Le temps moyen passé avec le personnel (MTTS), un indicateur essentiel de la capacité et de l’exécution des tâches
Si vous dirigez des équipes de logiciels ou de produits, vous savez déjà ce qui se passe lorsqu’une personne clé quitte son poste. Les choses ralentissent. Les livraisons ne se font pas. Les priorités changent. Le reste de l’équipe s’efforce de combler le vide, et cette perte de vitesse n’est pas quelque chose que vous pouvez vous permettre dans un environnement où les enjeux sont importants.
C’est pourquoi nous devons cesser d’utiliser des indicateurs limités tels que le « time-to-fill ». Il vous indique le temps qu’il a fallu pour qu’une offre soit acceptée. Ce n’est pas suffisant. Le temps moyen de recrutement (MTTS) reprend là où le « temps de recrutement » s’arrête. Le MTTS mesure l’ensemble du parcours, depuis le moment où un besoin en personnel se fait sentir jusqu’à celui où le nouvel ingénieur fournit du code dans votre système.
Lorsque vous suivez le MTTS, la situation devient évidente. Chaque retard s’aggrave. Les fonctionnalités sont livrées plus tard. La dette technique s’accumule. La productivité de l’équipe en pâtit, tandis que les ingénieurs seniors passent des heures en entretien. Ce n’est pas ce que vous souhaitez.
Ce n’est pas seulement un problème de RH. Il s’agit d’un risque de livraison. Il s’agit d’une mesure opérationnelle, qui devrait figurer sur le tableau de bord de votre équipe, au même titre que le nombre de bogues et le temps de fonctionnement.
Traiter le MTTS comme une mesure de premier ordre oblige à passer d’une observation passive à un contrôle actif. Il devient un levier que vous pouvez actionner pour défendre les engagements de livraison. Et c’est exactement ce dont vous avez besoin dans des environnements de construction complexes où la prévisibilité des délais et des ressources n’est pas facultative, mais essentielle.
Selon les critères de Genius, le remplacement d’une personne par la méthode traditionnelle prend de cinq à sept semaines, sans compter le temps nécessaire pour que la personne soit réellement opérationnelle et productive. Ce décalage entre les parties tue l’énergie et le rythme de toute une équipe. Vous feriez mieux de traiter le MTTS comme vous traiteriez un temps d’arrêt.
Le leadership ne consiste pas à réagir au départ d’un collaborateur. Il s’agit de concevoir des systèmes qui vous permettent de continuer à avancer malgré tout.
Limites des canaux traditionnels de sourcing actif et passif
Nous devons cesser de prétendre que les anciennes méthodes de recrutement fonctionnent dans l’environnement actuel. Il n’est plus question de choisir dans un seau de CV. Cette époque est révolue depuis que les candidatures générées par l’intelligence artificielle font plus de bruit que de bruit.
Regardons les faits. Seuls 30 % des talents potentiels sont activement à la recherche d’un nouveau poste. Ce sont les candidats les plus faciles à atteindre, ceux qui naviguent déjà sur les sites d’emploi ou qui répondent aux courriels des recruteurs. Facile à atteindre, oui. Mais aussi largement disponibles, souvent pressés de sauter le pas, et de moins en moins différenciés en termes de compétences ou d’intention, en particulier avec les outils génératifs jouant sur les systèmes de candidature.
Les 70 % restants ? Ce sont des talents passifs. De bons ingénieurs qui font un travail intéressant ailleurs. Ce sont les personnes que vous voulez. Mais ils sont occupés. La tête baissée. Ils ne parcourent pas les sites d’emploi. Ils ne consultent pas le courrier électronique de votre recruteur. Et s’ils répondent, vous devrez encore respecter une période de préavis de quatre à huit semaines, à supposer qu’ils acceptent.
Voici donc le problème : les canaux de recrutement sur lesquels la plupart des entreprises s’appuient encore sont optimisés pour les 30% actifs, alors que la valeur est bloquée dans les 70% passifs. C’est à l’envers.
