Pourquoi les difficultés de l’Europe en matière de formation à l’IA freinent les entreprises

Lacunes dans la préparation de la main-d’œuvre européenne en matière d’IA

Les entreprises européennes ne suivent pas le rythme des États-Unis dans la préparation de leurs équipes à l’avenir du travail alimenté par l’IA. Alors que le potentiel de l’intelligence artificielle est exploité quotidiennement dans des secteurs allant de la logistique à la finance, de nombreux dirigeants européens n’ont pas encore adapté leurs capacités internes en conséquence. Il ne s’agit pas d’un problème mineur, mais d’un problème systémique. Le véritable problème réside dans le manque de formation cohérente et formelle proposée aux employés des entreprises européennes.

Selon une étude menée par Forrester, seuls 39 % des employés européens déclarent avoir reçu une formation formelle à l’IA. formation à l’IA. Aux États-Unis, ce chiffre est de 52 %. Il ne s’agit pas seulement d’un écart de pourcentage, mais d’un écart de compétitivité. Et il met en évidence un décalage plus important entre les intentions des dirigeants et l’exécution opérationnelle. De nombreux décideurs européens pensent que leur main-d’œuvre est formée. Les chiffres disent le contraire.

Il s’agit d’un faux sentiment d’élan. En l’absence d’une structure adéquate pour développer la maîtrise de l’IA, la plupart des équipes ne savent pas où elles en sont. Et dans une économie de plus en plus centrée sur l’IA, les lacunes en matière de compétences, en particulier au sein de votre personnel, sont un frein à la vitesse, à l’efficacité et à l’innovation. Si vos concurrents forment rigoureusement leur personnel, ils ne se contentent pas d’acquérir des outils ; ils développent une culture axée sur l’adaptabilité et la vision.

Indranil Bandyopadhyay, analyste principal chez Forrester, le dit clairement. Il a déclaré sans ambages que le manque de confiance, de compétences et d’investissements dans le domaine de l’IA en Europe constituait un défi majeur pour l « économie actuelle. Il ne s’agit pas d’un discours futuriste. C’est maintenant que ça se passe. Si les dirigeants n’agissent pas rapidement pour combler le déficit de compétences en matière d’IA, vous ne vous contenterez pas d » être à la traîne, vous risquerez de ne plus être pertinent du tout.

Désalignement entre les perceptions des dirigeants et la motivation des employés

Voici un problème pratique : trop de cadres européens pensent que leurs employés sont impatients d’apprendre l’IA, alors que les employés eux-mêmes ne sont pas de cet avis. Cet écart de perception ralentit l’adoption de l’IA plus que vous ne le pensez. Une mauvaise interprétation de la motivation entraîne des résultats insuffisants. Si votre personnel n’est pas aligné sur la mission, aucune stratégie ne pourra y remédier.

En Europe, 62 % des décideurs pensent que leur personnel non technique est motivé pour s’informer sur l’IA. Mais seuls 55 % des employés sont de cet avis. Aux États-Unis, l’alignement est fort : 63 % des dirigeants y affirment que leur personnel est motivé, et 64 % des employés américains sont du même avis. Cette synchronisation alimente l’engagement. C’est l’une des raisons pour lesquelles les entreprises américaines progressent plus rapidement dans ce domaine.

Ce que cela signifie pour les dirigeants européens est simple : ne présumez pas. Validez. Posez les bonnes questions. Faites participer les employés à la conversation dès le début. Si vous concevez des programmes de formation sans l’apport réel des personnes qui les utilisent, ils ne fonctionneront pas.

Cessez également de traiter formation à l’IA comme un projet secondaire. Elle fait désormais partie de votre infrastructure de base. C’est ce qui permet à votre personnel d’évoluer en même temps que la technologie. Attendre n’est pas neutre, c’est coûteux. Des talents qui ne sont pas engagés, pas formés et qui ne correspondent pas aux attentes de l’entreprise, c’est comme si vous faisiez fonctionner les opérations avec les freins serrés.

La solution réside dans un leadership qui écoute, s’aligne et agit. Si vous n’arrivez pas à convaincre vos équipes de s’engager dans l’IA parce qu’elles n’en voient pas la valeur, ou pire, parce qu’elles ne font pas confiance à ce que les dirigeants leur vendent, c’est de votre faute. Combler le fossé entre ce que pensent les dirigeants et ce que disent les employés, c’est ce à quoi ressemble une action intelligente de la part du niveau C. Il ne s’agit pas de réagir, mais de prendre des décisions. Il ne s’agit pas de réagir, mais de prendre des décisions.

