Les mesures traditionnelles de productivité sont dépassées et insuffisantes
Le lieu de travail a changé. Mais les indicateurs ? Pas vraiment. De nombreuses entreprises utilisent encore des systèmes dépassés pour évaluer les personnes, comme les heures travaillées, les courriels envoyés ou les tâches accomplies. Ces mesures avaient peut-être un sens lorsque les tâches étaient répétitives et que le rendement était simple. Mais aujourd’hui, le travail repose sur l’intelligence, la résolution de problèmes et l’innovation. Mesurer le temps passé devant un ordinateur portable ne vous dira pas si la personne progresse sur une idée révolutionnaire ou si elle résout les problèmes des clients d’une manière qui apporte réellement de la valeur.
Dans la plupart des entreprises modernes, il n’y a plus de frontière nette et linéaire entre l’activité et la production. La valeur est désormais créée dans des environnements de collaboration, des efforts interfonctionnels, des idées stratégiques, des cycles de développement de logiciels, des travaux créatifs qui sont difficiles à quantifier. Les anciennes mesures fondées sur la pensée de l’ère industrielle ne rendent pas compte de ces contributions. Le nombre d’e-mails n’est pas synonyme d’efficacité. Les heures passées en réunion ne reflètent pas les progrès accomplis. C’est pourquoi s’en tenir à ces mesures dépassées est trompeur.
Lorsque les dirigeants s’appuient trop sur ces mesures héritées du passé, ils passent à côté de la situation dans son ensemble et, plus important encore, ils compliquent la tâche des équipes en matière d’innovation. Vous finissez par récompenser des comportements qui semblent productifs en surface, mais qui n’apportent pas de réelle valeur ajoutée en profondeur. C’est une perte de temps, d’argent et de talent.
Le changement se fait attendre, mais il doit être intentionnel. Les organisations doivent s’assurer qu’elles suivent les bonnes choses. Cela signifie qu’il faut comprendre le type de résultats que l’on souhaite obtenir, puis mesurer d’une manière qui corresponde à ces résultats. Vous ne pouvez pas gérer ce que vous ne comprenez pas, et dans l’environnement actuel, la compréhension provient de meilleures données, d’un contexte plus large et d’une vision centrée sur l’humain.
Selon l’enquête 2024 Global Human Capital Trends de Deloitte, 74% des cadres ont déclaré que trouver de meilleurs moyens de mesurer la performance au-delà de la productivité traditionnelle était une priorité absolue. Mais le problème est là : seuls 17 % d’entre eux affirment qu’ils le font bien. C’est ce fossé qu’il nous faut combler. Celles qui y parviendront bénéficieront d’un avantage certain en termes de performances, d’innovation et de fidélisation des talents. Les autres resteront bloqués dans un système qui ne correspond plus à la manière dont le travail est effectué.
Si votre entreprise mesure toujours ses résultats de la même manière qu’il y a dix ans, il est temps de commencer à repenser ce qu’est une bonne performance. Commencez à vous poser la question : Mesurez-vous l’activité ou l’impact ? Car seul l’un des deux permet de progresser.
Passer de la productivité à la performance humaine
Nous sommes entrés dans une nouvelle ère du travail. Lorsque les entreprises se concentrent uniquement sur la production, elles passent à côté de signaux essentiels concernant la santé et le potentiel de leur personnel. C’est là que la performance humaine entre en jeu. Il s’agit d’une vision plus large et plus complète de la contribution des personnes, non seulement en termes de résultats commerciaux, mais aussi en termes de bien-être, de croissance et de durabilité à long terme.
Si vous ne recherchez que des chiffres trimestriels, vous n’obtiendrez que des résultats limités. Les organisations qui vont plus loin, celles qui mesurent la la résilience psychologiqueLes organisations qui vont plus loin, celles qui mesurent la résilience psychologique, la motivation, les capacités et l’inclusion, tendent à être plus performantes sur plusieurs fronts que le seul chiffre d’affaires. De meilleures performances humaines se traduisent directement par un engagement plus profond, un apprentissage plus rapide et un taux de rotation plus faible. Il s’agit là d’indicateurs stratégiques permettant de déterminer si votre entreprise est en mesure de s’adapter, d’être compétitive et de s’adapter à un marché en constante évolution.