Et lorsque vous essayez d’embaucher une personne passive ? Vous devez compter huit à douze semaines, voire plus. LinkedIn indique que la réserve de talents passifs s’élève à 70 %, mais l’effort requis pour atteindre ces personnes n’est généralement pas suffisant. Moins de 20 % des contacts sont même suivis d’une réponse. Il faut du volume, de la persévérance, et les résultats ne sont toujours pas garantis.
Ce n’est pas une solution viable lorsque votre feuille de route est sous pression.
Vous ne pouvez pas remédier aux risques de livraison en ouvrant davantage d’onglets LinkedIn. Pas à cette vitesse. Les responsables de l’ingénierie doivent commencer à envisager le recrutement en termes de débit et de coût pour la continuité de l’activité. Sinon, vous continuerez à consacrer 60 à 100 heures du temps de votre équipe par embauche à la recherche de personnes qui ne répondront probablement même pas.
Si votre objectif est la fiabilité de la distribution, et non l’augmentation du bruit, ces limitations ne sont pas seulement gênantes. Elles sont structurelles. Et elles vous feront défaut au moment où le temps compte le plus.
L’impact du modèle du banc des partenaires sur la réduction des MTTS
Si la rapidité et la qualité sont toutes deux importantes, et c’est le cas, le processus de recrutement traditionnel ne suffira pas. Le modèle de banc d’essai des partenaires résout ce problème en vous donnant accès à des ingénieurs à temps plein pré-vérifiés et immédiatement disponibles. Il ne s’agit pas de pigistes qui passent d’un emploi à l’autre. Il s’agit de professionnels stables et calibrés. Ils ont été évalués. Les conditions sont fixées. Le déploiement est rapide.
Avec cette approche, vous n’attendez pas cinq ou dix semaines. Vous pourvoyez le poste en une ou deux semaines. La durée des entretiens est réduite de 75 %, ce qui permet à votre équipe d’économiser des heures d’ingénierie essentielles qui devraient être consacrées au produit et non au pipeline. C’est ainsi que vous protégez la production sans compromettre les normes d’exécution.
Ce qui fonctionne, c’est la prévisibilité. Vous ne partez pas de zéro à chaque fois qu’un poste est vacant. Le vivier est constamment validé, les talents sont alignés sur vos besoins et la capacité est élastique. Il ne s’agit pas seulement d’être rapide. Il s’agit d’être constamment et durablement rapide.
Ce modèle aborde également le problème de l’abandon des candidats. Les entonnoirs traditionnels ne sont pas étanches. Les personnes qualifiées avancent lentement ou se retirent à mi-chemin. Avec un banc d’essai, l’abandon est négligeable car ces ingénieurs sont déjà déterminés à faire la transition. De plus, ils ont franchi les obstacles qui vous ralentissent habituellement : la recherche de candidats, la sélection initiale et la vérification des antécédents sont effectuées dès le premier jour.
Les compromis sont réels, mais gérables. La gestion des fournisseurs doit faire l’objet d’une attention particulière. L’alignement culturel doit être voulu. Mais c’est bien mieux que d’avoir à gérer des semaines d’incertitude, des CV non renvoyés, des entretiens reprogrammés, des offres refusées.
L’exécution n’attend pas. Votre processus de recrutement ne doit pas non plus attendre.
Les données obtenues à partir de plusieurs points de référence révèlent une situation claire : le sourcing actif prend 5 à 7 semaines. Le sourcing passif s’étale sur 8 à 12 semaines. Le partenaire de référence le fait en 1 à 2 semaines, avec des heures d’entretien réduites à seulement 15 à 20. C’est la différence entre l’escalade d’un problème de recrutement et sa résolution.
Les complications liées à la surcharge de candidats induite par l’IA
La manière dont les candidatures sont intégrées dans les processus de recrutement a connu une évolution discrète. Les outils d’intelligence artificielle permettent désormais à quiconque de postuler à des centaines de postes en quelques minutes. Et un nombre croissant de CV ne sont pas rédigés par les candidats eux-mêmes, mais générés pour déjouer les systèmes de suivi des candidatures. Le formatage trompe les algorithmes. Le bourrage de mots-clés contourne les premières étapes de la sélection. Il en résulte un afflux de CV à faible valeur ajoutée qui encombrent votre entonnoir.
