Les mesures de productivité des développeurs doivent être transformées en résultats concrets.
Nous avons déjà suffisamment de cadres, DORASPACE, DX Core 4. Ils vous donnent des mesures telles que la fréquence de déploiement, le taux d’échec des changements et le délai d’exécution. C’est utile, mais seulement si vous êtes prêt à faire quelque chose avec ces informations. Le véritable effet de levier se produit lorsque vous utilisez ces données pour supprimer les frictions, isoler les retards et optimiser le débit.
Laura Tacho, directrice technique de DX, l’a dit clairement et simplement : « Les mesures de productivité des développeurs peuvent conduire à des améliorations significatives, il suffit de mettre en place les stratégies et les ressources nécessaires pour les appliquer. En d’autres termes, ce ne sont pas les mesures qui font le travail. C’est l’exécution qui l’est. Un signal sans action n’est que du bruit.
Ce qui compte ici, c’est la vitesse d’exécution. Si vous voyez des PR qui attendent trop longtemps pour être révisés, ou des suites de tests qui ne cessent de se casser la figure, corrigez le problème maintenant. Construisez des pipelines plus rapides. Améliorez les autorisations. Raccourcissez les délais d’intégration. Les données montreront où se situent les frictions, mais seule la direction peut donner la priorité à leur élimination. Sinon, vous avez des mesures sans dynamique.
Les dirigeants doivent se souvenir que suivre l’évolution de la situation sans s’adapter revient à regarder ses revenus baisser et à hausser les épaules. Ayez la discipline d’agir rapidement lorsque les mesures l’exigent. C’est ce qui différencie la performance réelle du théâtre.
Les indicateurs d’amélioration sont plus efficaces que les indicateurs de diagnostic génériques.
Il y a une différence entre connaître les performances de votre moteur et savoir ce qui le ralentit. La plupart des responsables de l’ingénierie se concentrent encore sur des mesures trop générales et trop lentes pour inciter à l’action. Des éléments tels que le temps de cycle ou la fréquence de déploiement sont importants, mais ce sont des rétroviseurs.
Laura Tacho souligne la nécessité de disposer de « mesures d’amélioration », c’est-à-dire de mesures étroitement définies, orientées et reflétant les performances actuelles de votre pipeline. Il s’agit notamment du temps nécessaire à la révision d’une demande d’extraction, du temps nécessaire à la première approbation, des durées de construction de l’IC ou des transferts actifs entre les développeurs. Ils sont souvent mesurables. Ils évoluent rapidement. Et si vous les observez attentivement, ils vous indiquent exactement ce qu’il faut corriger.
Les indicateurs de diagnostic sont utiles lorsque vous souhaitez obtenir une vue d’ensemble. Elles vous permettent de savoir où vous en êtes, en général. Mais si votre temps de cycle est trop long, elles ne vous diront pas pourquoi. Trop de dirigeants s’arrêtent à un chiffre alors qu’ils devraient creuser deux couches plus profondément. C’est là que l’ingénierie devient plus intelligente.
Si vous voulez une exécution claire, évitez les généralisations. Vous n’avez pas besoin d’un rapport de productivité de 90 pages. Vous avez besoin de cinq signaux à haute résolution qui évoluent en même temps que vous. Ce sont ces indicateurs qui créent une tension à laquelle vous pouvez répondre aujourd’hui, et non au trimestre suivant.
Pour les dirigeants, cela signifie qu’il faut pousser vos équipes à se demander : quels chiffres pouvons-nous réellement changer au cours de ce sprint ? Si les données ne permettent pas de prendre une décision d’ici vendredi, il s’agit probablement d’un mauvais signal.
Consacrer suffisamment de temps et s’assurer du soutien de l’exécutif
La plupart des critères de référence en matière d’ingénierie échouent au moment de la mise en œuvre, et non de la mesure. Vous pouvez disposer de données et d’outils solides et ne pas progresser pour autant. C’est ce qui se produit lorsque les dirigeants ne consacrent pas de temps, de personnel ou de capital à l’application des mesures. Les mesures sans temps d’exécution ne sont que des frais généraux administratifs.
Laura Tacho, directrice de la technologie chez DX, le dit clairement : « Nous devons passer du temps à investir dans ce domaine, sinon, à quoi bon mesurer ? ». Elle a raison. Les équipes de direction allouent souvent des fonds à des outils qui suivent les signaux des développeurs, mais ne créent pas de budget ou de bande passante pour résoudre les problèmes que ces outils révèlent. Il s’agit là d’un leadership inefficace.
Vous avez également besoin du soutien de la direction, car ces changements touchent à plusieurs fonctions, outils, infrastructures, intégration, temps alloué. Si vous n’obtenez pas l’aval de la direction, l’équipe ne peut pas investir là où c’est important. Tacho cite un chiffre concret : les développeurs perdent jusqu’à 20 % de leur temps chaque semaine à cause de l’inefficacité des outils et des processus. Cette perte s’aggrave trimestre après trimestre.