Hitachi l’a bien compris. Elle a lancé une initiative interne axée sur le suivi du bonheur des travailleurs, en utilisant des wearables et l’IA pour donner des suggestions aux employés au cours de la journée. Ces outils n’avaient pas pour but de surveiller, mais de permettre. Les résultats ? Le bonheur s’est amélioré. Le capital psychologique, des éléments tels que la motivation et la confiance en soi, a bondi de 33 %. Les ventes horaires des centres d’appel ont augmenté de 34 %. Les ventes au détail ont augmenté de 15 %. Les bénéfices de l’entreprise ont augmenté de 10 %. Les gens n’étaient pas seulement plus heureux, ils étaient plus performants parce qu’ils bénéficiaient des conditions nécessaires pour le faire.
Les dirigeants doivent cesser de séparer les stratégies humaines des stratégies commerciales. Il s’agit de la même chose. La durabilité humaine, c’est-à-dire le renforcement des compétences, de bons salaires, une meilleure santé et un sentiment d’appartenance, est un modèle de croissance pour l’entreprise. La main-d’œuvre que vous attirez et développez est votre ressource la plus évolutive. Il est important de la mesurer correctement.
Les meilleures entreprises ont déjà compris une chose : la création de valeur n’est pas seulement une mesure financière. Il s’agit d’une valeur partagée. Lorsque vos indicateurs reflètent cela, vos équipes vont plus loin, plus vite et avec moins d’épuisement en cours de route.
Les technologies de données et d’IA apportent une approche nuancée de la mesure de la performance.
Les outils sont là. Les organisations peuvent aujourd’hui collecter et analyser plus de données sur les effectifs que jamais auparavant, et si vous utilisez ces données correctement, vous obtiendrez une vision beaucoup plus précise de la contribution réelle des personnes. Au lieu de se fier à des hypothèses générales ou à d’anciennes mesures de productivité, l’IA et les outils numériques permettent aux entreprises d’observer des modèles de comportement, de collaboration et de résultats qui n’étaient pas visibles auparavant.
Les données des calendriers et des courriels, les flux de communication des équipes et les plateformes de collaboration peuvent révéler l’efficacité des interactions entre les équipes. Il ne s’agit pas seulement de la fréquence de ces interactions, mais aussi de leur importance. Grâce à l’IA, les entreprises peuvent analyser la qualité du code, le ton émotionnel du service client et les points de friction dans les flux de travail avec un minimum de bruit. Les informations sont immédiates et exploitables.
Prenons l’exemple de MetLife. Les agents du service clientèle traitent environ 700 appels par semaine. L’entreprise a intégré le coaching par l’IA pour aider ces agents à améliorer leurs conversations. Le résultat ? La satisfaction des clients a augmenté de 13 %.
Les centres d’appels ne sont pas les seuls concernés. Une grande entreprise mondiale du secteur de l’énergie a utilisé les données des badges électroniques pour comprendre les modes de collaboration au sein de l’équipe. Elle a réaménagé les espaces de travail physiques en fonction de ces données, ce qui a permis un gain d’efficacité de 5,3 % sur l’ensemble des flux de travail. Autre exemple, un équipementier automobile a activé l’analyse vidéo basée sur l’IA dans ses usines. Il a découvert que l’aménagement des postes de travail était source de fatigue et de ralentissement. La résolution de ce problème a permis de réduire les temps morts et d’améliorer à la fois la production et l’expérience des travailleurs.
Il s’agit d’une stratégie alimentée par des informations en temps réel. Mais pour y parvenir, les dirigeants ne doivent pas se contenter de collecter des données. Vous devez comprendre leur valeur, les relier à vos objectifs et agir rapidement. Grâce à l’IA, le délai entre la détection et la résolution d’un problème ne cesse de se réduire. C’est la productivité redéfinie, non pas comme du temps passé, mais comme de la valeur créée.
Confiance organisationnelle et implication des travailleurs pour une utilisation efficace des données
Vous pouvez avoir les outils les plus avancés, les meilleurs algorithmes, mais si vos équipes n’ont pas confiance dans la manière dont les données sont utilisées, il n’y aura pas d’amélioration réelle. Les gens doivent comprendre pourquoi les données sont collectées, en quoi elles leur sont utiles et ce qui en est fait. Cette clarté réduit les résistances et augmente la volonté de s’engager.
Les dirigeants partent souvent du principe que les employés s’opposeront à toute forme de contrôle. La réalité est plus équilibrée. L’étude de Deloitte montre que les cadres et les employés sont largement d’accord sur les sources de données acceptables, comme les courriels, les calendriers et les outils de collaboration. Mais la confiance dans l’utilisation responsable des données s’effondre lorsqu’il n’y a pas de transparence. Les travailleurs ont besoin de choix. Ils veulent avoir leur mot à dire dans les systèmes qui sont censés refléter et soutenir leurs performances. Si ces systèmes ne sont pas cocréés ou expliqués clairement, la confiance s’érode, même en cas de consentement.