Ce qui semble être un volume important est en fait du bruit. C’est un véritable problème si l’on considère le nombre de faux positifs qui se retrouvent dans la file d’attente. Ces candidats peuvent sembler qualifiés sur le papier mais échouent aux évaluations réelles. Vos équipes passent du temps à organiser des entretiens, à préparer des questions, à s’engager poliment, et n’obtiennent rien en retour. C’est autant d’efforts et d’espace de calendrier que vous ne récupérerez pas.
L’IA n’est pas le problème. C’est l’utilisation abusive qui l’est. L’IA doit aider à la logistique, à la programmation, au suivi, aux seuils de dépistage de base. Elle ne doit pas être votre décideur. Pourtant, c’est là qu’elle se retrouve lorsque l’embauche est précipitée ou que les ressources sont insuffisantes.
Les dirigeants doivent repenser le rôle que joue l’automatisation dans l’entonnoir. Utilisée correctement, elle fait évoluer votre processus sans diluer la prise de décision. Mal utilisée, elle inonde votre équipe de signaux faibles qui détournent l’attention des candidats réels susceptibles d’apporter une réelle contribution.
Il faut de la discipline pour savoir où appliquer le jugement humain. Les postes à responsabilité, les postes techniques, tout ce qui touche aux systèmes centraux, nécessitent une validation humaine. Et dans de nombreux cas, le fait de déléguer cette validation à vos propres ingénieurs a un coût important en termes de livraison.
Selon le Washington Post, le dépistage précoce est désormais largement automatisé. Mais le résultat n’est pas seulement une question de rapidité, c’est aussi une baisse de la qualité. Les frais généraux retombent sur vos ingénieurs, qui doivent encore identifier les candidats légitimes une fois qu’ils sont inscrits sur le calendrier des entretiens.
C’est le goulot d’étranglement dont vous ne voulez pas dans un marché concurrentiel. Il vaut mieux des filtres plus serrés dès le départ que des frictions qui s’ajoutent une fois que le temps a déjà été dépensé.
Opérationnaliser l’acquisition de talents par le biais de mesures techniques
Si les décisions de recrutement affectent la livraison, et c’est toujours le cas, elles doivent être suivies avec la même rigueur que le temps de fonctionnement du système ou le rendement de la production. L’acquisition de talents n’est pas une fonction isolée. Elle est étroitement liée à votre capacité à livrer des produits, à respecter les délais et à atteindre les objectifs de revenus. Cela signifie que vous devez traiter les rôles ouverts de la même manière que vous traitez tout incident opérationnel : dans des délais précis, mesurables et analysés.
C’est là que l’application au recrutement d’une réflexion inspirée par l’ESR prend tout son sens. Fixez des objectifs de niveau de service (SLO) pour le MTTS. Suivez la fréquence à laquelle vous les atteignez. Surveillez l’épuisement des postes vacants pour savoir si vous faites de réels progrès. Enregistrez la consommation de bande passante des entretiens pour savoir combien de temps votre équipe consacre à l’ingénierie de base. Plus important encore, mesurez le délai de productivité, non seulement la rapidité avec laquelle une personne est embauchée, mais aussi la rapidité avec laquelle elle contribue réellement à l’entreprise.
Les dirigeants ont besoin d’une visibilité précise à ce niveau. Trop de dirigeants se contentent d’un simple rapport sur les délais de recrutement et pensent qu’ils sont couverts. Ce n’est pas suffisant lorsque les postes vacants retardent les produits ou créent une pression sur les effectifs que les cyclistes ne peuvent pas résoudre. En intégrant les mesures de recrutement dans les tableaux de bord opérationnels, vous obtenez une prise de conscience et une réponse en temps réel.
Si votre manager ou votre responsable technique passe 15 heures ou plus par embauche, et que pendant les périodes de croissance ce chiffre grimpe jusqu’à 20 % de son temps de travail hebdomadaire, c’est un frein à votre pipeline de livraison qui mérite d’être quantifié.
Cette approche permet également de responsabiliser les acteurs. Au lieu de considérer les déficits de talents comme des problèmes de ressources humaines, ils sont perçus pour ce qu’ils sont réellement : des défaillances de capacité dans la chaîne d’approvisionnement du développement. Une fois que vous les aurez quantifiés correctement, vous pourrez gérer les efforts de récupération avec discipline et précision.