Il s’agit d’une question d’intention stratégique. Vous ne corrigez pas les goulets d’étranglement goulets d’étranglement passivement. Vous planifiez le changement tout comme vous budgétez la croissance. Cela implique des réunions d’information au niveau du conseil d’administration, des investissements interfonctionnels et un alignement visible de la direction. Il devrait être clair pour chaque responsable que l’amélioration de la productivité des développeurs est aussi urgente que l’amélioration de la mise sur le marché ou la réduction de la consommation d’énergie.
Prévoir des scénarios d’échec en définissant des seuils clairs
Une vision sans imprévus est incomplète. Les dirigeants fixent souvent des objectifs de réussite, mais oublient de définir comment l’échec est signalé et traité. C’est une lacune. Ignorer les conditions d’échec fait hésiter les équipes lorsque les indicateurs chutent, ce qui paralyse le progrès au lieu de le favoriser.
Tacho souligne la nécessité de concevoir des systèmes d’alerte précoce utilisant des seuils clairs. Par exemple, si le « délai de première révision » d’une demande d’extraction dépasse un certain nombre d’heures, le système doit en informer l’équipe. C’est un déclencheur d’action. Ce type de mécanisme transforme les mesures en boucles de rétroaction en temps réel qui font avancer le travail.
Lorsque les systèmes atteignent un point de rupture ou commencent à traîner, les équipes ne devraient pas avoir à deviner ce qu’elles doivent faire. Les seuils doivent déjà être en place. Dès qu’ils sont atteints, l’action démarre automatiquement, qu’il s’agisse d’une escalade du processus, d’un ajustement de l’outillage ou d’une réaffectation des ressources.
Plus vous définissez clairement les seuils d’échec, plus vos équipes d’ingénieurs deviennent autonomes et performantes. Le résultat est une exécution plus rapide, une réduction des temps d’arrêt et une responsabilisation plus claire.
Permettre aux équipes de s’approprier et de trier leurs données de productivité
Sans soutien structurel, les données relatives à la productivité des développeurs deviennent inertes. Dire aux équipes de « faire quelque chose avec les chiffres » n’est pas du leadership, c’est de la délégation sans stratégie. Si l’objectif est d’encourager l’action, l’organisation doit clarifier la propriété, les processus de triage et les voies d’escalade.
Laura Tacho, directrice technique de DX, le dit clairement : il ne suffit pas de donner un tableau de bord aux développeurs pour qu’ils changent. Les équipes doivent comprendre leurs priorités, savoir quand demander un soutien interfonctionnel et avoir l’autorité nécessaire pour apporter des correctifs. Elles ont besoin de cadres qui leur permettent d’agir sur ce qu’elles voient, qu’il s’agisse de plaider pour plus d’infrastructure, d’aborder les pipelines de CI défaillants ou de modifier les modèles de flux de travail.
L’amélioration se produit lorsque les équipes sont mises en place pour prendre des décisions, et pas seulement pour réagir à des objectifs imposés d’en haut. Cela signifie qu’il faut donner aux responsables de l’ingénierie et aux responsables techniques à la fois du contexte et de l’autonomie. L’appropriation mène à l’action, et l’action mène aux résultats, à des améliorations mesurables et traçables qui raccourcissent les délais et réduisent les inefficacités.
Les dirigeants devraient moins se concentrer sur la création de mandats que sur la mise en place de systèmes permettant aux équipes d’ingénieurs de prendre des mesures plus intelligentes. Lorsque les ingénieurs peuvent relier les mesures à un problème, en comprendre la cause profonde et obtenir le soutien nécessaire pour le résoudre, vous obtenez des cycles plus rapides et moins de blocages. C’est ainsi que l’ingénierie évolue efficacement.
Pour obtenir l’adhésion de la direction, il est essentiel de formuler les améliorations de la productivité des développeurs en termes clairs pour l’entreprise.
Des termes abstraits tels que « l’expérience du développeur » ne signifient rien s’ils ne sont pas clairs pour l’entreprise. Si vos équipes parlent d’améliorer la friction ou la vitesse du flux de travail, mais ne peuvent pas les relier au chiffre d’affaires, à la réduction des coûts ou à la vélocité du produit, elles ne trouveront pas d’écho auprès des parties prenantes exécutives.
Laura Tacho ne mâche pas ses mots. Selon elle, les responsables de l’ingénierie ne parviennent souvent pas à articuler les gains de productivité comme le feraient les services de vente, de marketing ou de finance. « L’expérience du développeur », dit-elle, « a un problème de ping-pong et de bière » – elle est perçue comme du vent si elle n’est pas liée à la production et à l’impact. La bonne façon de présenter les choses est simple : les améliorations de la productivité réduisent le taux de désabonnement, accélèrent la livraison, améliorent la qualité et augmentent le potentiel de revenus.
Toute initiative qui libère les développeurs des obstacles inutiles donne à vos meilleurs talents plus de temps pour livrer, répéter et résoudre les problèmes critiques de l’entreprise. Ce n’est pas un avantage. C’est un facteur de performance.