C’est pourquoi la transparence n’est pas facultative. Elle doit couvrir ce qui est mesuré, à quelle fréquence, dans quel but et qui en prend connaissance. Prévoyez des boucles de rétroaction. Laissez les employés façonner la conception des mesures. Lorsque les données sont utilisées en collaboration, elles permettent une compréhension commune des objectifs, des points problématiques et des opportunités de croissance. L’effet psychologique qui en résulte est réel et s’amplifie au fil du temps.
Les avantages sont énormes. L’analyse des résultats prédictifs de Deloitte a révélé que la confiance dans l’utilisation des données d’une organisation augmente la probabilité de croissance de l’entreprise d’environ 50 %. Cela devrait suffire à justifier une communication claire et bidirectionnelle autour des données de performance dans l’agenda de tout dirigeant.
Les pressions externes et la surcharge de données remettent en question l’adoption de mesures de la performance humaine
La plupart des dirigeants souhaitent disposer de meilleurs moyens pour mesurer les performances. L’intention est là. Mais l’exécution traîne, et la raison en est la pression et la complexité. Les conseils d’administration, les investisseurs et les marchés exigent des gains de productivité à court terme. Avec l’inflation, le resserrement des marges et l’incertitude économique mondiale, la pression exercée pour obtenir des résultats immédiats l’emporte sur les évolutions à plus long terme vers des mesures plus durables de la performance humaine.
Dans le même temps, les dirigeants sont inondés de données. Chaque outil, chaque plateforme, chaque processus génère des mesures, certaines utiles, la plupart inutiles. Il en résulte du bruit. Les organisations finissent par s’asseoir sur d’énormes ensembles de données sans avoir la clarté nécessaire pour en extraire des informations exploitables. Ce n’est pas qu’elles s’en moquent. C’est qu’elles ne savent pas où chercher ni quelles sont les priorités. Ils reviennent donc aux fondamentaux : effectifs, rendement horaire, livrables enregistrés. Des mesures qui semblent fiables, mais qui ne reflètent pas la façon dont le travail se déroule aujourd’hui.
Cela crée un goulot d’étranglement. Les dirigeants sont contraints de prendre des décisions rapides basées sur les données les plus visibles, généralement les résultats suivis, plutôt que sur des mesures plus nuancées telles que l’efficacité de la collaboration, le développement des compétences ou l’épuisement émotionnel. Cette approche peut faciliter l’établissement des rapports trimestriels, mais elle ne permet pas de créer une main-d’œuvre résiliente ni d’accroître la valeur de l’entreprise à long terme.
Pour sortir de cette situation, les équipes dirigeantes doivent faire deux choses. Tout d’abord, définir ce qui compte réellement, tant au niveau des résultats commerciaux que des résultats humains. Ne mesurez pas tout – mesurez ce qui fait avancer l’organisation et les individus qui la composent. Deuxièmement, investir dans la structure et les talents nécessaires pour analyser et agir rapidement sur la base de ces informations. Si l’on ne passe pas d’une mesure réactive à une conception intentionnelle, le suivi des performances humaines finit par être reporté chaque trimestre.
La recherche le confirme. Alors que 74 % des cadres affirment qu’il est essentiel de redéfinir les indicateurs de performance, seuls 17 % d’entre eux déclarent que leur organisation le fait de manière efficace. Plus révélateur encore, seuls 8 % d’entre eux affirment être à la pointe dans ce domaine.
Le « théâtre de la productivité » et l’épuisement professionnel signalent l’échec des mesures traditionnelles
Lorsque les équipes commencent à travailler uniquement pour paraître productives, au lieu de se concentrer sur les résultats réels, vos mesures ont échoué. Ce schéma, souvent appelé « théâtre de la productivité », est un problème croissant, en particulier dans le cadre du travail hybride et à distance. travail hybride et à distance à distance. Les employés commencent à optimiser leur visibilité plutôt que leur valeur. Ils envoient des courriels supplémentaires, assistent à des réunions inutiles et travaillent de longues heures, non pas parce qu’ils obtiennent des résultats, mais parce qu’ils pensent que cela répond aux attentes de la direction.
C’est le résultat indirect d’une mesure erronée. Lorsque les performances sont jugées en fonction du volume d’activité plutôt que de l’impact réel, les gens concentrent naturellement leur temps et leur énergie sur ce qui est récompensé. Si le système renforce la surveillance constante et le suivi horaire, c’est là que l’attention se portera. Le problème, c’est que rien de tout cela ne reflète l’engagement, l’innovation ou la contribution réels.