Avantages des modèles de capacité flexibles par rapport au recrutement traditionnel
Les marchés n’attendent pas. Les cycles de produits ne font pas de pause. Si vous vous fiez uniquement aux cycles de recrutement traditionnels, aux offres d’emploi, à l’examen des CV, aux entretiens en trois étapes, vous acceptez des retards inutiles. La plupart des équipes ne peuvent pas se le permettre. Des modèles de capacité flexibles sont désormais indispensables.
Ces modèles, en particulier ceux qui s’appuient sur des partenariats de banc d’essai, vous permettent d’accéder à la bande passante de l’ingénierie lorsque vous en avez besoin, et non pas des semaines plus tard. Les équipes continuent d’avancer parce que la variabilité de la demande est absorbée par la structure, et non répercutée sur des ingénieurs surchargés ou des flux de travail interrompus.
Il ne s’agit pas d’une réflexion sur les équipes internes d’acquisition de talents. Elles ont leur raison d’être. Mais elles ne peuvent pas s’adapter instantanément aux besoins urgents. Les modèles basés sur des bancs d’essai le peuvent. Ils ne dépendent pas de la disponibilité fragmentée des enquêteurs ou de la fluctuation de la production des recruteurs.
Il y a également un avantage en termes de rétention. Les ingénieurs seniors ne sont pas constamment convoqués à des entretiens. L’épuisement professionnel diminue. L’attention se porte à nouveau sur la construction du produit, et non sur le comblement des lacunes. Cela a un impact sur la cohérence des livraisons, la confiance dans la feuille de route et, en fin de compte, la confiance des clients.
La capacité de banc d’essai assure également la continuité des connaissances. Parce que le partenaire maintient des ingénieurs alignés au fil du temps, même si les individus sont remplacés, la connaissance du domaine persiste. Cela n’est pas toujours garanti avec les modèles d’approvisionnement basés sur des contrats ou en freelance.
Pour les cadres qui pensent à long terme, il ne s’agit pas seulement d’un jeu tactique. Il s’agit d’un avantage structurel. Vous gagnez en élasticité sans sacrifier la qualité. Vous gagnez également en prévisibilité, trimestre après trimestre, sprint après sprint, sans alourdir inutilement les systèmes ou les équipes internes.
Les campagnes traditionnelles qui s’arrêtent et repartent à zéro ne présentent aucun de ces avantages. Elles perdent leur élan. Les boucles de rétroaction se brisent. Et une fois l’élan perdu, la qualité et l’alignement mettent plus de temps à se rétablir. Une capacité flexible permet de résoudre ce problème avant qu’il ne se pose.
Garantir la conformité, la qualité et l’alignement culturel grâce à un partenariat stratégique
Si vous comptez vous appuyer sur des partenaires de talent externes, en particulier pour une mise à l’échelle rapide, les contrôles doivent être mis en place dès le départ. Une surveillance réactive ne protégera pas la vélocité du produit et n’empêchera pas l’exposition aux risques. Vous avez besoin d’un modèle opérationnel clair qui réponde aux attentes en matière de droit, de sécurité et de performance avant le début du déploiement.
Commencez par la sécurité. La vérification des antécédents et des références, ainsi que toutes les autorisations ou certifications de conformité requises doivent être effectuées avant de placer des talents sur des systèmes critiques. Considérez ces processus comme des conditions préalables et non comme des éléments de la liste de contrôle après l’offre.
Vient ensuite le volet juridique. La normalisation des accords de confidentialité, des cessions de droits de propriété intellectuelle et des accords de confidentialité dès le départ, et leur application cohérente, garantissent que l’activation rapide n’est pas retardée par la lenteur de la paperasserie par la suite. Les entreprises perdent leur élan lorsque les équipes juridiques se démènent pour rattraper l’urgence de l’embauche. Les dirigeants devraient s’assurer que ces éléments sont prénégociés avec leurs partenaires fournisseurs de banc d’essai.