La peur de l’automatisation entrave l’adoption de l’IA

L’un des principaux obstacles à l’adoption de l’IA dans les organisations en Europe est la peur. Un segment significatif de travailleurs pense que l’IA est une menace directe pour leur emploi. Cette perception ralentit la mise en œuvre et tue l’élan avant même qu’il ne commence. C’est une question d’anxiété. Et si vous ne l’abordez pas, votre investissement dans l’IA sera ignoré ou sous-utilisé par ceux-là mêmes qui sont censés en bénéficier.

L’enquête 2024 « Future of Work » de Forrester met en évidence la profondeur de ce problème avec une grande clarté. Seuls 7 % des travailleurs pensent qu’ils perdront leur emploi à cause de l’automatisation au cours de l’année à venir, mais cette inquiétude passe à 32 % dans les deux à cinq ans et à 28 % dans les six à dix ans. Cela signifie que près de 70 % de votre vivier de talents travaille dans l’hypothèse d’une perte d’emploi future.

Les gens ne sont pas faits pour s’engager dans quelque chose qui, selon eux, les éliminera de l « équation. Ainsi, lorsque vous mettez en place des outils d’intelligence artificielle sans stratégie de communication de l’objectif et de l’impact, attendez-vous à une résistance. Et cette résistance n’est pas passive. Elle s » étend à la prise de décision, à la collaboration et aux opérations quotidiennes.

Les dirigeants doivent montrer, et pas seulement dire, ce que l’IA rend possible. Utilisez des démonstrations, mettez en avant les victoires et formez-vous à des scénarios réels. Vos équipes ne doivent pas se contenter d’utiliser la technologie, elles doivent en comprendre la valeur dans le cadre de leurs fonctions. Cela signifie qu’il faut instaurer la confiance, et pas seulement des outils. Car si votre personnel ne croit pas en la mission, l’adoption de l’IA ne se fera pas, quel que soit le degré d’avancement de la technologie.

Nécessité d’un cadre d’apprentissage mixte pour une formation efficace à l’IA

Vous ne pouvez pas développer la capacité d’IA dans votre entreprise avec un seul module de formation ou une série de vidéos. Vous avez besoin d’une structure, d’une structure délibérée et efficace. Cela signifie que vous devez utiliser une approche d’apprentissage mixte qui combine différentes méthodes en un système cohérent. C’est indispensable si vous voulez obtenir des résultats durables.

Forrester propose le modèle 10-20-70 : 10 % de l’apprentissage devrait provenir de formats structurés comme les cours en classe et en ligne, 20 % de l’apprentissage social comme la collaboration entre pairs et le mentorat, et 70 % d’expériences pratiques. Cette répartition fonctionne parce qu’elle s’adapte à la manière dont les gens apprennent réellement. Il s’agit de mettre en place des applications durables dans le monde réel, et pas seulement de réussir un examen.

Mais ne confondez pas activité et impact. Les dirigeants ne doivent pas se contenter de fournir un accès à l’apprentissage, ils doivent l’intégrer dans le modèle opérationnel de l’entreprise. Cela signifie qu’il faut intégrer la formation à l’IA à des projets réels, associer des membres de l « équipe pour un apprentissage partagé et mettre continuellement à jour le matériel au fur et à mesure de l » évolution de la technologie. Ce qui fonctionnait il y a 12 mois est déjà dépassé à ce rythme de changement.

Les dirigeants doivent privilégier les cycles de formation récurrents, et non les événements ponctuels. L’IA n’est pas statique. Les algorithmes s’améliorent, les cas d’utilisation changent, l’impact s « étend. Les connaissances de votre équipe doivent suivre. La mise en place d’une infrastructure de formation interne qui évolue avec la technologie élimine les frictions à long terme et vous permet d » être plus rapide que vos concurrents qui essaient constamment de rattraper leur retard. Il s’agit de développer la maturité.

La confiance managériale comme catalyseur d’une participation réussie à la formation

La plupart des dirigeants se concentrent sur la technologie et les outils, mais le véritable moteur d’une adoption réussie de l’IA est la confiance. Plus précisément, la confiance entre les managers et leurs équipes. Selon les conclusions de Forrester, les employés qui font confiance à leurs managers sont beaucoup plus susceptibles de participer à des programmes de formation formelle à l’IA.

Lorsque le leadership est cohérent, transparent et encourageant, les employés sont plus ouverts au changement. Ils pensent que les nouveaux systèmes ne sont pas seulement des mesures de réduction des coûts, mais qu’ils constituent des étapes vers une réelle productivité et une évolution de l’entreprise. Si cette confiance n’existe pas, les employés reculent instinctivement. Ils considèrent tout changement, en particulier en ce qui concerne l’IA, comme un risque plutôt que comme un moyen d’aller de l’avant.

