaluation des outils, de planification des mises à niveau et d’identification des lacunes en matière d’intégration ou de facilité d’utilisation. Cela permet également d’améliorer la visibilité sur la façon dont la pile soutient les objectifs de pipeline, les initiatives d’expérience client et l’efficacité du flux de travail.

Commencez simplement. Sondez les utilisateurs clés sur les défis et les points de friction. Dressez la carte de la pile actuelle. Établissez ensuite une chronologie visuelle de ce qui évolue et pourquoi. Ne considérez pas cela comme un exercice ponctuel, il doit s’agir d’une feuille de route opérationnelle. Le groupe doit se réunir régulièrement pour évaluer ce qui fonctionne et ce qui doit être modifié.

Les équipes informatiques apprécieront d’être consultées plus tôt, car elles auront une meilleure visibilité sur la conformité, la logique du système et les considérations de sécurité. Les services commerciaux bénéficient d’une meilleure intégration des systèmes de gestion de la relation client (CRM) et de données plus claires sur les clients potentiels. Les spécialistes du marketing évitent les outils fantômes et les bidouillages personnalisés, et obtiennent des systèmes qui reflètent les besoins réels.

Du point de vue de la direction, cela permet d’augmenter l’échelle avec moins de risques. Vous évitez les outils redondants. Vous réduisez le temps perdu à réparer les mauvaises intégrations. Et vous vous assurez que le logiciel dans lequel vous investissez produit réellement un retour sur investissement, parce que les personnes qui l’utilisent ont contribué à façonner la manière dont il est mis en œuvre.

Traiter la technologie marketing comme une infrastructure. Elle permet à vos équipes de collaborer, de servir les clients et de mesurer les résultats. Si elle n’est pas construite avec une contribution multifonctionnelle, elle limite la croissance au lieu de la favoriser.

Les interprétations incohérentes des données sont source d’inefficacité

Trop d’équipes définissent différemment les mêmes données clients. Le marketing a une version de ce qui compte comme un lead qualifié. Les ventes en ont une autre. Le service clientèle peut même ne pas voir les mêmes champs de données. Ces petites disparités entraînent des problèmes plus importants, des transferts inefficaces, des rapports contradictoires et des prévisions médiocres.

Pour y remédier, il faut commencer par définir des données communes. L’objectif est de créer un langage commun autour des mesures et des points de contact clés, des définitions sur lesquelles tout le monde est d’accord et qui sont utilisées dans tous les systèmes. Commencez par un glossaire : MQL (Marketing Qualified Lead), SQL (Sales Qualified Lead), opportunité, taux de désabonnement. Simplifiez-le. Faites-le circuler largement et mettez-le à jour régulièrement.

Procédez ensuite à un audit des plateformes. Examinez votre CRM, vos systèmes d’automatisation du marketing et vos sources de données. Identifiez les redondances et les incohérences d’utilisation. Fixez en priorité les données qui modifient la prise de décision, en particulier l’évaluation des prospects, les étapes de l’entonnoir et les coordonnées du contact principal. Ensuite, mettez en place des intégrations qui garantissent la cohérence. Si le marketing qualifie un lead, cette qualification doit apparaître instantanément dans le CRM et refléter les mêmes critères que ceux utilisés par les ventes.

Ce travail est payant dans tous les domaines. Des définitions précises facilitent le reporting en temps réel, réduisent la confusion et simplifient l’attribution. Pour les équipes de vente, cela signifie des transferts plus nets et une meilleure visibilité sur l’état du pipeline. Pour le marketing, cela signifie qu’il faut rendre à César ce qui appartient à César et qu’il est possible d’optimiser en fonction de ce qui fonctionne vraiment.

Au niveau de la direction, cela renforce la planification stratégique. Les prévisions s’améliorent lorsque vous utilisez des données unifiées. La communication entre les services s’améliore parce que les chiffres correspondent. Et l’entreprise évolue plus rapidement parce que personne ne discute de la signification des chiffres, mais agit en conséquence.

Des transferts mal structurés entre le marketing et les ventes conduisent à des pertes d’opportunités.

L’une des lacunes les plus persistantes dans les opérations commerciales se situe à l’intersection du marketing et des ventes. Le marketing génère des prospects. Les ventes concluent les affaires. Mais la transition est souvent désordonnée, sans définition commune de la qualité des prospects, sans accord clair sur les attentes en matière de suivi et sans système de retour d’information. Cela coûte du temps, de la responsabilité et du chiffre d’affaires.