Viennent ensuite l’alignement culturel et l’efficacité opérationnelle. Vous ne pouvez pas intégrer des ingénieurs à distance dans une équipe et vous attendre à une certaine cohérence si des protocoles ne sont pas mis en place. Définissez des attentes en matière de chevauchement des fuseaux horaires, au minimum quatre heures par jour, afin de ne pas compromettre la collaboration. Établissez des normes de communication explicites : quels outils, quand prendre des nouvelles, qui s’occupe de l’escalade. Cette structure permet de réduire les allers-retours et d’éviter des retouches qui pourraient être évitées.
Pensez également aux incitations des partenaires. Un bon partenaire ne se contente pas d’optimiser la vitesse de placement. Il s’aligne sur la rétention, les performances des ingénieurs et l’engagement durable. Les processus internes de transfert et d’acquisition des connaissances doivent refléter ce que vous attendez de vos coéquipiers à temps plein. Pas de raccourcis.
Chacun de ces éléments vous protège d’une défaillance ultérieure. Et plus important encore, ils maintiennent la qualité face à l’échelle. C’est ainsi que les dirigeants protègent la prévisibilité des livraisons, en particulier pendant les cycles de croissance ou de reprise. S’il le fait correctement, votre partenaire ne se contente pas de remplir des sièges, il renforce la production.
Minimiser la variance du MTTS afin de préserver la rapidité des livraisons
L’embauche rapide n’est pas le seul objectif. Ce qui compte davantage, c’est la cohérence. La variance MTTS, c’est-à-dire le temps nécessaire pour recruter du personnel d’une fonction à l’autre, est la menace cachée. Les dirigeants ne le voient pas toujours, mais les équipes sur le terrain le ressentent. Et elle nuit à la mise en œuvre de l’action plus que beaucoup ne le pensent.
Lorsque le MTTS est imprévisible, les calendriers des produits deviennent instables. Vous ne pouvez pas planifier des sprints d’étape, recruter des équipes interfonctionnelles ou vous engager sur des objectifs trimestriels si la durée de remplissage des rôles varie de 2 à 12 semaines. Ce type d’écart introduit un risque au niveau du produit, de la conception et de l’exploitation, et s’aggrave avec le temps.
Les bancs des partenaires réduisent cette variabilité. Ils ne se contentent pas de raccourcir les délais de recrutement, ils le font de manière répétée. Cette cohérence permet aux responsables opérationnels et aux équipes de direction de modéliser des scénarios, d’ajuster le volume des sprints et de se remettre plus rapidement des départs ou des restructurations.
Le recrutement traditionnel n’offre pas la même prévisibilité. Un poste est pourvu rapidement parce que l’entonnoir s’est aligné. Un autre prend trois fois plus de temps parce que le poste requiert une expérience spécialisée ou que les cycles d’engagement passif sont au point mort. Ces écarts entraînent des reprogrammations coûteuses, une sous-utilisation des capacités ou des retards d’exécution.
D’un point de vue quantitatif, la différence est évidente. Au 95e centile, le recrutement passif peut faire passer le MTTS à plus de 16 semaines. Le sourcing actif n’est pas loin derrière, dépassant les 12 semaines dans certains cas. Mais avec un groupe de partenaires sélectionnés, les délais les plus défavorables se situent autour de 3 semaines, une compression significative qui stabilise le débit.
Pour les dirigeants qui s’engagent sur une feuille de route ou qui font des projections de chiffre d’affaires, ce niveau de réduction des écarts a un impact important. Il ne s’agit pas d’embaucher plus rapidement dans tous les cas, mais de savoir à quoi s’attendre et de fournir des services de manière constante et reproductible. Cela améliore la confiance des équipes d’ingénieurs, de produits et de direction.
Un impératif stratégique pour 2025-2026, MTTS-First et modèles d’acquisition mixtes
L’environnement du recrutement est en train de changer. Après la volatilité de 2022-2023, nous entrons dans une phase qui exige plus de contrôle, moins d’approximations et une exécution plus intelligente. Les prévisions de marché pour 2025-2026 indiquent une croissance régulière mais prudente des embauches, en particulier dans des secteurs clés tels que le développement de l’IA, la transformation des RH et les systèmes d’entreprise. Cela signifie que la concurrence pour les talents d’ingénierie qualifiés reviendra, mais qu’elle ne sera pas la même.