Dans le même temps, les pratiques de surveillance introduites au début du travail à distance, telles que l’enregistrement des frappes au clavier et le suivi des écrans, ont donné à de nombreuses équipes le sentiment d’être surveillées au lieu d’être soutenues. Les effets secondaires sont évidents : stress accru, baisse de la satisfaction professionnelle et désengagement accru. Les gens s’épuisent à courir après des indicateurs qui ne correspondent pas à un travail utile ou à des performances à long terme.
Vous ne pouvez pas construire une culture performante sur une base de méfiance. Si vous continuez à pousser les gens à prouver qu’ils sont occupés au lieu de leur permettre de faire leur meilleur travail, vous sapez votre propre stratégie. Le résultat est une main-d’œuvre fatiguée et réactive, enfermée dans des activités qui n’apportent qu’une valeur ajoutée limitée. C’est un risque pour toute entreprise qui s’appuie sur la pensée adaptative, l’amélioration continue ou l’orientation client.
Les dirigeants doivent repenser leur approche. Arrêtez d’attacher de la valeur à l’activité numérique et commencez à définir la performance en fonction des résultats qui comptent réellement, de l’impact sur les clients, de la vitesse d’innovation, des objectifs stratégiques et de la durabilité humaine. Ce changement supprime l’incitation à la surenchère de performances et permet aux employés de se concentrer sur le travail qui stimule réellement la croissance de l’entreprise.
L’absence de modèles de performance fondés sur la confiance a un impact sur le moral et conduit à une mauvaise affectation des ressources et à la stagnation. Si vous êtes sérieux au sujet de la productivité, arrêtez de considérer l’activité comme une approximation de celle-ci.
Les nouveaux systèmes de performance doivent être adaptés, axés sur le développement et s’inscrire dans le cadre de stratégies plus larges en matière de talents.
Les systèmes traditionnels de gestion des performances n’ont pas été conçus pour répondre aux exigences actuelles. Les bilans annuels, les notations uniques et les évaluations descendantes ne donnent pas aux dirigeants ou aux employés ce dont ils ont besoin. Le système n’évolue pas assez vite et ne reflète pas l’évolution réelle du travail, des compétences et de la dynamique d’équipe. C’est pourquoi la performance doit passer de modèles d’évaluation statiques à des systèmes de développement en temps réel qui soutiennent la croissance et s’alignent sur des stratégies plus larges en matière de talents.
Commencez par adapter les mesures à votre contexte. Ce que vous mesurez dans un centre d’appel ne s’appliquera pas à une équipe de R&D ou à une fonction logistique. Un système de performance humaine doit s’aligner sur les rôles, les objectifs et les conditions propres à chaque équipe. Par exemple, un centre d’appel qui se concentre sur la durée moyenne d’un appel peut passer à côté d’indicateurs tels que la capacité de vente incitative ou la satisfaction du client – des mesures qui reflètent souvent mieux la valeur apportée. Dans le domaine de la logistique, le fait de se concentrer uniquement sur le débit unitaire risque de masquer les signes de fatigue des travailleurs ou les problèmes de sécurité.
En même temps, le développement doit être intégré dans le processus. Le retour d’information doit être continu et non épisodique. Les outils d’IA peuvent désormais extraire des données de sources multiples pour donner aux managers et aux employés un retour d’information en temps réel et impartial qui permet de s’améliorer au quotidien. Les dirigeants peuvent utiliser ces informations non seulement pour évaluer les performances, mais aussi pour encadrer les personnes, identifier les besoins d’apprentissage et repérer le potentiel de leadership futur. Si l’on procède correctement, on crée un système axé sur la progression, et pas seulement sur le suivi des performances.
Cette approche permet également de réduire les préjugés. Un retour d’information régulier, étayé par des données, rend les évaluations des performances plus cohérentes et plus justes. Et lorsque les employés savent comment ils sont évalués et ce qu’ils peuvent faire pour s’améliorer, ils sont plus susceptibles de rester engagés et motivés. Cela suffit à améliorer la fidélisation et à réduire les frictions créées lorsque les travailleurs se sentent déconnectés des normes de performance.
Il est essentiel que ces nouvelles mesures soient intégrées dans l’ensemble du cycle de vie des talents, depuis l’embauche et l’intégration jusqu’au développement de carrière et à la mobilité interne. Lorsque les données relatives aux performances alimentent les décisions de promotion, les investissements dans l’apprentissage et la planification de la succession, les entreprises deviennent plus adaptables et mieux alignées. Il en résulte des réserves de talents plus solides et un meilleur positionnement face à la concurrence.