Pour résoudre ce problème, il faut mettre en place une structure : des accords de niveau de service (SLA) clairement définis, soutenus par un alignement de la technologie et des processus. Un atelier conjoint sur les accords de niveau de service entre les responsables des ventes et du marketing constitue un bon point de départ. Définissez les éléments clés, ce qui est considéré comme une piste marketing, ce dont les ventes ont besoin pour l’accepter, la rapidité avec laquelle les pistes doivent être suivies et la manière dont le retour d’information est signalé.

Une fois les accords conclus, mettez à jour votre CRM et votre système d’automatisation du marketing en conséquence. La visibilité doit être intégrée dans les systèmes. Les déclencheurs, les changements de statut, les scores des prospects doivent tous refléter la réalité et correspondre à ce qui a été convenu. Organisez ensuite des réunions récurrentes, hebdomadaires ou bihebdomadaires, pour examiner le flux de prospects, résoudre les problèmes et partager les résultats. Veillez à ce que le système reste opérationnel. Traitez les pannes lorsqu’elles se produisent et ajustez le processus si nécessaire.

Ce changement apporte de la clarté. Les ventes cessent de perdre du temps avec des prospects de faible qualité. Le marketing a une meilleure idée de ce qui favorise les conversions. Il y a moins de frictions, moins de suppositions et plus de responsabilité. Chacun se concentre sur ses responsabilités principales et la collaboration devient la norme, et non l’exception.

Pour les dirigeants, il s’agit d’un élément fondamental pour gérer un moteur de commercialisation unifié. Un processus de transfert bien défini augmente la vitesse, améliore l’alignement entre la création et la clôture du pipeline et révèle ce qui fonctionne à chaque étape de l’entonnoir. Ce n’est pas compliqué, mais il faut le faire intentionnellement et le maintenir.

Lorsque le marketing et les ventes fonctionnent sans clarté, les performances chutent. En revanche, lorsqu’ils synchronisent les rôles, les attentes et les retours d’information, les recettes augmentent de manière prévisible et la croissance s’amplifie.

Principaux enseignements pour les décideurs

• Silos dans la planification de la campagne : Impliquez les ventes, les produits et le succès des clients dès le début de la planification de la campagne afin d’aligner les messages sur les besoins réels des clients et les objectifs de vente. Les dirigeants devraient donner la priorité aux ateliers de planification intégrée afin d’améliorer l’exécution de la mise sur le marché et de réduire les efforts inutiles.
• Goulots d’étranglement au niveau du contenu du site web : Encouragez les experts en la matière de tous les services à contribuer au contenu, tandis que le service marketing supervise la qualité et la stratégie éditoriales. Cette approche renforce l’autorité de la marque et augmente la production de contenu sans surcharger une seule équipe.
• Des mesures de performance fragmentées : Remplacez les indicateurs de performance isolés des équipes par des tableaux de bord partagés qui reflètent les performances de l’ensemble du tunnel et les résultats de l’entreprise. Les dirigeants devraient aligner les équipes sur 3 à 5 indicateurs de croissance clés afin d’améliorer la visibilité, la responsabilité et l’allocation des ressources.
• Questions relatives à la propriété de la pile technologique : Formez une gouvernance interfonctionnelle pour gérer la stratégie martech, en veillant à ce que les outils soient intégrés, efficaces et alignés sur les besoins réels des utilisateurs. Cela améliore l’adoption du système et réduit le gaspillage opérationnel dans l’ensemble de l’organisation.
• Définitions de données incohérentes : Standardisez les définitions des données sur les prospects et les clients dans tous les services afin de garantir la cohérence des rapports et une collaboration plus fluide entre les équipes. Les dirigeants doivent créer et tenir à jour un glossaire de données partagé et corriger les configurations de plates-formes mal alignées.
• Faibles transferts entre le marketing et les ventes : Définissez des accords de niveau de service communs pour la qualification des prospects, les délais de suivi et les boucles de rétroaction afin d’éliminer les frictions dans le pipeline des ventes. Les décideurs doivent veiller à ce que les responsabilités soient partagées en intégrant ces accords dans les systèmes de gestion de la relation client (CRM) et de reporting.