Il est temps de dépasser les cycles de recrutement fragmentés. Les organisations qui prendront les devants ne se contentent pas de pourvoir les postes, elles structurent des systèmes de talents prévisibles et évolutifs, axés sur la réduction du MTTS et la protection des prestations. Cela commence par l’adoption d’une stratégie à canaux mixtes.
Une approche mixte associe la capacité des partenaires à un recrutement interne sélectionné pour les embauches stratégiques et à long terme. L’automatisation gère la logistique des gros volumes, comme l’acheminement des candidatures et la planification. Mais le cœur des décisions d’embauche, en particulier pour les postes techniques, reste fermement soumis au jugement humain. Cet équilibre permet de gagner en rapidité sans sacrifier la précision ou la responsabilité.
L’un des plus grands défis auxquels les entreprises sont actuellement confrontées n’est pas seulement l’embauche, mais aussi la protection de la bande passante IC et EM. En période de croissance, les cadres peuvent consacrer 20 % ou plus de leur temps à la sélection des CV, à l’organisation des entretiens et à la coordination des horaires. Cela réduit le rendement et fragmente la concentration. Les modèles de banc d’essai éliminent cette contrainte initiale, permettant aux ingénieurs internes de n’intervenir que lorsque l’adéquation technique ou culturelle finale doit être confirmée. Tout ce qui précède est déjà réglé.
Dans le même temps, les entreprises doivent vérifier la manière dont elles utilisent les systèmes de sélection basés sur l’IA. Nombre de ces outils introduisent des biais ou ne parviennent pas à saisir les capacités techniques spécifiques à un rôle. Les dirigeants doivent établir des points de contrôle, humains et non automatisés, pour s’assurer que le pipeline n’est pas filtré de manière inappropriée ou trop mécanisée.
Un autre changement clé consiste à s’éloigner du recrutement par à-coups. Ce mode de recrutement perd son élan, oublie le contexte antérieur et ne permet pas de constituer un vivier stable. À la place, les entreprises devraient développer des modèles stables : établir des relations avec leurs principaux fournisseurs de talents, utiliser des conditions d’engagement flexibles et conserver les connaissances institutionnelles grâce à des partenariats à long terme avec les talents.
Le signal est clair. Il ne suffit plus de pourvoir les postes plus rapidement. Le prochain avantage vient de la construction de systèmes de talents structurés et fiables qui minimisent la variance MTTS, préservent les ressources d’ingénierie et s’adaptent avec clarté. C’est ainsi que les entreprises les plus performantes feront face aux réalités du recrutement en 2025 et 2026. La cohérence, pas le hasard. La stratégie, pas l’improvisation.
Le bilan
Si vous traitez encore le recrutement comme une fonction de back-office, vous n’avez pas une vue d’ensemble de la situation. Les lacunes en matière de personnel ne ralentissent pas seulement les choses, elles érodent la production, déconcentrent vos meilleurs ingénieurs et font discrètement déraper les livraisons. Il s’agit là d’une responsabilité opérationnelle, et non d’un problème de recrutement.
Les équipes dirigeantes doivent pouvoir contrôler la rapidité avec laquelle elles rétablissent les capacités. Cela signifie qu’il faut suivre les bons indicateurs, réduire la lassitude des entretiens et construire des pipelines prévisibles et élastiques qui s’adaptent en fonction des besoins. Le MTTS n’est pas un simple chiffre. Il s’agit d’une mesure directe de la résilience de votre organisation en cas de départ de personnel, de changement de projet ou d’augmentation de la demande.
Les meilleures équipes ne gagnent pas parce qu’elles trouvent de meilleurs CV. Elles gagnent parce qu’elles structurent le recrutement de la même manière qu’elles structurent le produit : avec de l’intention, de l’automatisation là où c’est utile, et du jugement humain là où c’est important.
Il ne s’agit pas seulement d’aller plus vite. Il s’agit de savoir à quelle vitesse vous pouvez vous déplacer et de le faire sans rupture de livraison.