Pour les dirigeants : attendez des responsables de l’ingénierie qu’ils rendent compte de leur impact dans un langage proche de celui de l’entreprise. Si un investissement proposé permet d’économiser 50 heures de développement par sprint et de réduire le délai de mise sur le marché de 15 %, il est directement lié aux résultats financiers. Ce type de présentation permet de débloquer des fonds, d’obtenir un soutien et de réaliser des investissements à long terme.
L’utilisation d’un système équilibré de mesures permet d’éviter les jeux de hasard et d’obtenir des informations complètes sur la productivité.
Mesurer la productivité des développeurs à l’aide d’un seul indicateur crée des distorsions. Des mesures telles que les « PR par ingénieur » ou les « lignes de code » modifient le comportement dans la mauvaise direction une fois qu’elles deviennent des objectifs de performance. Il s’agit d’une réaction prévisible énoncée par la loi de Goodhart, qui prévient que lorsqu’une mesure devient un objectif, elle cesse d’être utile.
Laura Tacho, directrice technique de DX, aborde ce problème de front en remettant en question le système, et non le développeur. Si les développeurs jouent avec les signaux pour atteindre un quota, le modèle de mesure est défectueux. Le suivi d’un nombre réduit d’indicateurs à forte pression invite à des comportements involontaires. La solution consiste à concevoir un système de mesure multidimensionnel, dans lequel aucun indicateur ne domine l’interprétation.
Le débit, la durée du cycle, la fréquence de déploiement et le taux d’échec des changements, lorsqu’ils sont suivis ensemble, créent une responsabilité croisée. Si un chiffre monte en flèche alors que les autres stagnent, c’est le signe d’une manipulation ou d’une optimisation à court terme. En revanche, si tous les indicateurs s’améliorent en parallèle, cela confirme les gains réels.
Les dirigeants doivent insister sur cet équilibre. Une stratégie de mesure déséquilibrée ne survivra pas à la pression, surtout à grande échelle. L’objectif est la clarté sans distorsion, des données qui reflètent les progrès réels et permettent d’agir sans inciter à des comportements trompeurs.
Les initiatives de productivité des développeurs doivent être considérées comme des investissements stratégiques d’ingénierie plutôt que comme des projets autonomes.
La productivité des développeurs n’a pas besoin d’être réinventée. Le travail de base a déjà été effectué dans le cadre d’agiles et de DevOps. Ce qui a changé maintenant, c’est notre capacité à suivre, interpréter et mettre en œuvre des améliorations avec beaucoup plus de précision. Les outils sont meilleurs. Les données sont disponibles. Ce qui compte maintenant, c’est l’exécution.
Laura Tacho, directrice technique de DX, le dit clairement : les mesures et les tableaux de bord ne sont pas le produit, c’est le changement qui l’est. Vous ne pouvez pas vous contenter d’installer un logiciel, d’afficher des graphiques et de vous attendre à un impact systémique. Une véritable amélioration nécessite des changements culturels, des initiatives budgétisées, un alignement des dirigeants et un discours interne approprié.
Les responsables de l’ingénierie doivent rapidement faire évoluer leur communication. Aujourd’hui, les directeurs techniques les plus précieux sont ceux qui établissent un lien entre les corrections de processus au niveau du code et l’impact au niveau de l’entreprise. C’est ainsi que les financements sont débloqués. C’est ainsi que l’ingénierie gagne en autonomie. Une initiative de productivité solide, correctement encadrée, justifie un budget plus important, de meilleurs outils et des embauches plus importantes.
Il ne s’agit pas d’une tâche d’arrière-plan. Améliorer la productivité des développeurs signifie accélérer la capacité de votre entreprise à produire des résultats. Il s’agit d’une priorité à l’échelle de l’entreprise. La direction doit la traiter en conséquence.
Dernières réflexions
Le suivi des mesures sans action fait perdre du temps et induit les équipes en erreur. Ce qui compte, c’est de construire des systèmes qui mettent en évidence les problèmes réels, créent un retour d’information immédiat et débloquent l’exécution de l’ingénierie à grande échelle.
Vous n’avez pas besoin d’un autre tableau de bord. Vous avez besoin d’une structure qui permette à vos équipes de réagir lorsque les signaux s’allument. Cela signifie qu’il faut fixer des seuils clairs, allouer des ressources pour réparer ce qui est cassé et aligner vos responsables de l’ingénierie sur des objectifs commerciaux mesurables.
Les cadres ont un rôle essentiel à jouer à cet égard. Les gains de productivité ne se produisent pas de manière isolée. Ils nécessitent du temps, du soutien et des capitaux, fournis avec intention. Lorsque vous définissez les améliorations techniques en termes de vitesse, de revenus, de temps de fonctionnement et d’impact sur les clients, vous accélérez l’activité de l’entreprise.
Ignorez le théâtre de la productivité. Concentrez-vous sur les résultats. Soutenez les ingénieurs qui construisent votre avenir.