La leçon à tirer pour les dirigeants est directe : l’instauration de la confiance est un avantage concurrentiel. Il ne s’agit pas d’une compétence non technique, mais d’une exigence fondamentale. Les managers devraient être les premiers à se perfectionner, à communiquer clairement sur les raisons de la mise en œuvre de l’IA et à montrer à leurs équipes comment elle améliore, et non remplace, leurs contributions. Cela nécessite de l’honnêteté, de la clarté et des interactions en face à face, et non des messages abstraits émanant des services de communication de l’entreprise.

La confiance s’étend également. Lorsqu’une équipe constate un engagement ouvert et axé sur les résultats de la part de son responsable, cela se propage latéralement dans toute l’entreprise. La résistance se transforme en coopération. C’est alors que la formation devient plus qu’une formalité, elle s’inscrit dans votre rythme de fonctionnement.

Impliquer les salariés dans la conception de systèmes d’IA génératifs

L’adoption de l’IA générative (GenAI) ne commence pas par le déploiement, mais par l’implication. Les recommandations de Forrester sont claires : les équipes de terrain doivent participer à la construction et à l’intégration de l’IA générative dans leurs flux de travail.

Lorsque vous incluez les employés dans la conception et le déploiement des systèmes GenAI, ils comprennent le raisonnement qui sous-tend le fonctionnement de ces systèmes. Ce contexte est important, car sans lui, l’IAO peut donner l’impression d’être une directive déconnectée et imposée d’en haut. Avec lui, l’adoption augmente et les résultats s’améliorent. Le système devient plus pertinent et les employés s’investissent davantage.

Les dirigeants devraient aborder le développement de la GenAI comme un processus de collaboration. Au lieu de développer des systèmes de manière isolée et de les proposer ensuite à l’ensemble de l’entreprise, il convient de faire appel très tôt à des représentants de différentes fonctions. Les ingénieurs, le personnel d’exploitation, les responsables du marketing ont tous une vision différente du risque, de l’efficacité et de la production. Ces perspectives sont essentielles si l’on veut que les outils de GenAI soient adoptés et utilisés à grande échelle.

L’objectif de l’IA générative n’est pas seulement l’automatisation. C’est l’accélération. Si les employés comprennent les décisions et les résultats de l’IA générative, ils peuvent affiner les entrées, signaler les limites et repérer les opportunités. Cette boucle de rétroaction améliore les performances du système au fil du temps.

Intégrer votre personnel dans le processus de développement ne vous ralentit pas, mais vous accélère là où cela compte : l’adhésion, l’efficacité et la préparation à l’avenir. C’est ainsi que vous dirigez une entreprise qui développe réellement la GenAI, et pas seulement qui l’installe.

Principaux enseignements pour les décideurs

• La préparation de l’Europe à l’IA piétine : Les entreprises européennes sont à la traîne des entreprises américaines en ce qui concerne la préparation de leur main-d’œuvre à l’IA en raison d’une formation incohérente et moins fréquente. Les dirigeants doivent donner la priorité à des initiatives structurées et formelles de formation à l’IA afin de rester compétitifs et d’assurer la pérennité de leurs activités.
• Une motivation mal évaluée des employés ralentit l’adoption de l’IA : Il existe un décalage évident entre les perceptions des dirigeants et la motivation des employés à apprendre l’IA en Europe. Les dirigeants devraient évaluer directement le sentiment de la main-d’œuvre et impliquer les employés dès le début afin d’aligner les initiatives de formation sur la demande réelle.
• La peur de l’automatisation nuit au progrès : De nombreux employés européens craignent de perdre leur emploi à cause de l’automatisation, ce qui crée une résistance aux outils d’IA. Les dirigeants devraient répondre à ces craintes par une communication transparente et une formation pratique qui met l’accent sur les opportunités, et non sur le remplacement.
• La formation doit être structurée et continue : Les efforts d’apprentissage ponctuels ou informels sont inefficaces ; une formation efficace combine l’instruction formelle, l’apprentissage par les pairs et la pratique dans le monde réel. Les cadres devraient adopter un modèle d’apprentissage 10-20-70 et s’engager à suivre des cycles continus pour développer des compétences durables en matière d’IA.
• La confiance stimule la participation à la formation : Les employés sont plus enclins à s’engager dans une formation à l’IA lorsqu’ils font confiance à leurs managers. Les dirigeants doivent donner aux managers de première ligne les moyens de diriger avec clarté et cohérence, pour que la confiance se traduise par une plus grande participation à la formation.
• L’implication des employés stimule le succès de GenAI : L’implication des employés dans la conception du système GenAI les aide à comprendre et à accepter la technologie, ce qui conduit à une adoption plus large. Les décideurs devraient intégrer des contributions interfonctionnelles au cours du développement afin de garantir la pertinence et d’améliorer les performances.