Les dirigeants doivent se poser la question suivante : vos systèmes de performance poussent-ils les gens à obtenir des résultats significatifs, ou les maintiennent-ils simplement occupés et conformes ? La réponse à cette question déterminera dans quelle mesure votre personnel réagit au changement et dans quelle mesure votre pipeline de dirigeants est réellement prêt.
Une gouvernance responsable des données est essentielle pour maintenir la confiance et la conformité de l’organisation.
À mesure que les entreprises s’appuient davantage sur les données et l’IA pour mesurer et soutenir la performance humaine, la marge d’erreur se réduit. Si vous utilisez des données pour évaluer les personnes, façonner les décisions ou informer les stratégies de talents, cela doit être fait de manière responsable. Cela signifie des politiques transparentes, des structures de consentement claires et des garanties qui protègent à la fois l’entreprise et l’individu. Si vous ne le faites pas, la confiance s’érodera et vous vous exposerez à des risques réels, qu’ils soient liés à la réputation, à la législation ou à la stratégie.
Les travailleurs sont de plus en plus à l’aise avec la collecte de données, en particulier lorsqu’elle les aide à mieux faire leur travail. Mais il y a des limites. L’étude de Deloitte montre que les dirigeants et les travailleurs sont largement d’accord sur les sources acceptables telles que les courriels et les calendriers. Si vous vous aventurez dans des domaines tels que les données biométriques ou la géolocalisation sans instaurer la confiance ou assurer le contrôle, vous vous heurterez à des réactions négatives, à des hésitations, voire à l’attrition.
La gouvernance apporte contrôle et clarté. Les travailleurs doivent savoir quelles données sont collectées, à quoi elles servent et qui y a accès. Le consentement est un signal d’alignement. Les entreprises qui sont à la pointe dans ce domaine donnent aux employés une visibilité sur les données, et ne se contentent pas d’utiliser ces données pour les surveiller. Elles regroupent et anonymisent les données afin de protéger la vie privée des individus tout en permettant à l’organisation d’obtenir des informations.
L’IA rend ce point encore plus important. Si la technologie offre des avantages considérables (modélisation prédictive, retour d’information continu, reconnaissance des formes), elle peut également amplifier les risques si elle est utilisée sans garde-fou. Tout biais dans le système, tout manque de transparence dans la manière dont les résultats sont générés ou les décisions prises, peut rapidement entamer la confiance des employés. C’est pourquoi l’utilisation responsable de l’IA doit être fondée sur des cadres éthiques, faire l’objet d’audits réguliers et se concentrer sur l’amélioration des performances, et non sur leur jugement.
Le véritable avantage revient aux entreprises qui traitent les données comme un partenariat. Lorsque les travailleurs sont convaincus que leurs données sont traitées équitablement et utilisées de manière à les aider à réussir, ils sont beaucoup plus susceptibles de contribuer pleinement. Et c’est ce qui favorise les performances à long terme.
Les équipes dirigeantes doivent agir maintenant pour institutionnaliser des pratiques responsables en matière de données, avant que l’adoption des technologies ne dépasse leur capacité à les gérer. L’intégration de la protection de la vie privée, de l’éthique et de la participation des travailleurs dans le système que vous construisez ne ralentira pas le progrès. Elle le protégera.
Dernières réflexions
La façon dont nous mesurons les performances doit s’adapter à la façon dont le travail se déroule réellement. Les mesures traditionnelles de la productivité sont peut-être encore confortables, mais elles ne reflètent plus la manière dont la valeur est créée. Si vos équipes sont animées par la perspicacité, la collaboration, la créativité et l’innovation, la mesure de la production en fonction du volume ou de l’activité ne vous permettra tout simplement pas d’y parvenir.
La performance humaine est la nouvelle référence. Cela signifie qu’il faut se concentrer sur les résultats, utiliser les bonnes données et aligner les mesures sur les objectifs de l’entreprise et la durabilité humaine. Bien menée, cette démarche permet de renforcer l’engagement, d’améliorer la prise de décision et d’assurer une résilience à long terme.
Les dirigeants doivent prendre la tête de ce changement. Les outils existent déjà. Ce qui manque, c’est l’état d’esprit. Créez des systèmes qui favorisent la confiance, la transparence et la croissance ciblée. Co-concevez vos indicateurs. Utilisez l’IA, mais à bon escient. Et n’oubliez pas : l’avenir de l’entreprise n’est pas seulement plus rapide ou plus léger, il est aussi plus humain. Les organisations qui construisent des systèmes de performance autour de cela gagneront. Les autres continueront à optimiser pour un passé déjà révolu.
